Innover sur demande : Évaluation de l'impact axée sur l'expérience humaine

Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation? Qu'est-ce qu'une évaluation rapide de l'impact et comment cette approche diffère-t-elle d'une itération? Comment le fait de reconnaître les échecs augmente les liens avec les personnes et apporte de meilleurs résultats en innovation? Dans cet épisode d'Innover sur demande, l'animatrice Valeria Sosa, Catherine Charbonneau et Jordana Globerman discutent ouvertement de leurs expériences respectives. 

Durée : 26:09

Transcription

Innover sur demande : Évaluation de l'impact axée sur l'expérience humaine

Todd : Je suis Todd Lyons.

Natalie : Je suis Natalie Crandall.

Valeria : Je suis Valeria Sosa.

Catherine : Je suis Catherine Charbonneau.

Jordana : Je suis Jordana Globerman.

Todd : Et voici le balado Innover sur demande.

Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation? Qu'est-ce qu'une évaluation rapide de l'impact et en quoi diffère-t-elle de l'itération? En quoi reconnaître un échec nous permet-il d'accroître les liens avec les personnes et d'améliorer les résultats? Des expériences plus honnêtes sur le terrain, sur cette édition d'Innover sur demande.

Valeria : Bienvenue! Bienvenue, Catherine! Bienvenue, Jordana! Pouvez-vous nous parler un peu de vous?

Catherine : Je travaille au Laboratoire d'innovation. Je m'appelle Catherine. Je travaille au Laboratoire d'innovation d'EDSC – Emploi et Développement social Canada. En gros, je suis la gestionnaire des projets en matière de conception. Il s'agit donc de projets que n'importe qui du Ministère présente au Laboratoire d'innovation, et nous les aidons à utiliser différentes méthodes centrées sur l'être humain et à les mélanger afin de répondre à leurs besoins. Et nous apportons le point de vue des Canadiens à ces projets dont la taille, la portée et la durée varient. Oui, c'est ça.

Jordana : Je travaille aussi au laboratoire avec Cat. Je suis conceptrice et animatrice. Dans ce cas, quand nous parlons de conception, nous ne parlons pas de la conception informatique Adobe habituelle, même s'il y a un peu de conception graphique dans ce que nous faisons, mais plus de conception stratégique, de conception pour les programmes, pour la pstation de services et pour différentes solutions novatrices aux divers problèmes que nous observons à EDSC.

Natalie : Merci. Et bienvenue. C'est très intéressant. Je rencontre sans cesse des fonctionnaires qui me disent qu'ils travaillent dans un laboratoire d'innovation. Alors, dites-moi un peu ce que ça veut dire. Qu'est-ce qu'un laboratoire d'innovation?

Jordana : D'accord. Dans le cas de notre laboratoire, je crois que le terme n'est pas tout à fait exact. Au gouvernement, nous appelons souvent innovation tout ce qui est un peu différent, qui s'éloigne des méthodes habituelles de faire les choses. Mais notre laboratoire est avant tout un laboratoire de conception centré sur l'être humain, ce qui signifie que nous intégrons l'utilisateur à tout ce que nous faisons. Nous nous efforçons donc de créer un lien entre le gouvernement et les Canadiens.

Catherine : Oui, et pour répondre à votre question, je pense que ce qui rend le laboratoire d'innovation unique, c'est que nous avons un peu d'espace. Nous travaillons dans un espace fluide, d'une manière qui nous permet de recadrer et de repenser certains secteurs problématiques, alors qu'une équipe plus axée sur les opérations pourrait ne pas avoir l'espace nécessaire pour cela. Voilà donc la différence – la principale différence, je suppose – avec le fait de travailler dans un bureau axé sur les opérations ou les politiques, par opposition à un laboratoire d'innovation, c'est d'avoir un peu plus d'espace pour faire ce genre de réflexion,

Natalie : Cet espace vous permet peut-être aussi d'essayer d'autres méthodologies. Je vous ai entendu parler de votre façon de travailler.

