Transcription
Transcription : Innover sur demande, épisode 18 : À la recherche des licornes
Todd
Bonjour et bienvenue à tous. Je suis Todd Lyons.
Tracey
Je suis Tracey Snow.
Todd
Et vous écoutez le balado Innover sur demande – édition solo.
Bonjour. Natalie et Valeria ne pouvaient pas être là aujourd'hui, alors j'ai délaissé ma chaise de producteur pour prendre les rênes.
Si vous avez des idées qui pourraient révolutionner la fonction publique, et si vous avez déjà souhaité avoir un groupe qui pourrait vous aider à les présenter, vous voudrez entendre ce que nous avons à dire aujourd'hui.
Todd
Tracey, pouvez-vous nous en dire un peu sur vous : Qui êtes-vous, et où travaillez‑vous actuellement?
Tracey
Bien sûr. Je suis analyste principale à l'Agence du revenu du Canada et je travaille dans un laboratoire d'innovation. Il s'agit du Laboratoire de recherche et d'innovation, qui relève de l'administration centrale. Nous axons nos efforts sur l'innovation au sein de notre organisme. Nous parlons à plusieurs personnes – à des gestionnaires, à des cadres, à des employés de l'ensemble de l'organisme – et nous essayons de comprendre la façon dont elles perçoivent l'innovation dans notre organisme. Nous essayons aussi de cerner les obstacles qui empêchent ces personnes d'innover davantage dans leur espace de travail au quotidien. C'est donc, en quelques lignes, le travail que mon équipe accomplit. Nous explorons, nous parlons à des gens, et puis nous résumons le tout dans une présentation, parce qu'évidemment, tout ce que fait le gouvernement doit être consigné dans une présentation PowerPoint. Nous finissons par parler à des cadres supérieurs et à leur relayer ces messages. Quels thèmes sont ressortis de nos conversations avec tous ces groupes différents? À mon avis, c'est bien d'avoir des conversations honnêtes sur les obstacles, parce que je suis convaincue que tout le monde est prêt à parler des différentes mentalités qui nous freinent.
C'est donc ainsi que nous avons structuré notre travail. Nous avons réalisé que certaines mentalités étaient en place dans l'organisation, dont quelques‑unes que nous aimerions changer. Par exemple, certaines personnes croient que l'innovation exige beaucoup de temps, que personne ne peut y consacrer autant de temps, et qu'il vaut donc mieux continuer à faire les choses comme à l'habitude. Alors, nous nous disions qu'il faudrait changer cette idée et faire en sorte que les personnes cherchent de nouvelles façons d'améliorer leur travail. Ça ne veut pas nécessairement dire qu'elles doivent faire quelque chose de complètement différent qui n'entre même pas dans le cadre de leurs fonctions régulières. Nous voulons seulement que les gens abordent leur travail d'une autre manière. Alors, nous discutons avec notre équipe de gestion pour voir de quelle façon nous pourrions les aider à élaborer des projets ou des mesures, peu importe comment vous voulez les appeler, qui permettraient aux gens d'expérimenter avec ce genre de choses. Travailler dans un espace d'innovation, c'est épuisant. Se heurter constamment au statu quo, ce n'est pas facile. Et moi, je travaille dans un laboratoire d'innovation. Alors, bien sûr, nous essayons toujours de changer des choses, et nous devons nous entraider. Nous discutons donc de la possibilité de travailler plus ouvertement, et nous essayons de trouver une façon de nous y retrouver dans tout ça. Nous sommes en train de mettre sur pied un plan pour essayer de comprendre ce que cela signifie concrètement dans notre contexte. Je sais aussi que je peux aider des gens en diffusant de l'information, mais je me demande ce que je peux faire de plus. Vous comprenez ce que je veux dire? Parce qu'on a une responsabilité quand on travaille ouvertement, soit celle d'informer les gens sur la façon dont on travaille. Mais je me demande aussi comment je peux aider ces gens à prendre part au travail ouvert, d'une façon ou d'une autre. Concrètement, comment aide-t-on quelqu'un à apprendre? On n'y arrive pas simplement en communiquant de façon unilatérale. Il faut aussi assurer une forme de suivi ou de soutien, ou du moins aider ces personnes à utiliser l'information de la bonne façon. Quel est le meilleur moyen d'aider les personnes qui veulent vraiment le faire, qui veulent vraiment apporter des changements à leur milieu de travail? Elles sont enthousiastes, e t elles veulent le faire, mais elles ne savent pas comment s'y prendre.
