Rapport au Parlement 2011-2016

MESSAGE DE LA SOUS-MINISTRE

INTRODUCTION

À PROPOS DE L'ÉCOLE

• Qui nous sommes et ce que nous faisons
• Comment nous nous y prenons

NOS RÉALISATIONS

• L'École il y a cinq ans
• Les fondements du changement
• L'écosystème d'apprentissage de l'École
• Le programme d'apprentissage commun
  • Perfectionnement de base
  • Perfectionnement spécialisé
  • Perfectionnement en gestion
  • Perfectionnement des cadres

LA SITUATION ACTUELLE

• Obtention de résultats : rendre l'apprentissage plus pertinent, adapté et accessible
• Preuves de valeur

LES PROCHAINES ÉTAPES

CONCLUSION

ANNEXE A – LE RENDEMENT SELON LES CHIFFRES

• Les gains d'efficience

ANNEXE B – LE RENFORCEMENT DE LA GOUVERNANCE

À titre de sous-ministre et présidente de l'École de la fonction publique du Canada (l'École), j'ai le plaisir de faire rapport des activités de l'École pour la période s'échelonnant du 1^er décembre 2011 au 30 novembre 2016. Ce rapport est présenté en vertu du paragraphe 19(3) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, qui stipule que l'organisation doit présenter un tel rapport tous les cinq ans.

L'École a changé considérablement au cours des cinq dernières années, et plus récemment, elle a transformé son approche en matière d'apprentissage pour rendre celui-ci plus pertinent, mieux adapté et accessible. Nous avons transformé notre modèle opérationnel, entrepris un examen complet et le renouvellement de notre programme d'apprentissage et modernisé notre plateforme d'apprentissage en fonction des priorités du gouvernement et de la fonction publique. Nous travaillons en étroite collaboration avec les organisations et les ministères clients pour établir une culture axée sur l'apprentissage au sein de la fonction publique.

Dans le contexte de l'initiative Objectif 2020 et du renouvellement de la fonction publique dans son ensemble, l'École contribue à la création d'une fonction publique plus mobilisée, novatrice, agile et capable de respecter les normes les plus rigoureuses de rendement et de produire des résultats pour les Canadiens.

Wilma Vreeswijk

Depuis la publication du Rapport au Parlement 2006-2011, l'École de la fonction publique du Canada (l'École) a changé considérablement. En effet, elle est passée d'un modèle fondé principalement sur l'apprentissage en salle de classe et le recouvrement des coûts, à un système plus moderne, accessible et axé sur la technologie. Cela lui a permis de maintenir le caractère pertinent et opportun des services d'apprentissage offerts à la fonction publique, services qui sont offerts sans frais pour l'apprenant à titre individuel.

Au moyen d'une nouvelle approche pangouvernementale en matière d'apprentissage et d'un écosystème dynamique de ressources d'apprentissage, l'École outille les employés de la fonction publique pour qu'ils puissent mieux servir les Canadiens aujourd'hui et à l'avenir.

Qui nous sommes et ce que nous faisons

En vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, l'École a pour principale responsabilité d'offrir un éventail de possibilités d'apprentissage et d'établir une culture axée sur l'apprentissage au sein de la fonction publique. Elle vise un seul résultat stratégique, qui est le suivant : « Les fonctionnaires fédéraux ont les connaissances, les habiletés et les compétences communes dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens. »

PRENDRE L'INITIATIVE DU CHANGEMENT ET DE L'INNOVATION

Le très honorable Justin Trudeau, premier ministre du Canada, a prononcé un discours à l'occasion du Forum des sous-ministres adjoints 2016, tenu sous le thème Réaliser un changement de culture par l'entremise du leadership. Dans son allocution, le premier ministre a affirmé à quel point il est important de pouvoir compter sur une fonction publique responsabilisée pour réaliser les promesses et les priorités du gouvernement. Il a souligné le rôle des sous-ministres adjoints, qu'il a décrit comme une courroie de transmission fondamentale pour les cadres supérieurs, et il a mis les participants au défi de susciter l'innovation partout au sein de la fonction publique. Près de 250 apprenants ont participé à cette activité.

L'École est comparable à une « université d'entreprise » pour la fonction publique fédérale. Son administration centrale se situe dans la région de la capitale nationale et elle gère divers campus partout au pays. Les possibilités d'apprentissage qu'offre l'École soutiennent les employés aux étapes clés de leur carrière au sein de la fonction publique. Une séance d'orientation présente la fonction publique aux nouveaux employés. La formation à l'intention des spécialistes (p. ex. en ressources humaines, finances, approvisionnement ou gestion de l'information) permet de bâtir une expertise ainsi que des communautés de pratique robustes. Enfin, les programmes de perfectionnement pour les superviseurs, les gestionnaires et les cadres servent à peaufiner les compétences en leadership à chaque transition.

Comment nous nous y prenons

L'École travaille étroitement avec d'autres organisations fédérales pour mettre en œuvre l'approche pangouvernementale en matière d'apprentissage du Canada. Les besoins en matière d'apprentissage de la fonction publique sont en constante évolution. Pour cette raison, l'École doit continuellement faire preuve de souplesse et d'innovation, ce qui l'amène à se renouveler en conséquence. Les nouvelles priorités du gouvernement, la rétroaction des clients et les nouvelles technologies constituent toutes des occasions pour l'École d'améliorer son programme d'apprentissage et la manière dont les différents éléments qui le composent sont offerts.

L'École il y a cinq ans

En 2011, plus de la moitié du budget de l'École provenait du recouvrement des coûts. Ainsi, la nécessité de percevoir des recettes limitait ce que l'École pouvait offrir et les avantages que les organisations pouvaient en retirer. Le programme d'apprentissage de l'École, offert surtout en salle de classe, nécessitait beaucoup de ressources, variait selon la région et était établi en fonction de la demande générale plutôt que des besoins organisationnels. De plus, les organisations devaient composer avec les contraintes suivantes : capacité d'assumer les coûts associés aux occasions d'apprentissage; restrictions relatives aux régions où l'École offrait ces occasions.

