Innover sur demande : L'innovation individuelle

Cet épisode d'Innover sur demande porte sur l'innovation individuelle. Dana Landry, analyste principale des politiques à la Direction des politiques stratégiques d'Affaires autochtones et du Nord Canada, traite de ce qu'une personne au sein d'une organisation gouvernementale peut faire pour appuyer le changement et l'innovation. Elle se penche également sur les moyens que les individus peuvent prendre pour accroître leur productivité en intégrant la sensibilisation à leurs activités quotidiennes et à leur environnement.

Durée : 35:45

Transcription

Innover sur demande : L'innovation individuelle

Todd : Je suis Todd Lyons.

Natalie : Je suis Natalie Crandall.

Valeria : Je suis Valeria Sosa.

Dana : Je suis Dana Landry.

Todd : Et voici le balado Innover sur demande.

Il peut être décourageant, voire déprimant, d'être une personne avec une idée au sein d'une immense organisation. Après tout, qu'est-ce qu'une personne peut faire pour effectuer un changement de l'intérieur? Dans cet épisode d'Innover sur demande, Dana Landry nous demande d'examiner le pouvoir de chacun.

Valeria : Bienvenue, Dana, nous sommes très heureux de vous accueillir ici! Peut-être vous pouvez me parler un petit peu de vous pour commencer.

Dana : Merci. J'ai grand plaisir à être ici. Je suis donc analyste principale des politiques. Je travaille pour Relations Couronne-Autochtones et Affaires du Nord Canada. Je travaille pour ce ministère depuis près de treize ans, soit depuis le début de ma carrière au gouvernement fédéral. Et je suis ici pour parler de l'innovation individuelle.

Natalie : L'innovation individuelle, ça semble vraiment intéressant. Qu'entendez-vous exactement par innovation individuelle?

Dana : Eh bien, je pense que c'est assez intéressant. J'espère donc que d'autres suivront cet exemple. Donc, quand je parle d'innovation individuelle, je parle de ne pas compter sur le changement systémique pour trouver une meilleure façon de s'attaquer aux micro-irritants auxquels nous sommes tous confrontés dans notre travail, d'être conscient de ce qu'est votre environnement et de ce que sont vos mesures pour combler les écarts, mais aussi d'accroître votre productivité et votre capacité à réseauter avec d'autres employés pour accroître la sensibilisation et les compétences dans les tâches quotidiennes, mais aussi dans le système.

Valeria : Pouvez-vous me donner un exemple de « micro-irritan »?

Dana : Je pense que le meilleur exemple de micro-irritant est sans doute celui des voies systémiques dans lesquelles nous sommes tous engagés. Nous allons donc parler du processus d'information. Ouais. Tout le monde, agrippez-vous bien. Donc, pour ce qui est d'un micro-irritant, je pense que nous avons tous ce genre de nuances. Nous parlons de l'évolution de la main-d'œuvre. Le télétravail devient de plus en plus populaire. On demande aux gens de s'écarter de ce qu'ils considèrent comme la norme pour un fonctionnaire. Mais on ne leur donne pas les outils nécessaires pour le faire d'une manière qui allège le fardeau. Vous pouvez donc rédiger une note d'information à partir de votre domicile, de votre bureau à domicile ou de l'endroit où vous vous trouvez, car nous avons cette capacité sécurisée de Citrix. Mais ce qui nous manque, c'est la capacité physique de gestion des dossiers dans le domaine de l'électronique. Nous ne faisons pas, nous ne faisons pas cela. Nous créons donc un système dans lequel nous permettons la micro-innovation, mais qui n'est pas complet dans le cycle. C'est donc tout simplement irritant le fait que je puisse travailler à partir de l'endroit où je suis, tant que je dispose d'une connexion Internet, mais, qu'en fait, je ne peux pas m'acquitter de toutes mes tâches sans avoir quelqu'un au bureau...

Valeria : … pour faire le travail embêtant.

Dana : Exactement, exactement… pour faire le travail sur le terrain pour moi… littéralement pour faire le travail sur le terrain.

Valeria : C'est donc un bon point, en fait. Je n'ai jamais pensé à ça. Y a-t-il autre chose qui vous vient à l'esprit?