Todd
Comment faites‑vous pour convaincre les gens que le changement est positif? Bon, je suis probablement mal placé pour poser la question, parce que j'ai l'impression de m'être moi‑même retrouvé dans une situation où j'ai voulu améliorer la culture dans laquelle je travaillais, et j'ai trouvé qu'il était très difficile d'inciter tout le monde à aller dans la même direction. Mais comment peut‑on faire comprendre aux gens qu'il y a des avantages à essayer de faire les choses différemment, plutôt que, comme vous l'avez dit, rester dans sa zone de confort et continuer à faire les choses comme on l'a toujours fait? On n'a pas à apprendre; on n'a pas à changer. On a juste à continuer de faire ce qu'on a toujours fait, exactement de la même façon.
Tracey
Alors, je vous parle de ma théorie, voyons si je vais arriver à vous convaincre. D'abord, j'ai regardé notre organisme – il est énorme. Environ 44 000 employés. Alors, au départ, quand mon équipe a commencé à en parler, elle s'est dit qu'il faudrait faire quelque chose pour tout le monde. Il faut que ça convienne à tout le monde, tout le temps. Puis, quand nous avons commencé à faire de la recherche et à discuter avec des gens, alors que je commençais à penser au changement de culture, j'ai moi‑même changé d'avis et je me suis mise à voir cela plutôt comme un mouvement. Et je m'inspire des initiatives comme GouvEnsemble, car on remarque que ce ne sont pas tous les employés du gouvernement qui y participent, mais plutôt des gens avec un type de personnalité bien précis. Personnellement, je les appelle les « enthousiastes ». Appelez‑les comme vous voulez. Dans les laboratoires d'innovation, les gens les appellent les « licornes ». Pour moi, ce sont des personnes qui veulent déjà quelque chose de significatif et qui veulent changer les choses; des personnes qui se préoccupent profondément de la fonction publique, pour qui celle‑ci est une vocation. Elles veulent que les choses s'améliorent. Ce sont ces personnes qui, déjà, font du travail à temps perdu. Elles sautent sur toutes les occasions de se rassembler et de s'entraider. Elles sont déjà là, en train d'accomplir toutes ces choses, et je crois fermement qu'il y en a dans toutes les organisations de la fonction publique. Je sais que certains des employés de mon organisation sont comme ça.
Alors, quand mon équipe a entamé ce travail et qu'elle a commencé à discuter avec des gens, je n'avais pas en tête de convaincre qui que ce soit. Je voulais plutôt trouver et aider ces personnes, ces « licornes enthousiastes », parce qu'elles s'efforcent déjà de faire quelque chose. Et elles se connaissent peut-être déjà toutes, ou pas. Je crois qu'elles se rencontrent parfois dans des communautés de pratique, mais même dans les réseaux de niveau opérationnel qui réunissent des membres de plusieurs directions générales, je ne dirais pas qu'elles sont rares, mais elles ont besoin d'un petit coup de main. Alors, je cherche à appuyer c es groupes qui existent déjà et à les aider à communiquer aux échelons supérieurs les défis auxquels ils font face. C'est l'une des choses que nous pouvons offrir : nous pouvons agir à titre d'intermédiaire. Nous pouvons acheminer ces points de discussion à l'échelon supérieur et faire en sorte que la haute direction dise – enfin, c'est ce que je souhaite, en tout cas – « D'accord, que pouvons-nous faire concrètement pour mettre cela en pratique? » Nous ne lui demandons pas de tenter l'impossible, de tout changer, mais plutôt de trouver des solutions concrètes qu'elle pourrait mettre à l'essai.