Catherine : Oui, nous apportons des connaissances comportementales, nous avons une équipe de connaissances comportementales au laboratoire. Et nous avons aussi beaucoup d'ensembles de compétences comme celles de Jordana, qui a conçu en utilisant la pensée conceptuelle, ce qui représente en fait notre méthodologie, soit de repenser du point de vue de l'utilisateur final, à la fine pointe des nouvelles idées. Et c'est vraiment la principale différence avec l'élaboration de politiques traditionnelles ou la conception de programmes traditionnels.

Natalie : Nous revenons au concept de la personne d'abord.

Catherine : Oui, exactement.

Valeria : Je dois dire qu'en tant qu'agent libre, l'une de mes pmières missions s'est déroulée au Laboratoire d'innovation d'EDSC, et j'ai beaucoup de bons souvenirs de mon séjour là-bas. Mais je suis aussi revenue au programme des agents libres. Je recommande fortement à tous les agents libres de faire au moins un séjour dans un laboratoire d'innovation, en raison de tout ce qu'on appnd dans un tel espace. Dans le laboratoire d'innovation d'EDSC, en particulier, on se concentre sur l'aspect et l'élément humains et sur leur intégration. C'est tellement différent de la façon dont nous travaillons régulièrement en tant que fonctionnaires. Donc...

Jordana : Oui, c'est une drôle d'idée aussi, parce que ça ne semble pas être une idée si novatrice que ça, aller parler aux Canadiens avant de concevoir pour eux. Mais ça a un impact énorme.

Natalie : Peut-être pourriez-vous nous expliquer l'un de vos projets et certaines des méthodologies et des processus que vous utilisez pour y parvenir.

Jordana : Oui, bien sûr. Récemment, Cat et moi avons travaillé sur un projet pour le programme Nouveaux Horizons pour les aînés. Il fallait faire une évaluation du programme. Dans le cadre de cette évaluation, nous avons travaillé sur ce que nous appelons une évaluation rapide de l'impact. Il s'agit donc en soi d'une méthodologie un peu novatrice, qui n'est pas toujours utilisée. Mais c'est beaucoup plus rapide qu'une évaluation standard, beaucoup plus itératif. Le but est de concevoir un scénario hypothétique qui remplacerait le programme actuel; c'est ce qu'on appelle un contrefactuel. Mais il ne s'agit que d'un autre scénario ou un autre groupe de scénarios, qui est tout aussi logique, tout aussi possible, tout aussi légitime. On compare ensuite le programme réel avec ce scénario.

Catherine : Ce qu'il y a d'intéressant, c'est que souvent, au sein de la fonction publique – les gens ont – tout le monde a des idées. Nous aurions dû concevoir le programme de cette façon – ça n'a aucun sens. Ou il y a quelque chose dans l'espace d'un programme ou d'un bureau de politiques, il y a déjà quelque chose qui cloche. Mais l'évaluation, et c'est ce que nous permet l'évaluation rapide de l'impact, nous donne d'une certaine façon la souplesse nécessaire pour imaginer comment on pourrait remanier le programme ou repenser complètement un domaine qui ne semble avoir aucun problème réel. Cette méthode nous permet d'imaginer cette solution de rechange. Ce qui est bien, en ce qui concerne notre apport à cet exercice, c'est que, dans le passé, d'autres ministères avaient essayé la méthode d'évaluation rapide de l'impact. Et l'autre scénario qu'ils utilisaient était l'absence d'un programme. Vous avez donc le programme, et l'évaluation consiste à voir ce qui se passerait si le programme n'existait pas. Ce que nous avons voulu faire, le genre de processus, c'était de concevoir ce programme et de le repenser du point de vue des bénéficiaires réels. Nous avons donc intégré un élément centré sur l'être humain. Ainsi, grâce à la réflexion en matière de conception et en parlant directement avec les personnes âgées et les organismes de pmière ligne, nous avons commencé à mettre en lumière certains irritants et les difficultés et les défis auxquels ils étaient confrontés avec le programme tel qu'il était conçu.

