États financiers 2007–2008 (non vérifiés): Addenda au Rapport quinquennal au Parlement

Table des matières

• Introduction
• Orientation future de l'École de la fonction publique
• Orientation et certification
• Prestation de formation et de cours de perfectionnement
• Promotion des pratiques exemplaires
• Cadre d'évaluation
• Conclusion
• Plan d'évaluation pluriannuel

Introduction

Le conseil d'administration (ci-après le conseil) de l'École de la fonction publique du Canada (ci-après l'École) doit faire rapport au Parlement des activités de cette dernière tous les cinq ans. Ce faisant, il fait le bilan de l'organisation et de ses activités au cours des cinq années précédentes. De plus, il jette un regard sur la direction que l'organisation prévoit prendre pour les cinq années suivantes.

Quand le conseil a déposé son Rapport au Parlement en juin 2007, les travaux sur le renouvellement de la fonction publique venaient d'être entrepris. Le conseil jugeait alors qu'il devait tenir compte de ces travaux pour déterminer l'orientation future de l'École. En conséquence, il a mis l'accent dans son rapport sur les cinq années qui venaient de s'écouler. Il s'est par ailleurs engagé à produire, dans les 18 mois suivants, un addenda qui établirait l'orientation de l'École pour les cinq années à venir, ainsi qu'un cadre d'évaluation en regard duquel les progrès pourraient être évalués.

C'est avec plaisir que le conseil présente l'addenda à son rapport quinquennal au Parlement, honorant ainsi son engagement de faire rapport dans les 18 mois sur l'orientation future de l'École et de présenter le plan d'évaluation en regard duquel le rendement sera mesuré.

Le conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada

• Kevin Lynch
  Président
• Ruth Dantzer
  Présidente et chef de direction
  École de la fonction publique du Canada
• Diane Bean
• Margaret Bloodworth
• Shirish P. Chotalia, Q.C.
• Paul-André Comeau
• Dianne Cunningham
• Nicole Jauvin
• Alain Jolicoeur
• Lucie McClung
• Maureen Molot
• David Stuewe
• Suzanne Tining
• Peter Valentine
• Wayne Wouters

Orientation future de l'École de la fonction publique

Le conseil reconnaît que l'École joue un rôle important dans le projet de renouvellement de la fonction publique. Ce n'est qu'en investissant de façon soutenue dans ses ressources humaines - notamment pour combler leurs besoins en matière d'apprentissage et de perfectionnement en leadership - que la fonction publique s'assurera de posséder les compétences spécialisées et les compétences en gestion et en leadership dont elle a besoin pour relever les défis actuels et futurs.

« Il importe de développer chez les fonctionnaires les qualités que doivent posséder les leaders, les gestionnaires, les professionnels et les employés habilités d'une institution très performante ». (Quinzième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada, 2 avril 2008)

Dans son 15e rapport annuel, le greffier du Conseil privé précise que le renouvellement de la fonction publique consiste à « actualiser notre action et notre façon de faire afin d'être efficaces et de nous adapter aux réalités [...]. C'est aussi permettre à la fonction publique fédérale de demeurer une institution dynamique, moderne et respectée. » À cette fin, l'École soutient les sous-ministres et les ministères et organismes qu'ils dirigent en répondant à leurs besoins en matière de formation et de perfectionnement. L'École travaille en collaboration avec tous ses partenaires (soit directement avec eux, soit par l'entremise des réseaux d'apprentissage interministériels) afin de comprendre ces besoins et d'y répondre. Alors que l'École va de l'avant, sa priorité sera d'adapter la prestation de services en matière d'apprentissage et d'innovation aux besoins des administrateurs généraux, eux qui doivent renforcer la capacité d'agir des organisations qu'ils dirigent. C'est au sein de cette culture d'apprentissage que la fonction publique peut être une source d'idées nouvelles et modernes pour relever les défis actuels. Les cours et programmes d'apprentissage et de formation de l'École contribuent à la création d'une fonction publique professionnelle, compétente et responsable, permettant ainsi au Canada de conserver son avantage concurrentiel.