Alors, actuellement, je n'essaie pas de faire changer d'avis ceux qui ne sont pas du tout intéressés; j'essaie plutôt de trouver ceux qui prennent déjà ce genre d'initiatives, qui sont déjà motivés. Je veux les rassembler pour qu'ils échangent et se soutiennent; je veux créer une communauté qui va en ce sens. Et je suppose que je vais probablement parler d'innovation, qui est un concept assez large. Mais vraiment, j'essaie seulement de trouver ces personnes, d'en faire des leviers d'action, des modèles. Pour y arriver, je dois déterminer précisément ce que nous allons faire, mais il faut au minimum parler du travail qu'elles accomplissent, de ce qu'elles font différemment, et j'espère trouver une façon de les faire échanger – ouvertement, d'une façon qui leur convienne – au sujet des méthodes novatrices qu'elles utilisent. Nous pourrions alors les présenter comme étant « reconnues par la direction » dans l'ensemble de l'organisation afin de démontrer que l'innovation fonctionne bien dans ces groupes et d'encourager les autres à faire pareil. Nous inviterions les gens à réfléchir, à se dire : « Si ces autres personnes ont réussi, ces personnes qui sont véritablement investies, qui prennent cela à cœur et qui apprécient leur travail, eh bien, peut-être que je peux moi aussi essayer quelque chose de différent. » Si d'autres personnes le font et que ça semble bien fonctionner pour elles, si elles semblent enthousiastes, j'ai vraiment l'impression que ça peut créer un effet magnétique. Peut-être que je suis trop positive, mais il me semble que quand on rencontre une personne très investie et qu'on l'écoute et qu'on la regarde et qu'elle rayonne, je crois que ça attire les gens; ça les rend curieux et ça leur donne envie d'en savoir plus sur ce qui se passe. On se dit : « Comment peuvent-ils se sentir de cette façon par rapport à leur emploi, alors qu'on travaille au même endroit? » Il y a quelque chose de différent qui se passe là‑bas. Alors, je crois que les gens cherchent seulement à savoir ce que c'est. Il ne nous reste qu'à leur montrer.
Todd
Je trouve que l'énergie de ces personnes est contagieuse. Peut-être que certains trouvent – je ne sais pas trop – si je dis « qu'elles se font des illusions », est‑ce que c'est trop fort? Je suis content de savoir que vous cherchez un certain nombre d'un certain type de personnes, qui sont peut-être déjà convaincues, parce qu'il existe aussi – et je me fie à mon expérience – un groupe solide et bien établi de personnes qui ont déjà enduré tellement de changements et qui ne sont pas du tout intéressées par l'idée d'innover, parce qu'elles ont été témoin de tellement de tentatives de changement qui ont échouées, ce qui fait qu'elles n'y croient plus. Alors, où est-ce que vous trouvez ces « licornes »? Ou bien, comment faites‑vous pour qu'elles vous trouvent, pour qu'elles sachent que vous voulez en apprendre plus à leur sujet?
Tracey
Eh bien, nous ne faisons que commencer. Alors, je dirais que comme point de départ, je réalise que les communautés qui nous intéressent d'emblée – celles qui répondent naturellement à nos critères – sont celles qui travaillent avec la méthode Lean pour améliorer des processus. Il s'agit d'un groupe qui se concentre sur la façon de régler des problèmes et sur ce qui pourrait pousser les gens à changer leur façon de travailler. Il y a donc des liens naturels à faire entre la méthode Lean et l'innovation, bien évidemment. C'est tout à fait logique. C'est donc l'un des groupes qui nous intéresse, tous ces différents praticiens de la méthode Lean qui travaillent dans notre organisation.
Une autre communauté que nous commençons tout juste à mobiliser est celle de l'EC, comme on l'appelle; il s'agit en fait de l'expérience des clients, de l'expérience des consommateurs, ainsi que des personnes qui se penchent sur la conception de services et qui sont investies dans ce domaine. J'ai de la chance, parce que l'une des tâches que réalise mon laboratoire d'innovation est l'animation de courts ateliers d'un jour sur la réflexion conceptuelle. Cela me permet de rencontrer les personnes qui se sont inscrites à ces ateliers parce qu'elles voulaient en apprendre davantage à ce sujet. Je fais des rencontres lors de ces ateliers, et quand je passe une journée complète avec toutes ces personnes, je peux définitivement déterminer celles qui sont vraiment enthousiastes. C'est donc l'une des façons dont j'établis des liens avec des gens.