En 2013, afin de s'assurer que son programme d'apprentissage répondait efficacement et équitablement aux besoins des employés de la fonction publique, l'École a mené des recherches, des analyses et des consultations approfondies. Après un examen des pratiques exemplaires d'autres gouvernements nationaux, d'universités et du secteur privé, l'École a élaboré une approche pangouvernementale axée sur la technologie qui rendrait l'apprentissage plus accessible aux employés de la fonction publique au Canada. Cette approche devait, d'une part, être conçue de façon à ce que l'École puisse en autofinancer la mise en œuvre, et, d'autre part, rendre l'apprentissage plus utile, mieux adapté et plus accessible.

Cet examen complet des activités de l'École concordait avec la vision Objectif 2020, soit une fonction publique de classe mondiale, outillée pour servir les Canadiens, maintenant et à l'avenir. Le rapport Destination 2020 énonçait un engagement en matière d'apprentissage à l'échelle organisationnelle et a ciblé l'École comme l'un des acteurs clés dans la création d'une culture vouée à l'excellence au sein de la fonction publique.

Les fondements du changement

Depuis lors, l'École a transformé son modèle opérationnel afin d'évoluer au même rythme que la fonction publique. Progressivement, elle a délaissé son ancien modèle de financement, qui était fondé sur le recouvrement des coûts, au profit d'un modèle principalement fondé sur la réaffectation de crédits.

L'exercice 2014-2015 marquait le début de la transformation. Depuis, l'École a pu faire ce qui suit :

• renouveler ses produits d'apprentissage afin d'offrir un programme d'apprentissage commun correspondant aux priorités du gouvernement et aux besoins en matière d'apprentissage de la fonction publique;
• utiliser la technologie afin de moderniser ses outils, ressources et produits d'apprentissage et d'en élargir la portée;
• élargir ses publics cibles dans les régions en améliorant l'accès à l'apprentissage;
• permettre une meilleure optimisation des ressources grâce à des solutions d'apprentissage plus efficaces et économiques.

L'École prévoit achever sa transformation au début de 2017. Pour y parvenir, elle continuera d'améliorer ses produits et sa plateforme d'apprentissage, de renforcer ses pratiques de gestion internes pour assurer une utilisation efficace de ses ressources, et de centrer ses efforts sur la collaboration et la mobilisation des intervenants pour bâtir une culture collective axée sur l'apprentissage à la fonction publique.

L'écosystème d'apprentissage de l'École

L'approche en matière d'apprentissage de l'École a été élaborée en consultation avec des organisations fédérales et d'autres intervenants clés afin de mieux comprendre les besoins en matière d'apprentissage des organisations de la fonction publique. Cette approche oriente l'École dans l'établissement des priorités d'apprentissage et la prestation d'un programme d'apprentissage commun visant à soutenir les employés de tous les niveaux.

La modernisation complète de la prestation des services d'apprentissage de l'École est importante en cette dernière année de la transformation. En mai 2016, afin de fournir aux fonctionnaires de partout au Canada des services d'apprentissage qui tiennent compte du contexte global dans lequel évolue le gouvernement, l'École a lancé GCcampus, une plateforme en ligne souple et facile d'accès. Fondée sur l'ancien outil en ligne de l'École, la plateforme est devenue le principal portail vers un ensemble riche et diversifié de ressources d'apprentissage, y compris des cours en ligne, des salles de classe virtuelles, de l'apprentissage social et par des pairs, des vidéos, des webémissions, des outils de travail, des ateliers et d'autres activités d'apprentissage. L'accès à l'ensemble de ces ressources est assuré en tout temps, de partout et est sans frais pour l'apprenant à titre individuel.

L'École continue d'améliorer GCcampus en fonction des priorités, perspectives et besoins émergents. Les produits d'apprentissage sont mis à l'essai, améliorés et enrichis au moyen de blogues, de vidéos et d'autres ressources afin de favoriser un espace novateur et mobilisateur pour l'apprentissage et le perfectionnement. Il s'agit d'un écosystème d'apprentissage dynamique, souple et évolutif, qui comprend également l'apprentissage classique en salle de classe et qui convient aux besoins en constante évolution de la fonction publique.

Le programme d'apprentissage commun

En 2015, l'École a dévoilé la pièce maîtresse de la nouvelle approche pangouvernementale en matière d'apprentissage : un programme d'apprentissage normalisé qui fournit un appui aux employés de la fonction publique au cours des principales transitions de carrière, de sorte qu'ils soient outillés pour offrir d'excellents services aux Canadiens.

Dans le cadre du nouveau programme d'apprentissage, les employés de la fonction publique de partout au Canada ont dorénavant accès à de l'apprentissage fondé sur la technologie et sur les principes fondamentaux de la fonction publique. L'ensemble riche et diversifié de ressources du programme d'apprentissage est conçu pour :

• fournir des services et produits d'apprentissage à l'échelle de la fonction publique qui correspondent aux priorités du gouvernement;
• aligner l'apprentissage individuel sur les besoins des organisations fédérales et de la fonction publique dans son ensemble;
• appuyer les valeurs communes et une culture d'excellence au sein de la fonction publique;
• s'assurer que les employés comprennent leurs obligations éthiques et légales;
• intégrer l'apprentissage à la gestion du rendement et des talents;
• soutenir la planification intégrée en matière d'apprentissage avec d'autres organisations fédérales.

Le programme d'apprentissage commun comprend le perfectionnement de base, le perfectionnement spécialisé, le perfectionnement en gestion et le perfectionnement des cadres. Les nouveaux produits que l'École ajoute à chacun de ces volets sont testés, puis améliorés. L'École peut ainsi s'assurer que ses produits s'enrichissent et se perfectionnent au fil du temps, toujours afin qu'ils correspondent au mieux aux besoins, aux priorités et aux perspectives, qui évoluent constamment.