Dana : Je pense, eh bien, pour moi en particulier, ce qui est un irritant majeur, c'est le niveau de compétence culturelle au sein du ministère, en particulier au sein de mon Ministère, qui se manifeste d'une manière microscopique. Et je dis ça parce que je suis Autochtone. Et je constate très, très souvent que notre Ministère n'est pas particulièrement en mesure de s'assurer qu'une partie du mécanisme d'embauche permette d'évaluer la capacité d'acquérir des compétences culturelles. Nous nous retrouvons donc avec des personnes qui sont très bonnes dans leur travail. Ce n'est pas une question de compétence à cet égard. Mais il s'agit de comprendre comment le travail que vous faites à votre bureau affecte la collectivité et affecte un être humain réel. Nous sommes donc déconnectés. Et pour moi, c'est un irritant. Parce que nous ne reconnaissons pas... nous ne reconnaissons pas vraiment que le facteur humain est tellement plus que ce que nous faisons chaque jour. Nous devenons donc désensibilisés à la détresse d'êtres humains.

Valeria : Avez-vous contribué à l'améliorer? D'une certaine façon, dans les limites de ce qu'une personne seule peut accomplir?

Dana : Dans les limites de ce que je peux accomplir en tant que personne, oui, j'ai l'impression de faire des progrès vers le changement. Et je sais qu'il y a beaucoup de fonctionnaires autochtones, particulièrement au sein de mon Ministère, qui font du travail « entre deux dossiers » qui sert à... je vais utiliser un mot que je n'aime pas : « autochtoniser ». Et on peut revenir là-dessus dans une minute. Mais tant de fonctionnaires adoptent cette approche où une partie de l'éducation au sein du système est d'éduquer leurs collègues... c'est-à-dire d'être conscients de la façon dont vous faites votre travail et pour qui vous faites votre travail. Et lorsque vous êtes confronté à une personne au sein de votre organisation, peut-être la personne qui est assise à côté de vous ou quelqu'un qui partage la table avec vous au dîner. Et vous savez que cette personne vient d'une culture différente de la vôtre et d'un mode de vie différent, et que le vécu qu'elle apporte dans le bâtiment est à elle seule. Et vous n'avez pas besoin de savoir ce qu'il y a dans son vécu. Vous n'avez pas besoin de comprendre tous les aspects de sa vie. Il suffit de reconnaître que le travail qu'elle effectue se fait dans une optique différente que le travail que vous effectuez. Vous reconnaissez donc que vous apportez tous un biais avec vous. Toutefois, si nous sommes conscients de cette application, nous avons la possibilité de changer le système sans avoir à adopter cette approche grandiose. Et nous n'avons pas besoin de dire le terme innover, innover, innover, car nous le faisons.

Natalie : Je suis fascinée par cette articulation de l'innovation individuelle. Et pendant que vous parlez, en quelque sorte, ça me frappe... Selon vous, quelle est la première étape à franchir pour qu'une personne change vraiment d'état d'esprit à ce sujet? J'ai l'impression que ça se résume à une ou deux choses. Et je pourrais me tromper complètement ici. C'est peut-être la troisième ou la quatrième chose à laquelle vous pensez, mais c'est une sorte de juxtaposition d'une méthodologie et d'une philosophie. Et je ne sais pas ce que vous pensez de ça?

Dana : Je suis, je suis tout à fait d'accord avec ça. Et je pense que l'un des outils que mon équipe, en particulier, a travaillé à mettre au point, et cela dure depuis un certain temps déjà, c'est l'intersection d'un modèle d'élaboration de politiques. Ce modèle examine donc le cycle traditionnel d'élaboration de politiques. Et à chaque moment, il tient compte des préjugés sexistes, il tient compte de la perspective autochtone, il tient compte de l'intersection du sexe et du genre, il tient compte d'une variété de mécanismes qui servent à « d'autres » personnes. Donc, en l'abordant à partir d'une base de systèmes, nous avons créé cette capacité de produire un changement systématique, et pas seulement ce micro changement. Ainsi, en mettant en œuvre des microchangements dans le travail d'une personne et dans la façon dont elle s'acquitte de son travail, nous créons en fait un changement systémique. Et c'est vraiment là le principe fondamental qui m'amène au point de l'« autochtonisation  », car pour moi, le terme « autochtonisation » signifie que nous sommes en train de numériser quelque chose qui existe déjà. Toutefois, le problème est que le système opérationnel, la façon dont nous fonctionnons au sein du gouvernement fédéral, est fondamentalement brisé. Donc, de mon point de vue, je ne veux pas « autochtoniser » un système, c'est beaucoup, je veux mettre en place un système complet qui fait réellement ce qu'il est supposé faire correctement la première fois, de sorte qu'aucune mesure d'atténuation n'est nécessaire. Il n'est donc pas nécessaire d'avoir cette optique propre à l'ACS où, si vous cochez la case de votre présentation au Conseil du Trésor, vous devez passer en revue votre domaine de l'ACS pour vous assurer que vous avez tenu compte de ce contexte dans votre travail... cela a déjà été intégré au système. Et cela apprend aux gens à reconnaître que leurs préjugés, bien qu'ils soient pertinents au travail qu'ils accomplissent, ne sont en fait qu'une partie de l'équation. C'est donc le biais que vous reconnaissez en vous-même. C'est comprendre qu'il y a beaucoup de caractéristiques différentes qui font partie de vos collègues et de la population que vous soutenez... une partie de leurs réalités. Mais c'est aussi reconnaître qu'en utilisant un système qui n'est pas imparfait, vous avez la possibilité de créer une véritable innovation parce que vous servez de vraies personnes.