Nous communiquons aussi avec des groupes qui sont considérés comme des groupes d'innovation. Bien sûr, puisque notre organisation est énorme, il y a plusieurs équipes au sein de différentes directions générales qui s'appellent des groupes d'innovation, vous savez... les laboratoires d'innovation, les équipes d'innovation, tout ça. Ces équipes s'intéressent à des prototypes, à des technologies novatrices. Elles évaluent ces technologies qui, bien qu'elles ne soient pas radicalement différentes, sont des technologies émergentes, des concepts qui pourraient changer nos méthodes de travail à l'avenir. Alors, nous cherchons au sein de ces groupes et à ces endroits afin d'établir des liens. Ce qui reste à voir, à l'avenir, c'est comment nous allons réunir toutes ces personnes d'une manière significative et faire en sorte qu'elles veulent consacrer du temps à ce projet et discuter les unes avec les autres. Parce que, pour l'instant, elles sont habituées de travailler au sein de leur propre groupe. Et c'est compréhensible. C'est ce qu'on leur a appris à faire. À l'heure actuelle, je ne suis pas en mesure de changer quoi ce que soit, et je n'essaie pas de le faire non plus. J'essaie seulement d'aller chercher ces personnes dans leur environnement et de leur dire : « Je trouve que la façon dont vous abordez votre travail est unique et très intéressante. Pouvons-nous en discuter? Comment pourrions‑nous mettre vos méthodes à la disposition d'un public plus large? » Parce que pour l'instant – et je ne crois pas qu'il s'agisse d'une opinion controversée –, il est encore très surprenant que des gens soient au courant d'absolument tout ce qui se fait au sein de leur direction générale. Au mieux, nous pouvons réussir à créer des liens avec des gens de notre direction générale, mais il est très rare que nous ayons accès à une plateforme où des gens de l'ensemble de l'organisation connaissent notre travail et comprennent son utilité. Alors, j'espère qu'en expliquant aux gens ce que nous faisons, nous réussirons à trouver des personnes qui sont prêtes à dire : « Oui, c'est logique. Je veux vous aider à le faire. » Et j'essaierai de trouver une méthode qui n'est pas trop accaparante pour ces personnes, parce que peu importe où je vais et à qui je parle, je sais que nous sommes tous occupés. Tout le monde est occupé. Tout le monde s'efforce d'atteindre des objectifs de rendement qui ne sont pas nécessairement horizontaux. Ils sont conçus en fonction d'un groupe, en fonction d'une direction générale, et non dans une optique de collaboration. Donc, je sais que si je parle aux membres d'une équipe d'innovation qui ont recours à la méthode Lean, leurs objectifs seront propres à leurs projets et, généralement, à leur direction générale. Alors, quand je vais leur parler et que je leur demande de m'accorder du temps, quelle que soit la raison de ma visite, c'est une faveur qu'ils me font. Je suis consciente que c'est en quelque sorte un fardeau pour eux, mais qu'ils sont prêts à porter ce fardeau. J'essaie donc d'être très respectueuse à cet égard et de ne pas prendre trop de leur temps, mais j'espère aussi qu'ils auront l'impression de construire quelque chose avec moi. Je ne crois pas que je puisse simplement dire aux gens : « Voici comment ça doit se passer à partir de maintenant, et voici ce que vous devez créer pour moi. » Il faut que je leur présente nos aspirations et nos objectifs, que je leur explique ce nous essayons d'accomplir, que je leur dise : « Nous croyons qu'il s'agit de quelque chose de positif. Comment pouvons-nous collaborer pour que je puisse diffuser ce concept et l'amplifier? Êtes-vous prêts à travailler ouvertement, d'une manière ou d'une autre? Voici quelques exemples de ce que cela pourrait vouloir dire. Êtes‑vous prêts à vous embarquer dans ce projet avec nous? » Alors, je comprends qu'il faut que ce soit quelque chose de volontaire et que les gens doivent avoir envie de travailler en ce sens.