PERFECTIONNEMENT DE BASE

Le perfectionnement de base vise à mettre en place les fondements pour l'établissement au sein de la fonction publique d'une culture commune s'appuyant sur des priorités, des valeurs et des principes d'éthique communs. Dans le contexte propre à la fonction publique, le perfectionnement de base donne aux employés les outils dont ils ont besoin pour s'épanouir. En ce qui concerne cet élément du programme d'apprentissage, les progrès de l'École comprennent les suivants :

• l'introduction d'une version repensée de l'Orientation à la fonction publique, conçue pour permettre aux employés de la fonction publique d'acquérir une compréhension de base du fonctionnement du gouvernement et de leur rôle auprès des Canadiens, soit l'excellence du service;
• la prestation du cours en ligne Sensibilisation à la sécurité à plus de 75 000 apprenants dans le but de soutenir la Politique sur la sécurité du gouvernement du Conseil du Trésor et de favoriser la compréhension et la sensibilisation à l'échelle de la fonction publique;
• le lancement de la nouvelle Série breffage, à l'intention des employés, qui est axée sur la communication claire et concise;
• le lancement de la première étape du programme d'apprentissage sur la transformation, conçu pour appuyer les rôles divers des employés, des gestionnaires et des cadres, qui soutient la transformation de la fonction publique envisagée avec la vision Objectif 2020;
• l'offre de produits en ligne de maintien des compétences linguistiques pour aider les employés à maintenir leurs compétences dans leur seconde langue officielle, soutenant ainsi la prestation de services aux Canadiens dans les deux langues officielles.

PERFECTIONNEMENT SPÉCIALISÉ

Le perfectionnement spécialisé est conçu en fonction des besoins uniques en matière d'apprentissage des spécialistes fonctionnels (p. ex. ressources humaines, finances, approvisionnement, gestion de l'information). Afin de favoriser des pratiques communes dans l'ensemble des organisations fédérales, l'École travaille avec le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et chacune des collectivités fonctionnelles afin de s'assurer que le programme d'apprentissage tient compte des changements apportés aux politiques et continue de répondre aux besoins de ces collectivités.

PERFECTIONNEMENT EN GESTION

Depuis 2014-2015, afin de fournir aux employés de la fonction publique les compétences et les connaissances qu'il leur faut pour effectuer l'importante transition vers la gestion et les responsabilités connexes, l'École offre les programmes suivants :

• le Programme de perfectionnement des superviseurs prépare les employés à exercer ce type de fonctions et à gérer le rendement d'une équipe pour produire des résultats et promouvoir les pratiques exemplaires. Comme le programme s'adresse aux nouveaux superviseurs qui en sont à leur première expérience de supervision de plus d'un employé, il est conçu de façon à développer les compétences en gestion des personnes;
• le Programme de perfectionnement des gestionnaires est un programme d'apprentissage en quatre étapes qui comprend des cours en ligne et en salle de classe. Il vise à permettre aux nouveaux gestionnaires (typiquement de niveau EX moins 1 ou EX moins 2) de bien comprendre les principes fondamentaux de la gestion dans la fonction publique, notamment la gestion du rendement, le leadership ainsi que les valeurs et l'éthique. Depuis son lancement, près de 3 000 personnes se sont inscrites au programme. Sa portée est plus vaste que celui s'adressant aux superviseurs puisque les gestionnaires passent de la supervision d'employés individuels à la gestion d'équipes entières à un niveau organisationnel, fonction à laquelle vient se greffer un ensemble de responsabilités ministérielles plus complexes et stratégiques.

PERFECTIONNEMENT DES CADRES

Le perfectionnement des cadres aide les employés à faire la transition vers des postes de direction et de gestion de la transformation, lesquels présentent une complexité accrue. Depuis 2014-2015, l'École a offert son programme d'apprentissage sur le leadership et le perfectionnement des cadres à plus de 6 500 apprenants et a lancé trois nouveaux programmes :

• le Programme à l'intention des futurs directeurs donne une formation de base aux directeurs potentiels sur les connaissances et les compétences nécessaires pour assumer un rôle de leader aux échelons supérieurs;
• le Programme à l'intention des nouveaux directeurs présente aux nouveaux cadres ce que l'on attend d'eux dans le contexte actuel, et explique la façon de diriger efficacement des initiatives de transformation et d'obtenir des résultats dans un contexte d'évolution constante;
• le Programme à l'intention des directeurs généraux offre une séance d'orientation à l'intention des nouveaux directeurs généraux ainsi que des webinaires, des ateliers et des activités de réseautage pour les membres de la communauté des directeurs généraux.

En raison de la grande demande pour ces nouveaux programmes axés sur les transitions clés de la carrière – du rôle de superviseur à celui de directeur général –, l'École a offert des séances supplémentaires auxquelles les participants ont accordé un taux de satisfaction globale de 4,4 sur 5. Le succès global de ces programmes et le caractère dynamique de la plateforme d'apprentissage sont largement attribuables aux mises au point et à l'enrichissement continu du contenu, lesquels sont fondés sur la rétroaction des participants.

Obtention de résultats : rendre l'apprentissage plus pertinent, adapté et accessible

Plus que jamais, l'École est bien placée pour rendre l'apprentissage plus pertinent, mieux adapté et plus accessible à l'ensemble des fonctionnaires.

ACCROISSEMENT DE LA PERTINENCE

Depuis 2011, l'École a amélioré ses démarches de sensibilisation et de mobilisation auprès des intervenants afin d'éclairer la restructuration de son programme.

Pour mieux comprendre les besoins d'apprentissage de la fonction publique, l'École a conçu une approche intégrée en matière d'apprentissage, en consultation avec les organismes centraux, d'autres organisations fédérales, les centres de politiques, les conseils fédéraux régionaux et les collectivités fonctionnelles (voir Figure 1). Cette approche vise à orienter l'établissement de priorités en matière d'apprentissage qui soient pertinentes pour la fonction publique, à enrichir davantage le programme d'apprentissage commun et à maintenir des modalités pédagogiques adéquates. L'objectif : aider les employés et les cadres à développer des compétences clés.

Cette approche permet aussi à l'École de s'assurer que ses produits d'apprentissage correspondent aux priorités du gouvernement, aux politiques de gestion et aux besoins d'apprentissage des fonctionnaires. Par exemple, au cours de la dernière année, l'École a offert des occasions d'apprentissage qui appuient l'élaboration de politiques fondées sur des données probantes, l'atteinte de résultats, la diversité et l'inclusion et les milieux de travail sains, entre autres priorités.