Valeria : Ouais, c'est intéressant. Ce que vous voyez, c'est un changement complet d'état d'esprit. Je vais donc... je vais faire de la pub parce que je travaille avec l'équipe du renouvellement de la fonction publique en ce moment. Je vais donc vous demander, parce que ça me préoccupe, ça me préoccupe pas mal. Connaissez-vous bien le cadre Au-delà de 2020 et le renouvellement de la fonction publique, et savez-vous que dans cette perspective il y a un examen des mentalités et des changements de comportement?

Dana : Oui. Je ne connais pas parfaitement ce sujet, je peux vous le dire honnêtement, mais je connais le concept et les objectifs qu'ils essaient de poursuivre. Je... je le soutiens. Je pense que c'est une approche active à l'égard du changement.

Valeria : Ouais, j'étais... eh bien, c'est ce que j'allais vous demander. J'allais vous demander ce que vous pensiez de cela... à propos seulement... ils examinent s'ils sont agiles, inclusifs et outillés. Mais si nous examinons la question d'un point de vue plus large, le simple fait que le gouvernement se concentre sur les mentalités et les comportements est, à mon avis, assez considérable.

Dana : Oh, c'est, c'est important, parce que c'est reconnaître que le travail d'un fonctionnaire n'est pas un exercice sur papier. Nous soutenons les êtres humains, et cela doit être l'équivalent dans notre approche à l'égard de notre travail. Parce que si nous ne comprenons pas cela, qu'au bout de notre stylo, c'est la vie d'un Canadien, d'un être humain, d'une collectivité, d'une municipalité, d'une province ou autre, peu importe l'ampleur que cela prend. Le fait est que si nous ne pouvons pas voir ce facteur humain dans le travail que nous effectuons tous les jours, alors nous ne regardons pas assez attentivement. Nous n'affectons pas vraiment le changement. Nous faisons partie de la machine à ce moment-là. Donc quand les personnes... quand elles terminent leur carrière, elles arrivent à la fin et elles se disent : « Oh, je vais juste un peu me la couler douce ». Maintenant, j'en suis à ma 28e année. C'est correct comme ça. Les personnes ont besoin de s'acclimater à nouveau à la réalité de leur vie dans les années à venir. Mais elles font toujours partie de la machine. Et tant qu'elles reconnaissent que la machine tient compte de leur point de vue... que leur point de vue en tant que hauts fonctionnaires est très important. Il ne s'agit donc pas de dire que le travail qu'elles ont fait ne compte pour rien, mais de reconnaître que peu importe où vous en êtes dans votre carrière, que le pouvoir du changement est au bout de votre stylo, et que chacun a cette capacité, peu importe son rôle ou son travail dans le système. Vous avez cette capacité de changement. Et je pense que c'est une partie de ce qui manque souvent dans notre stratégie d'innovation. Quand on dit ce terme, « innovation », quand on dit aux personnes : « Oh, apporte-moi quelque chose d'innovant ». J'ai entendu cela plusieurs fois. « Rendons ça innovant. » Eh bien, je ne suis pas une artiste de cirque formée. Je ne... je ne... je ne suis pas magicienne, j'ai besoin de penser...

Valeria : Vous ne pouvez pas innover sur demande?

Dana : Exactement.

Todd : Nous allons devoir changer le titre de l'émission maintenant.

Dana : Je suis désolée. Je suis désolée. J'essaierai d'être une invitée plus docile la prochaine fois.

Valeria : Désolée, je devais... je devais le faire.

Dana : Non, non. Bien sûr, bien sûr. Mais c'est très réel. Vous ne pouvez pas innover sur demande. Vous pouvez gérer une crise sur demande. Mais quand on pense à l'innovation, et à ce que cela signifie vraiment. Il ne s'agit pas seulement de le faire différemment. Il s'agit de tous ces petits éléments qui ont contribué à faire de cet endroit un endroit où « oh, nous avons vraiment eu un effet », ou plutôt, « wow, cela a vraiment changé la façon dont nous faisons des affaires ». Pour moi, cela tient en partie au fait que chaque employé doit vraiment comprendre la force de son stylo, et la façon dont son travail... peu importe ce qu'il fait au sein de l'institution... est extrêmement valable pour ce concept d'innovation holistique.