Jordana : Nos contrefactuels étaient donc très différents. Ils comportaient de nombreuses modifications du programme ou même, des structures de programme entièrement différentes. Et ils ont été créés en collaboration avec les Canadiens. Nous avons tenu quelques ateliers. Mais en fait, c'était vraiment excitant pour le laboratoire, parce que nous avons organisé notre plus grand atelier externe, ou ce que nous appelons le projet phare. Ce n'est donc pas notre projet pour toute l'année. Et nous avions 80 personnes différentes, environ 80 personnes différentes. Il y avait des personnes âgées, des bénéficiaires du programme, des petites entreprises et tous se sont réunis pour parler des défis auxquels ils font face et de ce qui aurait pu mieux les servir, et pour travailler sur différentes modifications à apporter au programme afin d'en arriver à une solution répondant beaucoup mieux à leurs besoins. C'était vraiment excitant.

Valeria : Quelle est la différence entre un tel processus et une itération?

Catherine : C'est en fait une excellente question, parce que l'évaluation rapide de l'impact permet de regarder en arrière, de voir ce qui ne fonctionne pas bien avec le programme, mais permet aussi de regarder vers l'avenir. Si nous modifions le programme, il n'est peut-être pas nécessaire de faire des changements radicaux, il pourrait s'agir de changements progressifs et de retouches. Fondamentalement, l'évaluation rapide de l'impact permet à ce processus itératif de se dérouler, peut-être avec un peu plus d'agilité, plutôt que d'attendre la fin d'une évaluation sommative. Donc, l'évaluation rapide de l'impact est essentiellement ce que nous avons fait dans le cas du programme Nouveaux Horizons pour les aînés. Il s'agit d'une source de données qui appuie l'évaluation sommative, mais qui donne déjà des pistes et de nouvelles données sur le programme. Ainsi, s'ils veulent apporter des changements progressifs, les responsables du programme ont déjà des éléments de réponse provenant des discussions avec les utilisateurs. Et la seule chose que j'ajouterais à ce que Jordana a mentionné au sujet de la taille de l'atelier, c'est qu'il était très important pour nous d'avoir plusieurs perspectives et plusieurs voix. Et c'est le grand principe de la pensée conceptuelle. Dans le cadre de cet atelier, nous avons délibérément invité des gens qui détestaient ou n'aimaient pas le programme Nouveaux Horizons pour les aînés et qui n'avaient aucune intention de s'y inscrire. Et nous avions des gens qui n'ont pas été retenus pour le programme et d'autres qui l'ont été. Nous avions les experts techniques, donc ceux qui sont au ministère et qui connaissent les tenants et aboutissants du contexte opérationnel. Tous ceux ayant une expertise ont été mis à contribution dans le cadre de ce grand événement réunissant plus de 80 personnes. Et je suppose que tout ça est le résultat d'un échec. Je voulais que Jordana vous parle un peu de cet échec.

Jordana : Oh oui, le résultat était « uhhhh », mais il y a une très bonne leçon à tirer de cet échec : il est important d'admettre qu'on a échoué à quelque chose ou on risque de ne jamais s'améliorer. Oui, nous avions donc tenu un atelier avant celui-là. Et c'était un mélange d'intervenants internes et externes. Il y avait des représentants du gouvernement, aux côtés d'organismes de services aux aînés. Mais une partie du problème, c'est que c'était un atelier de deux jours. Et le pmier jour, nous avons rencontré uniquement les intervenants internes. Le deuxième jour, tous les autres intervenants sont arrivés. Et les pmiers ont dit aux seconds « Oh, au fait, vous avez raté le pmier jour ». Les seconds avaient manqué une journée complète de contenu. Et il y a aussi cette dynamique qui était déjà installée lorsqu'ils sont arrivés. On aurait dit qu'ils étaient un peu à l'écart. Et pour ajouter à cela, ils n'étaient pas exceptionnellement heureux de tout ce qu'ils avaient reçu du programme. Et donc, ils avaient des choses à dire, ils voulaient profiter de l'occasion pour les partager. Et ils ont senti que cette occasion ne leur avait pas été donnée, parce qu'ils avaient été en quelque sorte forcés d'utiliser ce modèle pendant une journée pour arriver à un résultat.