Figure 1 : Priorités en matière d'apprentissage et de perfectionnement pour 2016-2017

• Équivalent textuel de la Figure 1 : Priorités en matière d'apprentissage et de perfectionnement pour 2016-2017

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  La figure 1 montre les priorités d'apprentissage et de perfectionnement de l'École en 2016-2017. Elle est divisée en quatre colonnes. La première contient la liste des priorités du gouvernement (atteinte des résultats escomptés, sensibilisation aux questions autochtones, relations fédérales-provinciales-territoriales, politiques fondées sur des données probantes, mobilisation des intervenants, gouvernement ouvert, communications, développement durable, diversité et inclusion) et de la fonction publique (milieux de travail sains, gestion du rendement et des talents, excellence du service, gestion du changement, gestion de projet).

  La seconde colonne contient la liste des éléments du programme d'apprentissage commun traitant ces priorités : perfectionnement de base (valeurs et éthique, rouages du gouvernement, milieux de travail respectueux, AIPRP, gestion du rendement), transformation (excellence du service, risque, gestion du changement, bonne maîtrise de la TI, résultats et exécution), perfectionnement spécialisé (toutes les fonctions habilitantes, GI/TI, communications, finances, RH, sécurité, approvisionnement, politiques) ainsi que perfectionnement des gestionnaires et en leadership (apprentissage visant à faciliter les principales transitions de carrière pour les superviseurs, les gestionnaires et les cadres supérieurs).

  La troisième colonne contient la liste des méthodes de prestation disponibles avec l'écosystème d'apprentissage : apprentissage en ligne à rythme libre, salle de classe, événements, apprentissage de masse/social, ressources en ligne, soutien au rendement/outils de travail, apprentissage mobile et salle de classe virtuelle.

  La dernière colonne contient les compétences clés et les résultats attendus de l'apprentissage fourni par l'École, tant pour les employés (démontrer de l'intégrité et du respect, aller au fond des choses, travailler efficacement avec les autres, faire preuve d'initiative et être orienté vers l'action) que pour les cadres (créer une vision et une stratégie, mobiliser les gens, maintenir l'intégrité et le respect, collaborer avec les partenaires et les intervenants, promouvoir l'innovation et guider le changement, obtenir des résultats).

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Un nombre grandissant de fonctionnaires partout au Canada ont accès aux produits de l'École. Depuis 2011, l'École a presque doublé le nombre d'apprenants qui ont recours à sa plateforme commune (en salle de classe et en ligne); en fait, le nombre d'apprenants uniques^{Note de bas de page1} est passé de 77 511 en 2011-2012 à 141 261 en 2015-2016^{Note de bas de page2}. Grâce au lancement récent de GCcampus, qui offre un accès facile à la gamme complète d'activités d'apprentissage, l'École prévoit que ce nombre continuera d'augmenter dans l'année à venir.

Figure 2 : Accroissement du nombre d'apprenants uniques (en classe et en ligne) au cours des cinq dernières années

Source : Inscriptions dans le SHGA au 4 octobre 2016

• Équivalent textuel de la Figure 2 : Accroissement du nombre d'apprenants uniques (en classe et en ligne) au cours des cinq dernières années

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  La figure 2 montre le nombre croissant d'apprenants uniques de l'École, en salle de classe et en ligne, entre 2011-2012 et 2015-2016. En 2011-2012, il y avait 77 511 apprenants uniques. Ce nombre a diminué à 73 487 en 2012-2013, a augmenté pour passer à 100 962 en 2013-2014 puis à 108 338 en 2014-2015, et a atteint 141 261 en 2015-2016.

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Tout au long de sa transformation, non seulement l'École s'est-elle concentrée sur sa pertinence, mais elle a également continué d'assurer un apprentissage de qualité. Les résultats de l'évaluation des cours des cinq dernières années indiquent un niveau accru de satisfaction chez les apprenants, comme le montre le tableau ci-dessous. Il est à noter que la satisfaction des apprenants à l'égard des cours offerts en ligne a commencé à faire l'objet d'un suivi en 2012-2013. L'École surveille de près les résultats des évaluations de cours pour assurer la qualité de ceux-ci, tant sur le plan de leur conception que sur celui de leur exécution.

Figure 3 : Accroissement de la satisfaction des apprenants

L'exercice 2014-2015 (dans la partie ombragée) correspond au début de la transformation de l'École.
Note : Toute différence mineure est attribuable à l'arrondissement des chiffres.
Source : Résultats de l'évaluation de l'apprentissage de niveau 1 à la fin de l'exercice 2015-2016.

• Équivalent textuel de la Figure 3 : Accroissement de la satisfaction des apprenants

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  La figure 3 contient deux graphiques linéaires, montrant tous deux l'augmentation de la satisfaction des apprenants sur une échelle de cinq points de 2011-2012 à 2015-2016.

  Le premier graphique présente l'accroissement de la satisfaction des apprenants à l'égard des cours en ligne de 2012-2013 à 2015-2016. La satisfaction des apprenants est passée de 3,88 en 2012-2013 à 4,01 en 2013-2014, puis à 4,25 en 2014-2015 et à 4,26 en 2015-2016. Il est à noter que 2014-2015 marque le début la transformation de trois ans de l'École.

  Le second graphique suit l'augmentation de la satisfaction des apprenants à l'égard des cours en classe de 2011-2012 à 2015-2016. La satisfaction des apprenants est passée de 4,29 en 2011-2012 à 4,44 en 2012-2013, à 4,49 en 2013-2014, à 4,54 en 2014-2015 et à 4,53 en 2015-2016. Il est à noter que 2014-2015 marque le début la transformation de trois ans de l'École dans ce graphique également.

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UN PROGRAMME MIEUX ADAPTÉ

Un programme standardisé, qui correspond aux priorités du gouvernement, et une plateforme en ligne améliorée et facile d'accès rendent l'École plus à même de répondre aux besoins d'apprentissage du gouvernement. Par exemple, en réponse à la priorité du greffier en matière de milieux de travail empreints de respect et soucieux de la santé mentale, l'École a offert de la formation sur le sujet à près de 24 000 apprenants en 2015-2016.