Valeria : Permettez-moi de vous demander, avez-vous… depuis que vous êtes dans la fonction publique, depuis que vous êtes à RCAAN, ou était-ce AINC ou AADNC

Dana : Moi aussi, cela me déroute.

Valeria : Y a-t-il un exemple qui ressort de quelqu'un ou quelque chose qui est arrivé, qui a vraiment inspiré le changement, et c'était simplement une si petite chose.

Dana : Je pense que l'une des choses qui m'ont vraiment aidé à changer mon point de vue sur les choses et à reconnaître la valeur que chaque personne joue au sein de l'organisation et l'importance de son rôle dans le changement global est de voir comment nous avons, au fil des ans, géré les problèmes de santé mentale. Et en particulier, pour moi, c'en est un qui me touche de très près. Je n'ai pas honte de dire qui je suis. Une partie de ma constitution est que j'ai une maladie dépressive. Je la gère... certaines fois mieux que d'autres. Mais en treize ans, au sein du même Ministère, j'ai vu la gestion de la maladie mentale prendre un véritable tournant. Et je pense que l'une des choses les plus émouvantes que j'ai vues au cours de ma carrière a été la publication du cadre de mieux-être l'an dernier... la santé mentale au travail, je ne me souviens plus du titre, et je m'en excuse. Mais notre sous-ministre déléguée a présenté le lancement, et elle a parlé très personnellement d'une personne proche d'elle et d'une autre qui avaient souffert de dépression. Et c'était tellement réconfortant de voir ce contenu très humanisé. Alors que la plupart du temps, dans les parties précédentes de ma carrière, il s'agissait essentiellement d'une question de, ne dites rien à ce sujet. C'est une chose d'être déprimé, c'est une chose de savoir que son collègue est contrarié, c'est une chose de ne pas être soi-même aujourd'hui. Mais n'en parlez pas, parce que ça rend les personnes mal à l'aise. Et les personnes ne savent pas quoi vous dire. Il est donc préférable d'ignorer largement cette facette de l'être humain. C'est pourquoi j'estime que ça été pour moi un moment très important pour reconnaître que, peu importe qui vous êtes au sein de l'organisation, à la fin de la journée, et au début de la journée, vous êtes un être humain. Et si cette perspective n'est pas ancrée à la fois dans le travail de l'institution et dans celui de l'employé, vous avez échoué.

Natalie : Ouais, je ne pourrais pas être plus d'accord. J'aimerais revenir à quelque chose de très intéressant que vous avez dit à propos de l'« autochtonisation » d'un système défectueux. Et l'une des choses qui me vient à l'esprit, encore une fois, c'est de revenir à cette juxtaposition entre une méthodologie ou une philosophie ou peut-être une harmonisation d'une méthodologie et d'une philosophie, c'est que je ne crois pas comprendre le concept d'un système sans faille. Je pense que, pour moi, c'est tout ce que nous faisons, nous ne pouvons jamais nous dire à nous-mêmes : « eh bien, ça y est, c'est fini. Nous l'avons accompli. » J'ai l'impression que ce concept d'amélioration continue, et le fait d'examiner constamment tous nos systèmes, nos processus, tout ce que nous faisons dans cette optique du « c'est ce qu'il y a de mieux », est particulièrement important, je pense, au gouvernement, parce que notre capacité de faire les choses du premier coup est parfois compromise.

Dana : Ouais, non, je crois que vous avez tout à fait raison. Et je suis tout à fait d'accord, il n'y aura jamais de système parfait. Et c'est là la beauté de la chose, c'est que chaque personne apporte son point de vue. C'est très difficile de copier cela. Donc, lorsque nous changeons le système, et c'est ce qu'il y a de bien avec le changement systémique, car le changement systémique n'a pas besoin d'être fini, et ne devrait jamais être fini, vous avez la capacité de continuer à mettre en œuvre des stratégies d'atténuation. Donc, si vous changez le système... Tout compte fait, en établissant la reconnaissance des préjugés et l'intersection de diverses situations délicates comme base de référence systémique, puis à mesure que votre base de référence croît et change, vous avez la capacité de reconnaître où vous... où vous trouvez une lacune, ou où votre processus ne tient pas vraiment compte du microproblème auquel vous êtes confronté. Ainsi, si un fonctionnaire reçoit non seulement les compétences et les aptitudes, mais aussi l'état d'esprit absolu qu'il tient entre ses mains, la clé de la mise en œuvre du changement d'une manière systémique, en agissant selon ses propres principes. Et en reconnaissant que l'expression « ça ne fonctionne pas, mais c'est comme ça que nous le faisons ici » n'est jamais acceptée... en reconnaissant que cela n'existe plus, que nous avons dépassé de loin la perspective du maintien du statu quo, que chaque employé est un véritable agent de changement et a la capacité, les outils et l'approbation pour fournir cet apport et dire « le système est brisé à cause de x, nous devons mettre en œuvre y ». C'est donc là que ce concept de changement systémique ne sera jamais vraiment fini. Et s'il est institué d'une manière qui est finie, alors vous avez échoué, vous avez échoué immédiatement dès le début, parce que vous ne reconnaissez pas la valeur du changement et la valeur de la perspective.