Nous nous sommes également rendu compte qu'il n'y avait peut-être pas eu assez de conversations avec eux avant l'atelier. Il aurait donc été utile de leur présenter davantage le processus pour en savoir plus. Qu'est-ce qu'ils voulaient vraiment tirer de cette journée? Alors, j'ai fait une gaffe.

Catherine : On s'en est vite rendu compte. Nous avons remarqué qu'ils n'étaient pas très heureux à la fin de l'atelier. Surtout les participants de l'extérieur. Nous en avons pris bonne note. Nous ne voulions pas que ça se reproduise.

Jordana : Non. J'ai donc rappelé tous les intervenants externes et leur ai demandé leurs commentaires, afin de voir ce que nous aurions pu faire mieux et pour en tirer des leçons. J'ai aussi appelé la responsable du Conseil sur le vieillissement et je lui ai expliqué comment l'atelier avait été organisé, que nous aurions aimé avoir plus d'intervenants de l'extérieur, mais que ça n'avait pas été possible. Elle m'a alors proposé de mettre tout le monde en contact pour ce grand atelier. Ça a été une énorme victoire pour nous. Mais c'est seulement parce que nous avons reconnu notre erreur et que nous avons fait un suivi.

Catherine : Et ce qui est intéressant ici, c'est que nous avons réalisé immédiatement que nous avions trouvé notre solution. Dès que j'ai raccroché le téléphone, nous nous sommes tous félicités. Nous étions très enthousiastes. Mais à la fin, le programme ne nous appartient pas. Nous avions un client, ce qui est incroyable. Bruce travaille avec nous à la Direction de l'évaluation. Et nous avons couru littéralement de notre bureau au sien pour lui dire que nous avions trouvé une entité de soutien, que nous devions travailler avec elle, mais que nous voulions en partie vérifier la situation du point de vue de la protection de la vie privée. Serions-nous en mesure de le faire? Y avait-il de l'agilité dans l'organisation? Nous voulions vraiment continuer à travailler avec cette entité de soutien. Notre laboratoire a ce mandat, mais ultimement, c'est le client qui est responsable du projet. Bruce de l'évaluation devait donc nous dire s'il voulait ou non poursuivre dans cette voie. Tant mieux pour nous. Nous avons également été très convaincantes.

Jordana : Nous lui avons expliqué que c'était une journée très excitante pour le gouvernement. Nous sommes arrivées à la course dans son bureau en criant « Bruce! »

Catherine : Oui.

Valeria : Juste pour vous dire, Jordana est en train de mimer nos actions... [rires]

Catherine : Alors, il nous a donné le feu vert. Et puis nous avons aussi eu l'appui de notre prop directrice au Laboratoire d'innovation, Jeannie. Elle et Bruce nous ont appuyées. En une semaine, nous avons organisé ce grand atelier. Tout le monde est venu et c'était... nous avons aussi été en mesure de faire venir quelques experts techniques du programme pour répondre à des questions que le public pourrait avoir, sans trop entrer dans les détails du fonctionnement interne du gouvernement. Parce que le Canadien ordinaire ne se soucie pas vraiment de la façon dont les choses fonctionnent à l'intérieur, mais ils peuvent avoir quelque chose sur le cœur dont ils veulent parler, et le fait d'avoir des experts techniques avec nous a donné une certaine crédibilité à l'atelier tout entier. Nous avons organisé l'atelier de façon à faire ressortir toutes les frustrations qu'ils éprouvent à l'égard du programme.

Jordana : Et cela a donné aux participants externes, du moins ceux qui avaient participé au pmier atelier, l'occasion qu'ils avaient souhaitée. On leur a en fait accordé une demi-heure pour qu'ils puissent poser des questions sur le programme. Et ils n'avaient jamais eu la chance de le faire auparavant. C'était donc une occasion extraordinaire pour les personnes de l'extérieur de pouvoir communiquer en tête-à-tête avec le gouvernement. Ils étaient très heureux de pouvoir le faire.