Plus récemment, l'École s'est affairée à créer un éventail de nouvelles initiatives pour appuyer l'apprentissage portant sur les engagements du gouvernement, dont les suivants : production de résultats probants pour les Canadiens et renouvellement des relations entre le Canada et les peuples autochtones. Parmi ces initiatives, notons des occasions d'apprentissage pour la fonction publique portant sur les initiatives du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada visant à renforcer, à simplifier et à renouveler les politiques du Conseil du Trésor ainsi qu'à mettre l'accent sur les résultats et l'exécution pour parvenir à des résultats à l'aide d'objectifs mesurables.

L'École continue de faire appel à des experts chevronnés pour composer son équipe d'enseignants. Elle compte d'ailleurs sur un bassin impressionnant d'environ 400 formateurs provenant de l'ensemble du gouvernement, du milieu universitaire et du secteur privé, afin d'offrir un apprentissage de qualité supérieure. L'École offre également l'expertise de conférenciers d'influence et novateurs lors de ses activités d'apprentissage. Ainsi, les fonctionnaires peuvent apprendre de leurs collègues du gouvernement et d'experts et leaders des secteurs privé et universitaire.

Au cours des dernières années, l'École a enrichi la portée et le contenu de ses événements partout au Canada, et les apprenants peuvent y assister sans frais. Ces événements, dont des séminaires interactifs, des ateliers, des causeries et des forums, ouvrent la voie au dialogue sur des enjeux d'actualité qui concernent la fonction publique.

Voici quelques faits saillants tirés des nombreux événements de l'École :

• La Conférence Manion 2016 portait sur les valeurs et l'éthique et mettait en vedette Dick Pound, leader de renommée internationale, ancien président de l'Agence mondiale antidopage et chancelier émérite de l'Université McGill. Il a parlé des façons de gérer les défis et les complexités d'ordre éthique auxquels tous les leaders doivent faire face.
• En février 2016, l'École a accueilli le conférencier d'honneur Sir Michael Barber, pédagogue britannique et conseiller en éducation principal de Pearson et partenaire de gestion de Delivery Associates, chef de file en matière de résultats et d'exécution, en plus d'avoir travaillé pour le gouvernement du Royaume-Uni en tant que chef de l'Unité de l'exécution du premier ministre pour l'administration de l'ancien premier ministre Tony Blair.
• Dans le cadre du Séminaire des sous-ministres du mois de mars 2016, l'École a accueilli l'honorable Louise Arbour, avocate canadienne, également procureure et juriste, ancienne haute-commissaire des Nations Unies aux droits de l'homme et ancienne juge de la Cour suprême du Canada et de la Cour d'appel de l'Ontario. Elle s'est livrée, avec les sous-ministres, à une discussion sur l'équilibre entre la protection des citoyens et le maintien de la tradition de la protection des droits humains au Canada.

• Un événement spécial sur l'innovation, les médias et l'impact de la technologie a accueilli Don Tapscott, leader de l'innovation et des médias, expert de la question de l'impact économique et social de la technologie et auteur et coauteur de 15 ouvrages à grand tirage. Son dernier livre, Blockchain Revolution: How the Technology Behind Bitcoin is Changing Money, Business and the World, porte sur la technologie « chaîne de blocs », qui transformera fondamentalement Internet.

L'École a de plus en plus recours à la webdiffusion pour disséminer son contenu. Les employés de la fonction publique ont désormais accès à des événements qui auparavant étaient uniquement offerts à ceux qui pouvaient y assister en personne. Le nombre d'apprenants ayant participé en personne à une activité d'apprentissage s'est accru de 61% de 2011-2012 à 2015-2016, tandis que le taux de participation à une webdiffusion a presque doublé dans la même période.

Les événements ont été un moyen important pour l'École d'élargir la portée de ses activités et de répondre aux nouveaux besoins d'apprentissage. L'École a presque triplé le nombre d'événements d'apprentissage offerts en une année aux fonctionnaires au Canada, passant de 132 en 2011­2012 à plus de 300 en 2015-2016.

Figure 4 : Accroissement du nombre d'événements

Source : Inscriptions dans le SHGA au 2 septembre 2016

• Équivalent textuel de la Figure 4 : Accroissement du nombre d'événements

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  La figure 4 montre le nombre croissant d'activités d'apprentissage de l'École de 2011-2012 à 2015-2016 au moyen d'un graphique linéaire indiquant le nombre d'activités. Ce nombre a diminué, passant de 132 en 2011-2012 à 127 en 2012-2013 et à 81 en 2013-2014, avant d'augmenter fortement à 148 en 2014-2015 et à 312 en 2015-2016.

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PLUS GRANDE ACCESSIBILITÉ

L'un des objectifs principaux de la transformation consistait à accroître l'accès à l'apprentissage. Avant que l'École entame sa transition vers une plateforme d'apprentissage en ligne, les fonctionnaires de l'extérieur de la région de la capitale nationale avaient accès à un nombre limité de cours. Cependant, la nouvelle plateforme en ligne renforcée de l'École a mis à la disposition des apprenants de nouvelles ressources d'apprentissage, notamment des cours en ligne, des salles de classe virtuelles, de l'apprentissage social et entre pairs, des vidéos, des webémissions, des outils de travail (p. ex. des listes de vérification, des diagrammes de processus et des tableaux de décision), des ateliers, et d'autres activités d'apprentissage. De plus, d'autres médias (clés USB et CD) ont été mis à la disposition des apprenants en région éloignée. L'École collabore également avec des partenaires dans les régions à la production de semaines d'apprentissage en classe sur des questions d'intérêt pour leurs employés.

La plateforme en ligne de l'École a rendu l'apprentissage non seulement plus accessible, mais également plus pratique. Les apprenants de partout au Canada peuvent maintenant mieux gérer leur apprentissage avec une gamme variée de possibilités d'apprentissage en ligne offertes sans frais et au moment voulu.