Natalie : Un changement constant et itératif qui est le résultat des contributions de chacun.

Dana : Oui, tout à fait, tout à fait. Et je pense que cela fait partie de quelque chose qui fait défaut dans le système, à cause de la taille de ce système. Et même lorsqu'on divise la famille fédérale en entités ministérielles, certains ministères sont assez petits, mais mon ministère, l'ancien AINC, est immense et les changements systémiques sont pratiquement impossibles au sein de cette organisation. Donc, si vous n'avez pas un moyen d'offrir au moins une tentative d'« autochtonisation », un système qui est imparfait, alors vous êtes dépourvu de tout outil. Et je pense que c'est en partie pour cette raison qu'il y a un tel remue-ménage au sein de l'ancien AINC, au sein de Relations Couronne-Autochtones. Deux choses se produisent : premièrement, vous devenez désensibilisé à la population que nous servons. Et vous commencez à voir des choses qui sont totalement inacceptables comme étant normales, car vous commencez à adopter la perspective : « je ne peux pas changer les choses, parce que je n'ai pas le pouvoir personnel de les changer ». Et la deuxième chose qui arrive, c'est que vous commencez à considérer votre rôle au sein de l'institution comme étant simplement votre rôle au sein de l'institution. C'est comme si vous étiez un rouage de la machine. Vous n'êtes plus obligé de penser de façon indépendante. Vous n'êtes plus obligé de dire que c'est mal, vous n'êtes plus obligé de dire : « pourquoi on fait ça comme ça? ». Vous devenez juste pris dans la mécanique de votre position de votre poste. Et lorsqu'ils ont commencé à centraliser toutes les qualifications... je suis dans la catégorie EC, donc, selon ma propre expérience, je sais ce que la catégorie EC prend en charge. Et c'était une façon de s'assurer que vous aviez la possibilité d'être muté latéralement dans l'ensemble du secteur fédéral, en fonction simplement de votre catégorie et de votre niveau. Mais la centralisation ne tenait pas compte de la population que vous servez. Elle ne tenait pas compte de l'environnement dans lequel vous travaillez. Elle n'a tenu compte d'aucune de vos expertises en la matière qui serviraient à propulser ou à paralyser le travail que vous faites. Donc, lorsque nous perpétuons ce système, parce qu'il est plus facile de déplacer des employés d'un poste à l'autre, nous avons perdu cette perspective fondamentale d'intersectionnalité et de partialité individuelles.

Natalie : Ouais, eh bien, tout cela fait partie intégrante de certains des grands enjeux auxquels nous sommes confrontés dans l'ensemble du gouvernement, à mon avis. Tout dans la façon dont nous gérons nos ressources humaines est autour de la description du travail. Et vraiment, lorsque nous pensons à l'avenir... et vous avez mentionné le sujet de l'avenir du travail, ce à quoi il ressemble, ce à quoi ressemble le télétravail... nous devons vraiment commencer à décrire nos employés. Comme si c'était... c'est de mettre les personnes au premier plan. Et nous devons en arriver à un point où nous pouvons commencer à avoir ce genre de conversation. Je pense que c'est le paradigme de nos RH qui va nous aider à atteindre ces autres objectifs.