Todd
C'est donc un processus de collaboration. Vous ne faites pas qu'inviter un groupe de gens, procéder à un remue‑méninges et faire quelque chose avec toute l'information recueillie. Vous voulez plutôt qu'ils vous aident à mettre en pratique leurs idées?
Tracey
Je pense que nous aurons de meilleurs résultats de cette façon. Et bien sûr, je veux avoir des conversations avec chacun des groupes qui, à mon avis, ont du potentiel, et leur proposer cette façon de faire. Je veux entendre ce qu'ils ont à dire. Concrètement, que pouvons‑nous faire ensemble? Qu'est-ce qu'il est raisonnable de leur demander? Quelles sont leurs attentes? Qu'essaient-ils de faire? Et, encore une fois, on part de mon hypothèse, que les gens avec qui j'essaie d'établir des liens en ce moment souhaitent réellement produire des résultats durables. Ils cherchent à avoir plus d'effets. Je veux les aider à le faire, et je suis prête à dire : « Voyons cela ensemble. » J'espère qu'ils seront ouverts à avoir cette conversation. Je pense que, dans tous les cas, il va y avoir différentes personnes, à différents endroits, qui auront une capacité et une volonté différentes de formuler ce genre d'idées. Alors, peut-être que si je veux faire participer certains groupes, je vais devoir utiliser une approche assez simple. Je vais peut‑être devoir privilégier une approche où je dis : « Voici des exemples de ce qui a été discuté avec d'autres groupes et de ce qui semble fonctionner pour eux. Qu'en pensez-vous? » Je crois que c'est ce que je vais devoir faire avec quelques personnes, dans une certaine mesure. Mais je veux rester ouverte, du moins au début, dans les conversations que nous avons et à la forme que tout cela pourrait prendre. Parce que si je me présente avec un plan qui est déjà entièrement structuré et que je demande simplement aux autres d'y ajouter leur contenu, je ne crois pas que l'intérêt pour le projet sera le même. Je veux vraiment être en mesure d'avoir une conversation ouverte avec eux, surtout au tout début. C'est ce que je crois, du moins; cette approche sera plus productive que si je me présente en disant : « Voici comment vous devez interagir avec nous, précisément, et vous devez le faire à notre manière. » Je ne crois vraiment pas que ça soit réaliste. Il faut que je puisse leur donner la possibilité de déterminer ce qui pourrait fonctionner pour eux. Vous savez que je travaille de façon ouverte. Je ne peux tout de même pas, disons, me présenter et dire : « Vous ne travaillez pas entièrement de façon ouverte. À partir de maintenant, je veux que tous les documents que vous sauvegardez dans GCdocs soient publics. Absolument tout ce que vous faites. » Ça ne pourra jamais fonctionner avec tout le monde, vous savez. À la place, il faut que je leur propose différents niveaux de travail ouvert, que j'évalue ce qu'ils sont prêts à explorer avec nous, le genre de conversations qu'ils doivent avoir avec leur équipe de gestion, la façon dont je peux les appuyer, etc. Je dois leur demander : « Quelles méthodes êtes-vous prêts à envisager? Souhaitez‑vous seulement tâter le terrain? Êtes-vous prêts à publier un billet sur un blogue? » Je dois déterminer ce que je peux faire pour les aider à trouver quelque chose qui les intéresse et qu'ils seraient prêts à explorer avec nous. C'est ainsi que j'imagine que la conversation va commencer.
Todd
Alors, si des « licornes » nous écoutent en ce moment, comment peuvent‑elles communiquer avec vous?
Tracey
Eh bien, vous pouvez me joindre de plusieurs façons. Je suis sur Twitter; mon nom d'utilisateur est Tracey, E-Y, donc T-R-A-C-E-Y creates – en un seul mot – TraceyCreates. C'est l'une des façons de me trouver. Vous pouvez aussi écrire à mon adresse courriel au bureau, soit Tracey point Snow (S-N-O-W) « a » commercial C-R-A trait d'union arc.gc.ca. Je sais que c'est un peu long, mais voilà.