Qui dit apprentissage plus accessible et plus pratique dit également plus grande efficacité. Grâce à un éventail accru de possibilités d'apprentissage qui n'exigent pas de déplacements, le nombre total de fonctionnaires qui suivent de la formation en ligne au Canada a presque triplé depuis 2011, passant de 44 832 en 2011-2012 à 129 651 en 2015-2016. La carte ci-dessous illustre cette tendance au Canada; dans la plupart des provinces, le nombre d'apprenants uniques en ligne est presque trois fois plus élevé qu'avant.

Figure 5 : Accroissement du nombre d'apprenants uniques en ligne au Canada (de 2011-2012 à 2015-2016)

Source : Inscriptions dans le SHGA au 4 octobre 2016

• Équivalent textuel de la Figure 5 : Accroissement du nombre d'apprenants uniques en ligne au Canada (de 2011-2012 à 2015-2016)

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  La figure 5 montre l'accroissement du nombre d'apprenants en ligne à l'échelle du Canada de 2011-2012 à 2015-2016. Les provinces et les territoires sont représentés par des couleurs différentes sur une carte du Canada et l'augmentation des apprenants uniques en ligne est indiquée en points de pourcentage. D'ouest en est, les augmentations sont les suivantes : 89% au Yukon, 243% en Colombie-Britannique, 57% dans les Territoires du Nord-Ouest, 244% en Alberta, 297% en Saskatchewan, 172% au Nunavut, 228% au Manitoba, 247% en Ontario, 141% dans la région de la capitale nationale, 278% au Québec, 204% à Terre-Neuve-et-Labrador, 303% au Nouveau-Brunswick, 319% à l'Île-du-Prince-Édouard (ce qui constitue la plus forte augmentation au pays) et enfin, 243% en Nouvelle-Écosse. Il y a également eu une augmentation de 9% des apprenants uniques en ligne à l'extérieur du Canada.

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Les produits en ligne ont grandement amélioré la capacité de l'École de joindre les fonctionnaires à l'échelle du Canada. L'accroissement du nombre d'apprenants uniques en ligne de l'École au cours des cinq dernières années, illustré à la Figure 6, montre une nouvelle préférence pour la formation en ligne en comparaison aux cours en salle de classe. La proportion des apprenants uniques en ligne est passée de presque 60% de tous les apprenants inscrits en 2011-2012 à plus de 90% en 2015-2016.

Figure 6 : Accroissement de la proportion des apprenants uniques en ligne

Source : Inscriptions dans le SHGA au 4 octobre 2016

• Équivalent textuel de la Figure 6 : Accroissement de la proportion des apprenants uniques en ligne

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  La figure 6 indique l'augmentation du pourcentage des apprenants uniques en ligne de l'École de 2011-2012 à 2015-2016 en comparant le pourcentage des apprenants en ligne et des apprenants des cours en classe. Il y avait 44 832 apprenants uniques en ligne en 2011-2012; ce nombre est passé à 48 068 en 2012-2013, à 84 063 en 2013-2014, à 91 950 en 2014-2015 et à 129 651 en 2015-2016. Il y avait 32 679 apprenants uniques en classe en 2011-2012; ce nombre a diminué à 25 419 en 2012-2013, à 16 899 en 2013-2014, à 16 388 en 2014-2015 et à 11 610 en 2015-2016. L'apprentissage en ligne, qui représentait un peu plus de la moitié des apprenants uniques de l'École en 2011-2012, est passé à plus de 90% en 2015-2016.

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L'École poursuivra sa collaboration avec Services partagés Canada et d'autres partenaires pour renforcer l'infrastructure technologique nécessaire. Même si elle a fait des progrès à cet égard, l'École s'est engagée à améliorer continuellement l'accès des fonctionnaires à ses produits d'apprentissage partout au Canada, particulièrement dans les régions éloignées.

PREUVES DE VALEUR

En rendant l'apprentissage plus pertinent, mieux adapté et accessible, en mettant en place une approche pangouvernementale de l'apprentissage reposant sur un programme normalisé et en offrant une gamme variée de ressources d'apprentissage offertes à l'échelle nationale, l'École a bonifié son offre aux apprenants comme jamais auparavant, malgré un resserrement de la situation financière. L'expansion marquée de la portée de l'École a sans contredit profité aux apprenants, comme le montrent les augmentations importantes du nombre d'apprenants, du nombre d'événements et de l'utilisation de produits en ligne.

L'École bonifie également son offre aux organisations fédérales en collaborant avec elles pour établir des priorités d'apprentissage pangouvernementales et en tenant compte des besoins d'apprentissage relevés dans les exercices de gestion du rendement et des talents. Cette mobilisation et cette collaboration continues se sont soldées par un programme d'apprentissage plus pertinent et adapté en fonction des besoins d'apprentissage des fonctionnaires et des organisations et des nouvelles priorités du gouvernement.

Dans ses rangs, l'École a augmenté sa capacité de répondre à la demande accrue d'apprentissage, même si son effectif a diminué (il est passé de 892 équivalents temps plein en 2011-2012 à 684 en 2015-2016) et ses dépenses également (de 125 940 826 $ en 2011-2012 à 92 152 131 $ en 2015-2016, et d'autres réductions sont prévues en 2017-2018 pour ramener le tout à 78 893 944 $)^{Note de bas de page3}. L'École continue de dégager des lacunes dans les capacités et appuie l'apprentissage dans l'organisation afin de bâtir les compétences nécessaires pour exécuter le nouveau modèle d'apprentissage et établir la nouvelle culture.

L'École arrive à apporter d'autres améliorations en renouvelant sa structure de gouvernance afin de favoriser la collaboration et la planification mixte. En 2012, elle a remplacé son conseil d'administration par un comité consultatif formé de sous-ministres ainsi que par des comités de travail formés de représentants de diverses organisations fédérales pour faciliter la mobilisation et la réceptivité. Des renseignements supplémentaires sur la structure de gouvernance sont présentés à l'annexe B. L'École a aussi pris un certain nombre de mesures pour renforcer ses pratiques de gestion en général. Celles-ci permettront à l'École de faire preuve d'excellence dans la gestion et l'administration publiques.