Dana : Je pense que oui. Et je pense vraiment, en particulier à cet égard, que ce qui doit se produire, c'est plutôt une vision à plus long terme. Par exemple, nous investissons dans nos employés sur une base annuelle. Nous créons une entente de gestion du rendement basée sur une année. Nous parlons de leur niveau d'éducation, qui peut être atteint en un an. Mais ce qui se passe après cette année-là n'est qu'un renouvellement de ce système. Donc, si nous prenions un système où nous intégrons un employé dans l'organisation et planifions les cinq prochaines années de sa carrière... et je ne parle pas seulement de, vous allez aller à l'École de la fonction publique et vous allez suivre un cours sur la façon dont le gouvernement fonctionne. Ensuite, vous reviendrez et vous transmettrez ces renseignements à votre équipe. Et vous allez retourner à votre travail, et vous allez faire les mêmes choses que vous faisiez avant, vous serez peut-être capable de mettre en place une nuance subtile, mais en grande partie, ce sera vous, l'employé, qui allez accomplir leurs tâches. Donc, si nous enlevons ce système et que nous disons : « Voici votre plan d'avancement professionnel. C'est un plan quinquennal. La première année, il y a une vérification, la troisième année il y a une vérification, et la cinquième année, soit vous avez réalisé votre plan, soit il y a des aspects à améliorer. » Parce qu'au cours de ces cinq années, vous n'avez pas seulement permis à une personne d'ajouter une corde à son arc au niveau EC cinq ou EC trois, vous lui avez en fait enseigné les outils dont elle a besoin non seulement pour son poste, non seulement pour son prochain poste, mais pour deux ou trois postes à venir, et peut-être même pour la transition au niveau EX... dans le monde de la gestion. Vos employés sont donc plus diversifiés et plus compétents, car vous leur apprenez à fonctionner au sein du système, mais aussi à atténuer les problèmes de changement et à être des agents de changement, parce que vous avez investi en eux.

Natalie : Alors, à quel point pensez-vous que quelqu'un doit être proche du gestionnaire, vraiment? Ce dont vous parlez, c'est de la gestion des personnes. C'est une merveilleuse vision, en passant. Je tiens à ce que vous le sachiez. Je suis toujours au courant de... je suis toujours d'accord sur tout ce qui nous permet de changer la façon dont nous gérons les personnes, ce qui, à mon avis, est la plus grande ressource ici au gouvernement fédéral. Alors, comment envisagez-vous de pouvoir gérer les employés par l'entremise du perfectionnement professionnel sur une période de cinq ans, alors que nos exigences en matière de mobilité des employés et d'autres choses de ce genre ne permettront pas d'avoir cette personne au même poste tout ce temps?

Dana : Et c'est le positif et le négatif de notre système, c'est qu'il est très facile pour quelqu'un de passer par l'échelle de progression de carrière. C'est très facile de faire cela. Mais la personne qui est flouée à cet égard, c'est l'employé lui-même, parce qu'il n'obtient pas ce dont il a besoin. Et sa satisfaction au travail est basée sur l'échelon suivant... passer à l'échelon suivant, passer à l'échelon suivant, faire le saut suivant. Mais quand vous arrivez à ce plateau, que vous arrive-t-il? C'est là qu'il faut commencer à se regarder soi-même et à intérioriser : « où est-ce que je veux être? Comment puis-je y arriver? Ai-je tous les outils dans ma boîte à outils? Ai-je les compétences dont j'ai besoin? » Donc, quand je pense à ce plan, à ce cycle de vision, je pense qu'il est très difficile d'en attribuer la responsabilité à une seule personne. Parce que cette personne, tout comme tous les employés de la fonction publique, est transitoire. Rien, rien n'indique clairement que cette personne sera là dans un an ou six mois. Vous ne savez pas ce qui va se passer. Je pense donc, d'après ma réflexion personnelle, que la façon la plus facile de gérer un système où les employés ont une vision à long terme est de l'ancrer dans le système. Vous l'intégrez donc à votre fonction ministérielle de base en matière de RH et vous la gérez par l'intermédiaire d'une tierce partie. Il n'est pas nécessaire qu'il s'agisse d'une tierce partie extérieure au gouvernement. Il suffit qu'il s'agisse d'une tierce partie qui n'est pas le gestionnaire ou l'employé qui peut fournir un point de vue objectif sur la situation et dire : « Oh, ce sont les choses que vous avez... vous avez vraiment fait un excellent travail ».

Natalie : Comme si chaque employé avait un gestionnaire des talents qui n'était pas leur gestionnaire d'embauche.