Afin d'appuyer le programme de renouvellement de la fonction publique et de s'acquitter de son mandat, le conseil croit qu'au cours des cinq prochaines années, l'École devrait concentrer ses efforts sur le soutien aux ministères et organismes, et ce, dans les domaines suivants :

• orientation et certification;
• prestation de formation et de cours de perfectionnement;
• promotion des pratiques exemplaires.

L'École devrait poursuivre ces objectifs de manière à promouvoir, au sein de la fonction publique, un effectif diversifié et une culture axée sur le bilinguisme.

Orientation et certification

Orientation à la fonction publique : La première étape de la formation indispensable est, pour les nouveaux membres du personnel, d'avoir une compréhension commune de la culture et des valeurs de la fonction publique, et de leur rôle et responsabilités en tant que fonctionnaires.

« [...] une intégration réussie de recrues de l'extérieur de la fonction publique – à tous les niveaux – est indispensable à leur efficacité comme employés. » (Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre, Premier rapport annuel, 30 mars 2007)

La fonction publique devrait continuer à soutenir l'orientation aux nouveaux fonctionnaires de partout au Canada afin de leur assurer une intégration réussie. Pour mieux répondre aux besoins ministériels, le programme d'orientation devrait être restructuré en vue d'y intégrer les techniques d'apprentissage mixte (combinaison de cours en classe et en ligne), assurant ainsi une prestation de cours plus efficace et lus efficiente.

Formation sur la délégation de pouvoirs et certification : La fonction publique doit pouvoir compter sur un personnel qui possède les connaissances et compétences essentielles à une saine gestion publique. Les gestionnaires de tous les échelons doivent acquérir les connaissances nécessaires pour accomplir leur travail et exercer les pouvoirs qui leur sont délégués. L'École devrait continuer à fournir de la formation sur la délégation des pouvoirs et à évaluer les gestionnaires délégataires. Ce faisant, elle est à même de certifier qu'ils comprennent bien les exigences de leur poste sur le plan juridique et qu'ils sont aptes à exercer de tels pouvoirs avec compétence. Du reste, l'École doit redéfinir son rôle en matière de renouvellement de la certification pour assurer la prestation efficace et efficiente de ce service.

Prestation de formation et de cours de perfectionnement

Perfectionnement professionnel - L'École offre des cours de perfectionnement professionnel en vertu d'un régime de recouvrement des coûts. Les cours sont axés sur les connaissances générales en administration publique (p. ex., les principales fonctions au gouvernement) et sur des techniques et pratiques précises (p. ex., la gestion de projet). L'École ne devrait offrir ce type de formation professionnelle au secteur public que si elle est la seule à pouvoir le faire sur les plans de l'expertise, du rapport coût-efficacité et des économies d'échelle. Ce type de formation devrait porter sur des besoins en matière d'apprentissage qui sont spécifiques au secteur public et être offert en vertu d'un régime complet de recouvrement des coûts.

L'École aura comme priorité de portée générale de concevoir ses cours de sorte qu'ils favorisent le réseautage continu et le partage d'idées entre les participants (même après la fin d'une formation) pour ainsi renforcer les collectivités et accélérer le processus d'innovation. Elle mettra l'accent sur le perfectionnement des compétences et des pratiques en matière de planification et de gestion du rendement.