Todd
Quelle est l'échéance pour un projet de ce genre? Je ne sais pas exactement à quel moment ce balado sera publié. Mais je ne veux pas qu'il soit trop tard et que les gens ne puissent plus participer. Ou bien est-ce un projet qui pourrait accueillir à n'importe quel moment de nouvelles personnes qui veulent collaborer avec vous, peu importe où vous en êtes rendus?
Tracey
Oui, je crois que ce sera un projet de longue durée. Je ne sais pas de combien de mois nous aurons besoin pour que le projet voie le jour. Mais comme vous l'avez mentionné, ça m'étonnerait beaucoup qu'on parle d'un seul groupe statique, que je trouve 25 « licornes » et que ça se termine là. Nous voulons évidemment garder le projet ouvert, nous voulons intégrer de nouvelles personnes et trouver des façons de faire grandir le projet. Et bien sûr, je vais devoir repenser le genre de conversations que j'aurai et la façon dont nous travaillerons ensemble au fur et à mesure que le projet prendra de l'expansion, ce que j'espère qui arrivera. Mais il y aura sans aucun doute des façons d'entrer en contact avec notre groupe. Et peu importe la situation, si vous êtes une « licorne enthousiaste », communiquez avec moi. Je vais vous accueillir à bras ouverts, et nous déterminerons ce que vous pouvez faire. Jamais je n'empêcherais quelqu'un de participer - à mes yeux, ça n'aurait aucun sens!
Todd
Voulez-vous dire un dernier mot?
Tracey
En fait, j'ai l'impression que les « licornes » ont besoin d'un genre de groupe de soutien, parce que le travail qu'elles font est ardu. Et en quelque sorte...
Todd
J'adore ça! Un groupe de soutien pour les « licornes ».
Tracey
Oui, en fait, il faut que je sois honnête, je me suis inspirée de... si seulement je pouvais me souvenir de son nom... Au Nouveau‑Brunswick, le gouvernement provincial a un laboratoire d'innovation. Je crois qu'il s'agit du NouLAB, N-O-U Lab. J'ai parlé avec cet homme – le leader, mais je n'arrive pas à me rappeler son nom et je me sens terriblement mal –, enfin, il m'a parlé de ses débuts au sein de son organisation. Et l'une des choses qu'il m'a dites est justement ce dont nous discutons en ce moment; il a parlé de « licornes », c'est comme ça qu'il les a appelées. Elles se rassemblent dans les réunions de la communauté de pratique des « licornes ». Et pour prendre part à l'une de ces réunions, il faut être une « licorne » qui a été invitée par une autre « licorne ». Je trouve que c'est une approche intéressante. Alors, elles se rassemblent, et la façon dont cet homme m'a décrit ces réunions, ça m'a vraiment fait penser à un groupe de soutien pour les « licornes »! Ces personnes s'y rendent et disent : « Bonjour, mon nom est Tracey et je travaille dans l'innovation. Voici mes défis, et voici ce que j'aimerais mettre de l'avant. Est-ce que l'un d'entre vous vit quelque chose de semblable? Pouvez‑vous m'aider? Peut‑être que nous pourrions travailler ensemble. » Alors, j'adorerais recréer ce sentiment. Et j'ai beaucoup de chance, parce que je participe à des réunions avec des membres des centres et des laboratoires d'innovation de l'ensemble du gouvernement. Et nous discutons de plein de choses différentes. La dernière séance de l'année était une séance de réflexion, où nous avons parlé de ce que nous avons accompli dans la dernière année et de nos objectifs pour l'avenir. Nous avons aussi fait un exercice d'observation. Je ne sais pas si vous en avez déjà fait un...
Todd
Non, jamais. Qu'est-ce que c'est?