L'École continuera de peaufiner ses produits et services d'apprentissage pour que les fonctionnaires aient accès à une plateforme d'apprentissage dynamique et souple. GCcampus est en train de démontrer qu'il est un précieux atout pour la fonction publique fédérale. L'École poursuivra le développement et l'optimisation de cette plateforme en ligne, au profit des apprenants partout au pays.

L'École continuera aussi de donner l'exemple en adoptant une culture axée sur l'apprentissage, en s'affairant à améliorer les communications en son sein, et en renforçant une culture interne axée sur la collaboration pour pouvoir anticiper les besoins d'apprentissage des organisations fédérales et y répondre.

La réduction des dépenses en 2017-2018 exigera une planification et une gestion du budget solides pour veiller à ce que les ressources soient utilisées de la manière la plus efficace possible. Ces processus sont présentement à l'étude pour en assurer la viabilité.

Enfin, l'École continuera de pousser les analyses plus loin afin de mieux comprendre les différents types d'apprenants et de besoins d'apprentissage. Ses constatations lui permettront d'améliorer constamment ses produits pour qu'ils tiennent compte de ces variables. Pour aider les administrateurs généraux à s'acquitter de leurs responsabilités à l'égard du perfectionnement du personnel, l'École leur fournira les renseignements d'affaires stratégiques dont leurs organisations ont besoin pour mettre davantage à profit le programme d'apprentissage commun, faire des choix pour bonifier l'apprentissage et mener à bien leur propre plan en matière d'apprentissage.

L'École a fait des progrès considérables et elle est sur la bonne voie pour atteindre ses objectifs de transformation. Ces réalisations soutiennent l'objectif final de l'École, soit de fournir des services d'apprentissage pertinents, adaptés et accessibles afin de soutenir les employés de la fonction publique dans la prestation d'excellents services aux Canadiens, maintenant et à l'avenir.

Au cours des deux dernières années, l'École a amélioré sa plateforme d'apprentissage, restructuré son programme d'apprentissage et modernisé la prestation de ses services et son modèle opérationnel afin d'offrir aux employés de la fonction publique la meilleure expérience d'apprentissage possible.

C'est un moment important pour l'apprentissage dans la fonction publique fédérale. La mise en œuvre de l'approche pangouvernementale en matière d'apprentissage se fait déjà sentir : la fonction publique est plus mobilisée, actuelle, novatrice et souple, ce qui correspond à la direction établie par le greffier du Conseil privé dans son plus récent rapport.

L'École continuera de favoriser une culture axée sur l'apprentissage au sein de la fonction publique et d'outiller les fonctionnaires pour qu'ils puissent servir les Canadiens avec fierté. Elle jette ainsi les bases d'une fonction publique forte pour l'avenir.

Grâce à GCcampus, au renouvellement des relations avec ses partenaires et à l'amélioration de ses services, l'École montre qu'elle est un lieu de rencontre au sein de la fonction publique fédérale, propice à l'échange d'idées, à la discussion et à la collaboration.

Les gains d'efficience

L'École a réduit son effectif de 23% (de 892 employés en 2011-2012 à 684 en 2015-2016). Le nombre d'équivalents temps plein en 2015-2016 était plus élevé que prévu en raison des ressources temporaires nécessaires à la poursuite de la transformation.

Figure 7 : Nombre croissant d'apprenants uniques malgré une réduction de l'effectif

• Équivalent textuel de la Figure 7 : Nombre croissant d'apprenants uniques malgré une réduction de l'effectif

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  La figure 7 montre l'accroissement du nombre d'apprenants uniques de l'École, malgré la diminution du nombre d'employés de 2011-2012 à 2015-2016. Le graphique comporte deux lignes. La première montre le nombre d'apprenants uniques et indique que celui-ci a baissé, passant de 77 511 en 2011-2012 à 73 487 en 2012-2013 avant d'augmenter à 100 962 en 2013-2014, à 108 338 en 2014-2015 et d'atteindre 141 261 en 2015-2016. La seconde ligne indique que le nombre d'équivalents temps plein a diminué, passant de 892 en 2011-2012 à 691 en 2012-2013 et à 622 en 2013-2014, pour remonter à 651 en 2014-2015 et à 684 en 2015-2016.

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Depuis le lancement de sa transformation, l'École a considérablement augmenté le nombre de ses produits en ligne. Les employés de la fonction publique ont dorénavant accès à presque 300 produits en ligne adaptés au rythme de l'apprenant – cours, vidéos, webémissions, programmes pour collectivités fonctionnelles, activités spéciales, outils de travail –, le tout accessible quand et où les apprenants en ont besoin. La tendance en ligne a permis à l'École de réduire de 54% le nombre de ses cours en salle de classe, qui sont plus coûteux et exigeants sur le plan de la main-d'œuvre.

Figure 8 : Nombre croissant de produits en ligne et nombre décroissant de produits en salle de classe

• Équivalent textuel de la Figure 8 : Nombre croissant de produits en ligne et nombre décroissant de produits en salle de classe

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  La figure 8 montre l'accroissement du nombre de produits en ligne de l'École et la diminution du nombre de produits en classe de 2011-2012 à 2015-2016. Le graphique comporte deux lignes. La première indique que le nombre de produits en classe a diminué, passant de 266 en 2011-2012 à 219 en 2012-2013, avant d'augmenter légèrement à 223 en 2013-2014, puis de diminuer à 202 en 2014-2015 et à 135 en 2015-2016. La seconde ligne indique une augmentation continue du nombre de produits en ligne, qui sont passés de 120 en 2011-2012 à 130 en 2012-2013, à 162 en 2013-2014, à 232 en 2014-2015, puis à 302 en 2015-2016.

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La Figure 9 présente le total du financement et des dépenses de l'École par exercice financier. On peut y observer une réduction des dépenses de 27% (qui sont passées de 125 940 826 $ en 2011-2012 à 92 152 131 $ en 2015-2016). Comme il est indiqué dans le Rapport sur les plans et les priorités 2016-2017, on prévoit une diminution du budget de base de l'École, qui s'établira à 78 893 944 $ en 2017-2018.