Formation des collectivités fonctionnelles : Les collectivités fonctionnelles, c'est-à-dire l'ensemble des personnes qui ont une même profession, doivent acquérir les connaissances et compétences spécialisées qui leur sont nécessaires pour accomplir leur travail. La fonction publique devrait continuer de fournir de la formation aux principales collectivités fonctionnelles qui, de l'avis de l'employeur, ont besoin de soutien (p. ex., la gestion des finances, les ressources humaines, la gestion de l'information et la vérification interne). Elle devrait également appuyer les ministères et organismes pour qui travaillent des collectivités fonctionnelles qui leur sont propres, comme Service correctionnel Canada, l'Agence des services frontaliers du Canada et Affaires étrangères et Commerce international Canada. De plus, le conseil croit que l'on devrait mettre l'accent sur les besoins en matière de perfectionnement de la collectivité des gestionnaires puisque c'est à même cette réserve de personnes talentueuses que l'on puisera les futurs cadres supérieurs de la fonction publique. L'on devrait entre autres les aider à comprendre l'importance de la gestion du rendement et d'une saine gestion axée sur les personnes.

Cours de perfectionnement en leadership : Les leaders sont les catalyseurs qui peuvent susciter et faciliter le changement et créer une culture qui favorise le renouvellement et encourage l'innovation. L'École a établi des assises solides en ce qui concerne son programme de leadership afin d'aider les ministères et organismes à mettre en valeur le talent pour le leadership. Pour combler les lacunes dans le programme de perfectionnement en leadership, des investissements récents ont servi à mettre sur pied le Programme avancé en leadership pour les cadres supérieurs.

« [...] nous avons été impressionnés par l'éventail de programmes actuels et nouveaux de développement des leaders de demain, en particulier le Programme avancé en leadership pour les hauts fonctionnaires. » (Deuxième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre, 22 février 2008)

Le perfectionnement des leaders à tous les échelons devrait continuer d'être l'une des priorités de l'École. Il s'agit de mettre plus particulièrement l'accent, d'une part, sur la conception et la prestation de programmes de leadership qui s'harmonisent aux priorités des administrateurs généraux alors qu'ils consolident leur capacité en la matière, et, d'autre part, sur l'intégration de ces programmes à leur cycle de gestion du rendement. En plus des programmes de leadership existants, l'École devrait consolider l'élaboration de son programme de leadership au moyen d'un nouveau programme destiné aux leaders en devenir - ces personnes au rendement supérieur et dotées d'un fort potentiel en leadership qui leur permettrait d'accéder à des postes de gestion au niveau d'entrée.

Perfectionnement en leadership dans un contexte économique mondial - L'École a récemment introduit de nouveaux programmes de leadership pour les cadres dirigeants. Ils visent à former des leaders qui ont une meilleure connaissance du monde et qui appartiennent à des réseaux internationaux plus forts. Washington et ses rouages vise à initier les cadres dirigeants au gouvernement des États-Unis et à leur fournir de l'information sur l'établissement de liens avec leurs homologues américains. Leadership sans frontières est un projet d'apprentissage conjoint regroupant quatre pays (le Canada, le Royaume-Uni, l'Australie et la Nouvelle-Zélande) visant à améliorer les compétences en leadership par le partage d'expériences avec des collègues d'autres pays du Commonwealth. L'École devrait intégrer ces notions à ses autres programmes pour que tous les fonctionnaires aient une meilleure compréhension du contexte international dans lequel ils travaillent, et des approches de gestion et pratiques de pointe ayant cours dans d'autres pays.