Dana : Qui n'était pas leur gestionnaire d'embauche et qui n'était pas la personne de qui ils relevaient au quotidien. Tout simplement parce que ce système ne reconnaissait que les compétences du gestionnaire d'embauche ou du subordonné direct, et non les compétences de tout ce niveau. Si vous trouvez un gestionnaire... vous avez la chance de travailler sous la direction d'un gestionnaire qui a un vrai don pour les politiques avec un grand « P » et la vision à long terme. C'est la situation la plus excellente dans laquelle vous puissiez vous trouver. Si jamais vous vous trouvez dans un endroit où votre subordonné direct parle de vision à long terme, parle des étapes qui doivent être franchies pour qu'il y ait un grand changement : gardez cette personne et apprenez tout ce que vous pouvez d'elle parce qu'elle est si importante. En tant qu'institution, nous n'utilisons pas ce génie qu'est la politique avec un grand « P ». Nous sommes tellement pris au piège de cette microapproche quand nous nous demandons : « Qu'allons-nous faire demain? Que devons-nous faire d'ici à la fin de la journée? Quelle est la vision de la semaine prochaine? », que nous avons perdu de vue le fait qu'il y a une finalité ici. Donc, avec la création de Services aux Autochtones Canada, pour moi, c'est un exemple clair de l'endroit où, pour la plupart, les gens ont regardé autour d'eux et se sont dit qu'il nous fallait une finalité. Et cette finalité est la décentralisation des services et des programmes aux organisations autochtones, ou agrégats. C'est le concept qui sous-tend la création des Services aux Autochtones. Mais pour moi, cela signifie que nous avons vraiment envisagé la question à long terme. Nous avons examiné ce qui est brisé et pourquoi nous devons le réparer. Et comment allons-nous y arriver? Nous nous sommes donc fixé un objectif. Mais dans un système où nous ne reconnaissons pas la capacité d'une personne à grandir et à changer au sein de l'organisation, nous la perdons. Donc, si vous avez ce plan de vision quinquennal et que vous donnez aux employés l'occasion de perfectionner leurs compétences linguistiques, de perfectionner leurs compétences en élaboration de politiques, de comprendre ce que signifie l'application des programmes et de vraiment faire partie d'un cycle de changement, ils peuvent voir comment leur microinnovation est absolument essentielle au mouvement permanent du système lui-même.

Valeria : J'adore ce que vous dites. Et je pense que cela signifie aussi qu'il faut être capable de mobiliser les bons types de personnes. Quand vous avez un objectif précis ou une vision en tête, et que vous réalisez que si vous voulez accomplir (A), nous avons maintenant besoin d'un autre type de personne ici. Et c'est une question de synchronisation. Et l'un des problèmes de notre système... ce que j'ai toujours trouvé... était la rigidité et l'incapacité d'être flexible. Quand je suis arrivée du secteur privé, de petites entreprises de Montréal et que j'ai commencé à travailler dans la fonction publique, il y avait un certain nombre de choses qui m'ont vraiment frappé très fort. Mais l'une des choses, c'est que j'ai réalisé qu'ils ne s'en préoccupent pas ou que j'avais l'impression à l'époque que les personnes haut placées n'étaient pas motivées d'avoir les bonnes personnes dans les bons postes au bon moment. Pas du tout. Par contre, lorsque vous dirigez une petite entreprise, vous ne pouvez pas vous permettre de ne pas avoir les bonnes personnes au bon poste au bon moment. Et vous les déplacez et vous les perfectionnez au fur et à mesure que vous avez besoin de réaliser votre vision d'ensemble que vous devez atteindre. Et en tant que gouvernement, nous avons complètement perdu de vue tout cela. J'ai l'impression que nous y arrivons lentement, cependant. Ouais.

Natalie : J'ai l'impression qu'en fait, ce dont nous parlons en ce moment, c'est de la gestion des talents. Et ce qui change vraiment la donne, c'est la gestion du rendement, l'encadrement professionnel et le perfectionnement professionnel. Une fois que l'on commence à s'intéresser à la gestion des talents, on commence vraiment à penser à (A), ça nous ramène à « comment décrivons-nous les personnes? ». Parce que la gestion des talents comprend fondamentalement le concept de... il y a aussi un besoin que l'entreprise doit avoir établi. Il y a aussi le concept de jumelage, et il y a le concept de données. Donc, si nous revenons à « Oh, vous considérez le fait de "commencer maintenant à schématiser les aptitudes et les compétences d'un employé", n'est-ce pas? ». Et nous pouvons commencer à penser à « Hmm, au lieu de décrire les tâches à accomplir, pour quelles aptitudes et compétences dois-je embaucher? ». Nous commençons maintenant à parler de gestion des talents, ce qui nous permet de dire que j'ai en fait un système, un processus et une mentalité complètement différents en ce qui concerne ce que signifie d'avoir la « personne idéale ». Et comment puis-je trouver les bonnes personnes au bon endroit au bon moment? Vous avez dit des choses très intéressantes, Valeria. Vous avez parlé de l'objectif ou de la vision en tête. Vous avez parlé de la synchronisation et de la souplesse. Tous ces éléments sont les résultats auxquels nous pouvons nous attendre lorsque nous commençons à gérer les talents. Pour en revenir à ce que vous disiez, Dana, si un employé a un gestionnaire de talent qui n'est pas son gestionnaire d'embauche, nous commençons tout à coup à avoir ce concept de perfectionnement de notre effectif d'une façon complètement différente, qui n'enlève rien à la gestion des personnes et du leadership que nous faisons pour les personnes qui travaillent réellement. Cela se produit aussi chez leurs gestionnaires d'embauche et chez les dirigeants des lieux de travail. Et une fois que nous commencerons à nous diriger vers ce système, je pense que c'est là que nous aurons la possibilité d'apporter des changements très importants à la façon dont nous faisons les choses dans la fonction publique.