Catherine : La façon dont nous avons élaboré le contrefactuel dans le cadre de cet exercice est, évidemment, nous ne pouvons pas leur demander sur le terrain : est-ce que cela vous plaît ou non, parce qu'alors, ça devient plutôt une conversation d'opinion. Et nous ne nous intéressons pas aux opinions, nous nous intéressons à ce qui se passe vraiment. Et de mettre en évidence les comportements réels que suscitent les discussions sur le programme. Nous avons donc créé des cartes de tension; ce n'est pas; c'est un peu comme s'appuyer sur – oui, c'est comme un numéro d'équilibriste. C'est comme ça qu'on l'appelle. Nous avons donc reproduit les éléments du programme, là où chaque programme doit faire des choix. Par exemple, s'agit-il d'une seule plaque tournante unique? Ou bien s'agit-il d'une structure d'exploitation à plusieurs plaques tournantes? Y a-t-il un ou plusieurs volets? Et comment les volets interagissent-ils? Nous avons donc joué sur tous les différents éléments. Et nous les avons mis sur des cartes, et nous avons demandé aux participants d'évaluer quel était le bon équilibre entre deux tensions.

Jordana : Et c'est psque comme un jeu, aussi. Les participants avaient ces cartes à jouer qu'ils pouvaient rejeter ou échanger pour une autre s'ils ne les aimaient pas. Ensuite, ils ont dû composer avec des tensions de programme plus nuancées, qu'ils n'auraient pu utiliser autrement, simplement parce qu'ils ne faisaient pas partie du programme. Mais j'en ai tiré des résultats très intéressants.

Catherine : En effet. Ainsi, en nous basant sur les commentaires que nous avons reçus sur les cartes, nous avons commencé à avoir des commentaires qualitatifs très intéressants pour soutenir le développement du scénario de rechange et ce que cela pourrait être. Nous avons recueilli les différents commentaires des multiples tables que nous avions. Ensuite, nous avons rencontré nos clients internes de la Direction de l'évaluation et du programme pour examiner tous ces commentaires avec eux et nous avons commencé à réfléchir à la conception de rechange, sur ce qu'elle pourrait être. Et tout cela découlait de ce que nous avions entendu. Nous étions très excitées, parce que c'était la pmière fois qu'une évaluation rapide de l'impact pnait une telle forme.

Natalie : Je trouve cela très intéressant, parce qu'il y a une chose que vous dites et qui résonne si fort pour moi en ce moment, c'est ce qui se produit souvent lorsque je parle aux fonctionnaires de la réalisation d'un projet ou d'aller dans une nouvelle direction qu'ils trouvent vraiment novatrice. Il y a toujours ce moment, que vous avez si bien décrit. L'excitation et la passion que vous avez ressenties lorsque vous avez couru dans son bureau sont encore palpables. Et ce qui est vraiment, vraiment intéressant pour moi, c'est qu'il y ait deux choses qui semblent faire partie de cet ensemble magique d'ingrédients. Ce sont des employés qui ont pris le temps de voir les choses d'un point de vue différent, et de réaliser qu'il y avait une voie à suivre qui n'aurait pas été envisagée dans un autre contexte. Et l'autre, c'est le leadership qui dit : « Oui, allons-y. » Oui.

Catherine : Oui, on a eu de la chance. Et nous connaissons la recette, certaines des conditions pour que cela ait fonctionné aussi bien dépendaient de notre client au sein de la Direction de l'évaluation, mais aussi du programme. Maintenant, pour les gens du programme, le contrefactuel crée une tension inhérente. Parce que ces gens connaissent très bien leur programme. Et ils savent ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Ce n'est pas le laboratoire qui vient leur dire ce qui ne marche pas. Ils s'en doutent déjà. Mais ils travaillent avec des contraintes et des ressources limitées et toutes sortes de délais, ce que le Laboratoire d'innovation n'a pas nécessairement. Donc, lorsque nous les aidons à explorer ce que peut être cette conception alternative, il y a parfois des tensions, qu'est-ce que nous gardons? Parce qu'ils connaissent les limites du programme. Et puis on entre et on dit : « Et si on changeait cet état d'esprit? » Si nous changions cette façon de faire? » Une telle intervention peut générer deux types de réponses, soit « Wow, c'est une réflexion intéressante », soit une certaine résistance, parce que ce n'est peut-être pas le bon moment, parce que les gens ne sont pas prêts, toutes sortes de raisons.