Promotion des pratiques exemplaires

Acquisition et diffusion des pratiques de pointe - L'École, par l'entremise de ses directeurs des relations avec la clientèle ministérielle, travaille avec les sous ministres et leurs équipes de gestion afin de comprendre leurs besoins en matière d'apprentissage organisationnel. Elle peut ainsi les aider à réaliser leur plan de travail en ce qui a trait à la gestion et à atteindre leurs objectifs liés au renouvellement. Grâce à ses partenariats avec les universités et ses activités de transfert de connaissances et de recherche à l'échelle internationale, l'École peut déterminer le pourquoi et le comment des pratiques de gestion innovatrices. Par le truchement de ses services de gestion du changement, elle aide les ministères et organismes à adopter de telles pratiques. Par exemple, l'École a colligé diverses pratiques de pointe en matière de planification intégrée ayant cours à la fonction publique, au Canada et ailleurs dans le monde, ce qui lui a permis de mettre au point, en collaboration avec les ministères, des outils et des pratiques en la matière. L'École est à intégrer le fruit de ce travail à ses programmes d'apprentissage. L'École organise également des activités de partage de l'information et coordonne la diffusion des pratiques de pointe afin de promouvoir, auprès de collectivités fonctionnelles particulières, des démarches organisationnelles pour faire face aux défis communs. L'École devrait continuer à être une ressource pour les ministères, organismes et collectivités, et à les appuyer pour ce qui est de l'acquisition et la diffusion de pratiques d'avant garde en matière de gestion du secteur public. Alors que l'École va de l'avant, elle mettra le cap sur la recherche de mesures pratiques en matière d'innovation en gestion publique, s'empressant de les adopter en intégrant le fruit de ses recherches à l'apprentissage.

Utilisation des technologies d'avant-garde pour appuyer la formation - L'évolution rapide des nouvelles technologies change la façon dont les gens apprennent et transforme la façon dont la formation est conçue et présentée. Les nouvelles technologies représentent une occasion pour l'École d'élargir l'accès à ses services et la portée de sa mission, de favoriser une plus grande interaction entre les participants aux cours et de demeurer pertinente aux yeux de la nouvelle génération de fonctionnaires qui sont à l'aise avec les nouvelles méthodes d'apprentissage. Le nouvel outil d'évaluation 360°, accessible en ligne et visant les cours de perfectionnement en leadership de l'École, permettra une analyse comparative du rendement moyen des fonctionnaires avec celui de leurs homologues du secteur privé. Grâce à Campusdirect, le portail en ligne de l'École, les fonctionnaires ont accès à une grande variété de produits d'apprentissage en ligne, notamment des outils de formation linguistique modernes. L'École offre maintenant la diffusion sur le Web de ses discussions informelles et a adopté l'apprentissage mixte (qui combine de la formation en classe et en ligne) pour un certain nombre de ses cours. Elle devrait continuer à explorer et adopter des technologies nouvelles et innovatrices pour appuyer ses activités de formation et promouvoir le réseautage et le partage de connaissances auprès des participants aux cours en intégrant la formation en salle de classe, à distance et en ligne à la prestation de ses cours et programmes.

Adoption de pratiques de pointe pour le maintien des acquis en langues officielles - Selon le modèle de formation linguistique de la fonction publique, le bilinguisme est une compétence qui, comme toute autre compétence en leadership, peut être acquise et maintenue au moyen de l'apprentissage continu. Les fonctionnaires doivent être en mesure d'acquérir les compétences linguistiques au début de leur carrière et avoir accès aux outils qui leur permettront de se maintenir à niveau et de s'améliorer tout au long de celle-ci. L'École devrait continuer à mettre au point des outils d'apprentissage au moyen de la technologie pour appuyer le maintien et le perfectionnement des compétences linguistiques.

L'École ne continue à donner de la formation que là où il n'y a pas d'autres ressources de qualité, lorsqu'un ministère ou un organisme en fait précisément la demande, et aux personnes aux prises avec des difficultés d'apprentissage. L'École fournit aux ministères et organismes à qui elle offre de la formation linguistique des plans de formation exacts et à jour, et assure la prestation d'une formation de qualité et économique. L'École devrait également continuer à fournir des services d'assurance de la qualité quant à la formation qu'offrent les fournisseurs du secteur privé en vertu de l'offre à commandes pour la formation linguistique dans la région de la capitale nationale. L'École continuera de chercher, dans les régions, des fournisseurs qualifiés provenant de l'externe.

Cadre d'évaluation

Le gouvernement du Canada investit dans la formation par l'entremise de l'École. Il lui faut être assuré qu'un tel investissement donne les résultats escomptés. Le plan d'évaluation (voir l'annexe A) fait suite à l'engagement du conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada, tel qu'il est énoncé dans son rapport quinquennal au Parlement, d'établir un plan d'évaluation au regard duquel le rendement pourrait être évalué.