Tracey
On commence par former des cercles concentriques avec des chaises. Le cercle du milieu est formé de quatre chaises et de quatre microphones. Les gens qui s'assoient sur ces quatre chaises sont ceux qui lancent la discussion. Autour de celles-ci, il y a d'autres chaises qui forment des cercles concentriques, et les gens qui s'y assoient ne font qu'observer. Les personnes au centre du cercle sont celles qui ont le droit de parole. Si vous voulez participer, il faut taper sur l'épaule de quelqu'un. La personne se lève, vous prenez son microphone et vous prenez sa place au milieu. Alors, la personne quitte le cercle et vous y entrez. La conversation évolue donc au fur et à mesure que les gens prennent la place de quelqu'un d'autre quand ils ont quelque chose d'intéressant à dire ou à ajouter. Si quelqu'un veut vraiment retourner dans le cercle, il n'a qu'à revenir, à taper sur l'épaule d'une autre personne et à prendre sa place. Il n'y a aucune règle qui dicte à quel moment on peut taper sur l'épaule de quelqu'un. Par contre, quand quelqu'un nous tape sur l'épaule, il faut partir. C'est la règle. Quelqu'un qui est vraiment enthousiaste peut donc revenir dans le cercle.
C'était la première fois que je participais à cet exercice, dans le cercle des observateurs mais aussi au milieu. Et j'ai vraiment aimé mon expérience. Finalement, c'est presque devenu, accidentellement, ce que j'appelle un groupe de soutien pour les « licornes » de l'innovation. Parce qu'en parlant de ce que nous avons traversé dans la dernière année, et même si nous sommes un groupe assez diversifié – nous sommes des membres de centres et de laboratoires d'innovation de tous les ministères du gouvernement -, nous réalisons que nous ne faisons pas tous exactement la même chose. Et l'innovation, je suis certaine que vous le savez, c'est une bannière assez large; plusieurs choses entrent dans cette catégorie. Alors, ce n'est pas que nous n'avons pas grand-chose en commun. C'est plutôt que notre groupe est très diversifié. Mais une chose que nous partageons définitivement tous est ce désir de voir les changements se produire plus rapidement. Nous attendons avec impatience le jour où le changement sera plus facile. Et je souhaiterais que ce soit plus facile. Sérieusement, pourquoi est-il si difficile d'avoir du soutien quand on essaie de mettre en œuvre un changement important? Alors, nous avons tous ce point en commun, et c'est pourquoi l'exercice d'observation s'est quelque peu transformé en groupe de soutien à l'innovation.
Nous avons eu de la chance, parce que deux des participants étaient des employés du secteur privé qui travaillaient pour deux entreprises d'experts‑conseils différentes. Ils ont apporté une perspective intéressante, parce que leur travail consiste principalement à travailler avec les ministères qui demandent de l'aide pour des projets d'innovation, souvent en lien avec la conception de services. Ils nous ont donné des conseils concernant l'« enseignement vers le haut » - c'est l'une des expressions qu'ils ont utilisées, en anglais : teaching up. Ce qu'il faut comprendre, c'est que plusieurs organisations disent : « Oh, nous voulons une conception de surface. Nous voulons l'EC. Nous voulons innover. » Formulez ça comme vous voulez. Mais elles ne réalisent pas nécessairement tout le temps qu'il faut pour réaliser un tel projet. Par exemple, pour ce qui est de la conception de services, il faut déployer beaucoup d'efforts dès le départ pour être en mesure de joindre les personnes pour qui on conçoit ces services. C'est un projet à long terme. On ne peut pas tout faire en une semaine. Il faut déployer des efforts continus et parler avec beaucoup de gens, leur demander une rétroaction tout au long du processus. Ce que ces deux employés nous disaient, c'est qu'une partie de leur travail est d'expliquer aux organisations que si elles souhaitent atteindre un résultat précis, elles doivent le faire d'une façon précise. « Certaines choses doivent être faites, et voici de quoi cela pourrait avoir l'air concrètement. » Alors il faut, par exemple, prévoir un délai de plusieurs mois pour l'étape de la recherche sur les utilisateurs. Il a donc été très intéressant de les entendre en parler, et j'ai bien aimé l'expression « enseignement vers le haut ». Ça m'a fait réfléchir, et j'ai réalisé que nous devons vraiment nous soutenir les uns les autres, parce que ce n'est pas facile. En fait, c'est terrifiant d'entrer dans une pièce et de réaliser que le supérieur immédiat voit les choses d'une façon qui ne correspond pas à ce que nous comprenons de nos recherches sur le terrain, de nos discussions avec des gens ou des livres que nous lisons, peu importe la méthode de recherche que nous utilisons. Nous finissons par nous dire : « Oh, ça ne correspond pas à ce qu'il imaginait au début, surtout pour ce qui est des échéances. » Et, vous savez, nous essayons tous de répondre aux attentes et de faire plaisir à nos collègues, mais quand on fait ce genre de travail, on est obligé de faire tout ce qui est en notre pouvoir pour les aider à comprendre le « pourquoi ». Pourquoi il faut voir la situation d'un autre œil. Pourquoi c'est si important. Alors quand cet employé parlait d'« enseignement vers le haut », j'ai trouvé cela très inspirant, et effrayant en même temps. Mais à mes yeux, ça veut simplement dire qu'on a mis le doigt sur quelque chose. Si c'est à la fois inspirant et effrayant, c'est que c'est probablement positif.