Jordana : Les choses sont faites d'une certaine façon depuis si longtemps qu'il est difficile pour les gens de vraiment sortir de leur cadre.

Catherine : Oui. Alors, voilà. Donc, la conception de rechange permet de faire une pause, je suppose, une pause par rapport à la façon de faire actuelle, pour se demander « Et si ça fonctionnait? À quoi ressemblerait un programme conçu de cette façon? » Donc, l'espace qu'offre l'évaluation et l'espace qu'offre l'évaluation rapide de l'impact, d'une certaine façon, c'est ce moment où l'on peut imaginer...

Jordana : C'est comme une évaluation générative, ce qu'on n'obtient pas normalement. Normalement, on regarde uniquement en arrière, mais ce type d'évaluation nous permet également de nous projeter vers l'avenir et de constater le potentiel.

Valeria : Je suis donc aussi curieuse de savoir combien de temps cette méthode pnd par rapport à la méthode d'évaluation traditionnelle. De quel type de délais parle-t-on? En termes de…

Jordana : Nous avons commencé en novembre et avons déjà terminé. Notre partie du travail est psque terminée. Un autre atelier devrait découler de ce qui a été déjà fait, mais d'autres consultants s'en chargeront. C'est donc assez rapide pour une évaluation traditionnelle.

Catherine : Cette question est intéressante, Valérie, parce que même le client de l'évaluation, lorsque nous parlons à d'autres ministères qui ont tenté l'évaluation rapide de l'impact, parce que leur solution de rechange n'est pas la conception. C'est beaucoup, beaucoup plus rapide. Notre évaluation rapide de l'impact est donc un peu plus longue que les autres analyses d'impact rapides. Mais c'est toujours plus rapide que d'attendre une évaluation sommative complète. Donc, comme nous avons tiré des leçons de la façon dont nous avons travaillé, cela ne pndra probablement pas autant de temps, je suppose, si nous devions refaire une autre évaluation rapide de l'impact sur un autre programme. Il s'agit donc vraiment de recueillir cette nouvelle source de données pour faciliter l'itération du programme. Oui.

Valeria : Donc, je présume, selon la façon dont vous en parlez, qu'il s'agit d'une méthodologie? D'où vient-elle? Quelle est son origine? Est-elle très répandue?

Jordana : Je crois que la méthode d'évaluation rapide de l'impact existe depuis un certain temps, je ne sais pas exactement comment elle a vu le jour, mais notre approche à cet égard est entièrement nouvelle. Et c'est quelque chose que nous avons développé en laboratoire en fusionnant la méthode avec la pensée conceptuelle et en y intégrant le point de vue de l'utilisateur.

Catherine : Oui, et il y a une directive du Conseil du Trésor sur l'évaluation rapide de l'impact. C'est pourquoi ils mettent l'accent sur la réflexion, sur les raisons pour lesquelles une évaluation rapide de l'impact doit être réalisée. C'est relativement nouveau. Il y en a eu, mais je ne sais pas exactement quand elles ont été présentées. Le client – notre client et l'évaluation en sauraient plus.

Jordana : Ce type d'évaluation est effectué depuis environ cinq ans...

Catherine : Oui, j'allais dire trois ou quatre ans, mais peut-être cinq. Il y a donc eu une présentation générale du genre « Voici une nouvelle méthodologie que l'évaluation devrait essayer ». C'est pourquoi notre groupe d'évaluation voulait vraiment essayer cette méthode novatrice. Et ils se sont appuyés sur le laboratoire d'innovation pour soutenir leur travail.

Jordana : C'était également le projet pilote.