Au cours des cinq dernières années, le total des autorisations disponibles de l'École comprenaient les crédits, les recettes provenant des inscriptions aux cours ainsi que les recettes disponibles reportées des exercices financiers précédents. L'année financière 2015-2016, soit la deuxième année de la transformation de trois ans de l'École, a été la dernière où l'École a exigé des frais; elle s'est par la suite tournée vers un modèle fondé principalement sur l'octroi de crédits.

L'École a entièrement autofinancé son initiative de transformation, dans les limites des autorisations de financement existantes. Elle n'a donc demandé aucun financement supplémentaire à l'appui de sa transformation en vue de l'adoption de son nouveau modèle opérationnel.

L'augmentation des dépenses en 2016-2017 est attribuable aux investissements nécessaires pour achever la transformation autofinancée de l'École. Une fois que la transformation sera achevée, on s'attend à une baisse des dépenses prévues pour atteindre un niveau de fonctionnement stable.

Figure 9 : Évolution du financement et des dépenses de l'École

• Équivalent textuel de la Figure 9 : Évolution du financement et des dépenses de l'École

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  La figure 9 montre l'évolution du financement et des dépenses de l'École et indique les dépenses législatives, votées et totales. Le graphique en barres indique que les dépenses législatives s'élevaient à 75 567 449 $, les dépenses votées à 50 373 377 $ et les dépenses totales à 125 940 826 $ pour 2011-2012; les dépenses législatives s'élevaient à 51 812 939 $, les dépenses votées à 45 452 288 $ et les dépenses totales à 97 265 227 $ pour 2012-2013; les dépenses législatives s'élevaient à 41 941 023 $, les dépenses votées à 42 820 558 $ et les dépenses totales à 84 761 581 $ pour 2013-2014;les dépenses législatives étaient de 50 575 626 $, les dépenses votées 37 933 386 $ et les dépenses totales 88 509 012 $ pour 2014-2015; les dépenses législatives s'élevaient à 41 328 405 $, les dépenses votées à 50 823 726 $ et les dépenses totales à 92 152 131 $ pour 2015-2016; les dépenses législatives s'élevaient à 22 701 142 $, les dépenses votées à 69 217 505 $ et les dépenses totales à 91 918 647 $ pour 2016-2017; les dépenses législatives s'élevaient à 14 027 439 $, les dépenses votées à 64 866 505 $ et les dépenses totales à 78 893 944 $ pour 2017-2018; les dépenses législatives s'élevaient à 14 027 439 $, les dépenses votées 64 540 505 $ et les dépenses totales à 78 567 944 $ pour 2018-2019.

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En 2012, afin de rationaliser la surveillance et de réduire les exigences en matière de rapport, la responsabilité législative d'avoir un conseil d'administration à l'École a été abolie.

À la place, une structure de gouvernance horizontale a été créée en vue d'améliorer la gouvernance et la responsabilisation. Les membres proviennent de tous les secteurs de la fonction publique, et des responsabilités claires permettent de prendre des décisions éclairées et intégrées. De plus, des relations bilatérales avec des organisations fédérales ont été établies pour évaluer les besoins en matière d'apprentissage au sein de ces organisations et pour donner une importance prioritaire à l'accès à la formation pour les apprenants.

Les mesures suivantes ont permis d'améliorer la gouvernance en vue de soutenir l'apprentissage à l'échelle du gouvernement :

• renforcer le mandat du Comité consultatif de l'École de la fonction publique du Canada (lequel est formé de sous-ministres et dont les membres sont nommés par le greffier du Conseil privé), afin d'accroître la capacité en matière de conseils stratégiques sur les priorités du gouvernement et les besoins en apprentissage, ce qui permet en retour de soutenir le rendement et les résultats;
• élargir la composition du Comité consultatif afin que les petites organisations, les communautés fonctionnelles, les utilisateurs importants et les régions dans tout le Canada y soient représentés;
• créer un sous-comité composé de sous-ministres adjoints pour soutenir les travaux du Comité consultatif, cerner les priorités émergentes à intégrer au programme d'apprentissage, et assurer la liaison avec les autres organisations et communautés fédérales.

Plus récemment, l'École a renouvelé sa structure interne de prise de décisions afin de promouvoir la collaboration et la planification mixte.

La nouvelle structure de gouvernance, illustrée ci-dessous, est composée de comités chargés des questions liées à l'effectif, aux finances et au leadership sur les plans stratégique et opérationnel. Ces comités donnent des moyens d'agir aux cadres de l'École, favorisent la mobilisation et facilitent l'adoption d'une approche simplifiée et allégée à l'égard de la prise de décisions.

Figure 10 : Structure de gouvernance de la haute direction

• Équivalent textuel de la Figure 10 : Structure de gouvernance de la haute direction

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  Structure de gouvernance de niveau supérieur de l'École de la fonction publique du Canada
  
  La figure 10 montre la structure de gouvernance de niveau supérieur de l'École, en divisant cette structure en trois volets. Le premier, Consultation et prise de décisions, comprend le sous-ministre et divers comités au niveau du sous-ministre et des vice-présidents : le Comité de direction, avec l'appui de l'Équipe de cadres pour la gestion des urgences et du Comité de coordination des évaluations et des audits; le Comité de ressourcement des VP; le Comité d'examen de l'approvisionnement; et le Comité de la stratégie et des opérations. Les autres comités dans ce volet comprennent le Comité national de consultation patronale-syndicale, les comités de santé et de sécurité au travail et le Forum de gestion élargi. Le second volet, Orientation et mise en œuvre, est lié au premier volet par le Comité de la stratégie et des opérations. Les comités à ce niveau sont le Comité des stratégies et de l'intégration de données, le Comité de GCcampus/Web, le Comité sur le renouvellement des installations, le Comité sur l'excellence du service et des communications et le Comité d'intégration du contenu. Le troisième volet se compose de divers comités des directions générales et de groupes spéciaux. Les comités interministériels consultatifs sont répertoriés séparément et comprennent le Comité consultatif de l'EFPC et le sous-comité consultatif de l'EFPC, de même que le Conseil éditorial.

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