Todd
Pour apprendre et grandir, il faut sortir de notre zone de confort.
Tracey
Exactement. On en a aussi parlé durant l'exercice d'observation. Si on fait les choses comme on les a toujours faites, sans sortir de sa zone de confort, on n'apprend pas vraiment, et on ne pousse personne à s'améliorer. Alors cette idée d'« enseignement vers le haut », je crois que nous devrions tous y aspirer, parce qu'à mon avis, c'est ce qui doit arriver. Je me rends compte que les gens accordent beaucoup d'importance à la terminologie. Je les entends dire : « C'est ce que nous voulons. » Et je veux croire que le problème n'est pas qu'ils ne veulent pas nous laisser le faire, mais plutôt qu'ils ne savent pas comment s'y prendre. Alors c'est notre travail, en première ligne, d'expliquer aux gens : « Bon, j'ai réussi à préparer un plan concret qui décrit la façon d'y arriver. Voici à quoi ce plan ressemble. Il faut que vous me donniez la latitude dont j'ai besoin pour y arriver. »
Donc, j'essaie d'avoir ce genre de conversations dans les échelons où j'ai des contacts, mais je dois vous dire que ça fait peur. Ça fait vraiment peur, et personne ne réagit de la même façon. Il faut donc tâter le terrain, mais la confiance et la capacité de bien expliquer sont aussi très importantes dans ce processus, particulièrement lorsqu'il est question d'échéances. Les gens se demandent : « Pourquoi avez-vous besoin d'autant de temps? » C'est aussi quelque chose que j'ai appris avec l'expérience. Ils ont l'impression de savoir, intuitivement... Mais nous avons besoin de tellement de temps, et ils sont prêts à nous donner juste deux semaines, ou un mois, ou peu importe. Je pense que c'est à moi, au niveau opérationnel, de prendre ma place et de dire : « Eh bien, quelles sont toutes les étapes? Voici pourquoi ça va prendre autant de temps ». Et d'ensuite expliquer : « Voici ce que je pense qu'il faut faire. Et voici combien de temps ça va prendre. J'ai besoin de votre appui, parce que vous avez un objectif en tête et je veux vous aider à l'atteindre, mais voici ce dont j'ai besoin pour y arriver. Alors aidez‑moi à le faire. » Et c'est ce que j'espère pouvoir mettre à l'essai et continuer à faire; je veux que nous puissions nous appuyer les uns les autres – les « licornes » qui, je crois, essaient de faire le même genre de choses dans leur propre groupe. Et peut‑être qu'un jour, je vais trouver des gestionnaires qui veulent devenir des « licornes », ou du moins collaborer. Peut‑être même que leurs cadres supérieurs voudront participer. J'en ai rencontré au moins un aujourd'hui, un cadre supérieur, que je crois être une « licorne », Dave Conabree. Je vous salue. Je crois qu'il est une « licorne ». Alors je veux trouver les autres.
Todd
J'ai déjà travaillé pour des « licornes », alors je peux affirmer avec certitude qu'elles existent. Merci beaucoup, Tracey. C'était un plaisir de vous rencontrer.
Tracey
Merci.
Todd
Je suis vraiment content que quelqu'un travaille là-dessus. Je vous souhaite beaucoup de succès.
Tracey
Merci!
Todd
Merci, Tracey.
Voix Hors Champs
Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innover sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.