Catherine : Ils ne savaient pas – ils ne savaient pas que nous allions adopter l'approche centrée sur l'humain. C'était plutôt par curiosité, afin de voir ce que nous pouvions faire. Et quand ils nous ont expliqué ce qu'était l'évaluation rapide de l'impact, nous – un peu comme vous le disiez, Natalie – nous nous sommes dit : « Oh, mon Dieu, nous pourrions tout à fait le faire du point de vue de l'humain, des bénéficiaires réels ». Et nous savions que nous pouvions le faire. Nous étions très enthousiastes à l'idée que cela pourrait être une nouvelle façon intéressante de faire une évaluation rapide de l'impact. Donc, c'est ça.

Jordana : Et je pense qu'ils ont été enthousiasmés par notre approche. Mais je pense que ce n'est qu'au deuxième ou même au dernier atelier qu'ils ont vraiment vu la valeur de notre façon de faire. Pour un projet pilote, tout semble s'être très bien passé. Et ils pensent vouloir recommencer. Donc…

Valeria : Une dernière réflexion avant de conclure?

Jordana : Tout ce que je dirais, c'est qu'il y a autre chose à propos de ce projet qui a été intéressant pour moi, et en fait, je devrais dire, j'ai joint le laboratoire – je ne suis revenue au Canada qu'en septembre. C'était donc le pmier projet que j'ai vu du début à la fin dans le laboratoire. Et je suppose que ce qui a été vraiment intéressant pour moi, c'est que cela semble être une petite chose à pmière vue, une petite chose de faire une évaluation avec une approche plus axée sur l'utilisateur. Mais c'est radicalement différent de tout ce qui a été fait auparavant. Et je pense que c'est un très bon exemple du fait que l'innovation ne signifie pas nécessairement une grande révision de ce que nous pensons d'un programme ou d'un service, mais peut être une nouvelle approche pour quelque chose que nous avons toujours fait, juste en le faisant un peu différemment. C'est ce qui m'a vraiment marquée.

Catherine : Et je suppose que l'autre chose, de mon point de vue, c'est que nous avons aussi mis en place les conditions qui nous permettent d'être agiles. Nous avons établi un protocole de protection de la vie privée qui nous permettait de travailler avec un client. Cette agilité nous permet donc, lorsqu'il y a un effet boule de neige pour quelque chose de vraiment intéressant et que nous voulons poursuivre, d'être en mesure de suivre cette voie ou de suivre cette initiative. Et quand nous avons commencé à réfléchir à ce à quoi ressemblerait ce projet, nous ne savions pas que nous aurions un atelier de plus de 80 personnes et nous ne savions pas que nous aurions un atelier complètement raté. Donc toutes ces choses. Oui, évidemment, nous n'avions pas prévu cet atelier raté, mais c'est ce qui arrive, je présume, ce qui se produit quand on travaille dans le domaine de l'innovation. Encore une fois, je reviens à votre question initiale, sur le processus itératif d'un projet, nous savons ce que nous voulons accomplir, mais nous ne savons pas nécessairement exactement ce que cela va devenir. Et j'espère qu'il y aura un intérêt pour ce genre de réflexion à l'avenir. Et je sais que ce genre de raisonnement n'est pas toujours adapté au moment. Mais si nous pouvons le faire, les avantages sont vraiment énormes et les témoignages des utilisateurs sont puissants et s'appliquent à bien d'autres domaines. Oui.

Valeria : C'est une excellente approche. Merci beaucoup d'être venues et d'avoir partagé cela avec vous.

Natalie : Merci pour vos réflexions finales. C'était fantastique.

Catherine : Merci de nous avoir reçues. C'est vraiment amusant.

Jordana : Parfait, un grand merci.

VOIX HORS CHAMP

Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Catherine Charbonneau
Gestionnaire, Laboratoire d'innovation
Emploi et Développement social Canada

Jordana Globerman
Conseillère en recherche, Laboratoire d'innovation
Emploi et Développement social Canada

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines (RARH)
Services d'innovation et de politiques


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