Dana : Et je suis d'accord avec vous. Et je pense vraiment, Valeria, en ce qui concerne les petites entreprises, que c'est absolument la raison pour laquelle les petites entreprises sont capables de réussir ou d'échouer. C'est parce que l'élément humain est là. C'est devant eux. Ils savent qu'ils ne vous embauchent pas à cause de votre personnalité pétillante. C'est un plus! Mais c'est le plus qui vient avec les compétences que vous avez pour faire le travail. Donc, dans la fonction publique, une partie du problème, c'est que c'est tout simplement trop gros. Et nous le savons, et je pense que c'est très évident dans beaucoup de nos processus et de nos politiques, c'est que nous concevons un système qui doit s'adresser à l'ensemble des masses importantes, mais qui est suffisamment éloigné des caractéristiques individuelles pour ne pas faire en quelque sorte de népotisme dans le style de gestion, de perfectionnement professionnel et de placement, mais qui reconnaît toujours qu'il est avantageux d'avoir quelqu'un qui est particulièrement sociable et amical et qui s'adapte à la perfection aux nouvelles situations, dans un poste qui exige ces compétences... ces compétences générales... derrière les compétences spécialisées dont il a besoin pour vraiment effectuer le travail de ce poste. Il ne s'agit donc pas seulement de reconnaître : « Oh, j'ai une case qui doit être remplie ». Non, j'ai besoin d'une personne sociable qui a la capacité de mettre en œuvre un cycle complet de politiques. Mais le facteur essentiel, ce sont les caractéristiques humaines. Telles sont les exigences essentielles dont j'ai besoin. Et il n'y a aucune raison pourquoi... si ce n'est de satisfaire aux exigences rigoureuses d'un poste, donc aux exigences en matière d'études, qui sont très souples. Il y a de nombreuses facettes de l'embauche, des qualifications essentielles qui peuvent être modifiées et élargies pour répondre à ce que vous recherchez. Et je pense qu'une partie de ce que nous constatons actuellement dans la fonction publique, c'est que les gens sont très sincères dans leurs appels à la dotation. Ils parlent de la dynamique de leur milieu de travail. Ils parlent du fonctionnement de l'institution. Ils parlent des personnalités qu'ils recherchent. Et en écrivant ces choses dans vos « sans-sees », vous donnez à vos employés l'occasion de dire : « Hé, je brille vraiment dans ce domaine. Et je suis plus que ma capacité à mettre en œuvre un excellent programme. » Ainsi, ces compétences générales et ces compétences spécialisées deviennent aussi valorisées par un employeur.

Valeria : Merci. Ça a été une super, une super discussion, et super intéressante. Et je pense que nous devrions aussi inviter Diana à revenir à un moment donné, pour que nous puissions continuer à avoir cette conversation.

Dana : J'adorerais revenir. Super, super discussion.

Valeria : Mais une dernière réflexion avant de conclure?

Dana : Ma dernière pensée serait de dire aux personnes, si vous êtes fonctionnaire, ne vous limitez pas à la phrase : « Je ne peux pas ». Passez à l'action! Passez à l'action! Faites comme Nike et « Just do it ». Et vous aurez toujours, toujours plus de facilité à demander pardon qu'à demander la permission. Donc, si c'est dans votre esprit, et si vous pensez que c'est impératif pour le travail que vous faites, ou pour votre capacité à rester dans les limites de votre poste, faites-le.

Natalie : Merci beaucoup, Dana. Pas de dernières réflexions?

Todd : Pas de dernières réflexions.

Valeria : Merci.

Dana : Merci.

VOIX HORS CHAMP
Vous avez écouté Innover sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines (RARH)
Services d'innovation et de politiques

Dana Landry
Analyste principale des politiques, Direction des politiques stratégiques, Affaires autochtones et du Nord Canada


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