Conclusion

C'est avec plaisir que le conseil d'administration de l'École de la fonction publique du Canada présente l'addenda à son rapport quinquennal au Parlement. On y cerne la direction principale que prendra l'École et l'on y précise que cette dernière continuera de faire preuve de souplesse afin de répondre aux besoins en matière d'apprentissage des ministères et organismes, alors que le gouvernement du Canada va de l'avant avec son projet de renouvellement de la fonction publique. Le défi pour l'École sera de s'assurer d'offrir des produits de pointe, qui répondent aux besoins des ministères et organismes, qui sont accessibles dans toutes les régions du pays et qui offrent un bon rapport qualité-prix. La direction clé que se donne l'École lui permettra de mieux définir son rôle et de répondre avec empressement aux besoins en matière d'apprentissage des sous-ministres et des ministères et organismes qu'ils dirigent.

Le conseil croit que l'École est bien placée pour jouer un rôle important dans le renouvellement de la fonction publique, car elle peut aider cette dernière à s'assurer que son effectif possède les compétences et l'expertise dont il a besoin. Le conseil se réjouit à la perspective de travailler avec le personnel de l'École pour l'aider à réussir. Le conseil s'engage par ailleurs à faire état des réussites de l'École dans son prochain rapport quinquennal au Parlement.

Plan d'évaluation pluriannuel

Légende

F : Évaluation formative - Axée sur les réactions des apprenants et les effets de l'apprentissage (mesurés par des instruments d'évaluation de niveau 1 et de niveau 2, avant et après la formation); efficacité de la gestion (évaluée au moyen de l'examen de la documentation et des données administratives ainsi que d'entrevues menées auprès des gestionnaires et des intervenants); rentabilité; intégration de l'apprentissage en classe et de l'apprentissage en ligne; intégration régionale.

S : Évaluation sommative - Axée sur l'optimisation des ressources, les retombées supplémentaires et l'atteinte des objectifs. Mesurées de diverses façons incluant sans toutefois s'y limiter : les structures expérimentales contrôlées, l'analyse des résultats consignés antérieurement, l'échantillonnage aléatoire scientifique, des études de cas ou des évaluations de niveau 3.

Cadre : Cadre d'évaluation - Donne un profil du programme, son cadre logique, cerne les enjeux et les questions relatives à l'évaluation et détermine les types d'indicateurs de rendement qui seront nécessaires pour évaluer le succès du programme. Le cadre permet d'explorer les systèmes et approches quant à la collecte de données qui doivent être mis en place pour éventuellement appuyer l'évaluation du programme

1. Programme de formation indispensable

2. languages officielles

3. Perfectionnement professionnel pour les collectivités fonctionnelles établies (apprentissage en salle de classe et mixte)

4. Perfectionnement professionnel pour les nouvelles collectivités fonctionnelles (apprentissage en salle de classe et mixte)

5. Programmes de perfectionnement en gestion (apprentissage en salle de classe et mixte)

6. Leadership organisationnel et innovation

7. Campusdirect (300+)

8. Conférences et événements spéciaux

9. Services de soutien à l'apprentissage¹

¹ La partie du plan d'évaluation portant sur les Services de soutien à l'apprentissage est sujette à une harmonisation avec le plan de vérification de l'École.

Pour la première fois en 2007-2008, l'École a élaboré un plan d'évaluation pluriannuel fondé sur le risque. Or, la nouvelle politique d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) prévoira des changements aux facteurs de risque et à la terminologie qui s'y rattache. Lorsqu'elle aura été approuvée, il se peut que les critères de risque et la terminologie utilisés dans le plan pluriannuel de l'École soient modifiés afin de s'harmoniser avec la documentation du SCT.

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