Innover sur demande, épisode 4 : L'initiative personnelle (DDN2-P04)

Transcription : Innover sur demande, épisode 4 : L'initiative personnelle

Todd : Je suis Todd Lyons.

Natalie : Je suis Natalie Crandall.

Valeria : Je suis Valeria Sosa.

Abe : Et je suis Abe Greenspoon.

Todd : Et voici le balado Innovation sur demande.

Dans ce volet du programme, nous aborderons l'initiative personnelle. Les réflexions, les réalisations et les suggestions quant à la voie à suivre pour les personnes qui ont de la difficulté à innover dans la fonction publique : ce qu'il faut rechercher chez les autres et en soi lorsque la frustration nous donne envie de tout abandonner.

Natalie : Nous accueillons aujourd'hui comme invitée Abe Greenspoon, qui va nous parler de ce qu'on entend par faire preuve d'innovation dans le secteur public.

Abe : Super. Donc…. J'ai pensé que je pouvais peut-être vous faire part de certaines de mes réflexions sur une partie du travail que j'accomplis, plus précisément avec les Agents libres. J'ai maintenant une bonne idée de ce que cela demande lorsque l'on doit s'acquitter d'une tâche différente et novatrice et tenter d'influencer le cours des choses dans la fonction publique. Là où j'ai commencé… C'était difficile. Certains jours, ce travail est très pénible; il y a beaucoup de travail à accomplir. On a le goût de tout laisser tomber, de recommencer à faire du 9 à 5 et de simplement faire ses heures de travail. C'est tentant parfois de penser ainsi. Je crois que je m'ennuierais si je devais accepter un emploi de ce genre… Mais, certains jours, je me demande pourquoi je fais tout ça? Pourquoi est-ce que je m'impose tout ce stress et tous ces obstacles qui se dressent devant moi? Personnellement, j'ai découvert que c'est très important de garder les choses en perspective. Très souvent, j'adore mon travail. Dans l'ensemble, je me trouve chanceuse et je suis reconnaissante d'occuper mon poste actuel. J'ai un bon salaire et une belle sécurité d'emploi. J'ai aussi la possibilité de régler des problèmes d'envergure. Je pense à la façon dont je peux influencer les systèmes pour régler des problèmes au Canada à une échelle beaucoup plus grande. C'est facile aussi de se laisser embarquer par le travail et de penser à tous les défis auxquels nous devons faire face : les difficultés, les facteurs de stress, chaque jour. Et j'ai parlé à beaucoup de membres de la communauté au sujet des difficultés qu'ils vivent, comme la difficulté de trouver un équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle et la difficulté de trouver un bon milieu de travail où ils se sentent bien. Mais je crois que si vous pouvez simplement garder en tête les occasions qui s'offrent à vous, les contributions que vous apportez et le fait que vous vous trouvez dans une très bonne situation -- simplement le fait de travailler dans la fonction publique en général -- vous obtiendrez un très bon portrait de la situation. Je crois que c'est ce qui m'aide à passer à travers les périodes très difficiles.

Natalie : C'est très intéressant de vous entendre décrire la situation Abe parce que j'ai beaucoup réfléchi aux difficultés ou aux obstacles rattachés à notre culture et à notre environnement de travail du point de vue de l'innovation. Vous avez parlé un peu du stress et de la difficulté à accomplir un travail novateur au sein de la fonction publique et du fait que vous n'auriez peut-être pas à composer avec un tel stress si vous travailliez de 9 à 5. Nous pourrions peut-être éclaircir certains points et réfléchir à la façon dont nous pourrions intégrer l'innovation d'une autre façon.

Abe : Oui. Merci d'avoir souligné ce point. J'ai effectivement en tête quelques points. L'une des premières choses qui me vient en tête est le fait que cette idée de « groupe d'innovation » ou de « bulle d'innovation » ou de « catégorie d'innovation », d'une certaine façon, ce n'est pas vraiment la bonne façon de voir les choses, mais c'est nous qui avons créé cette façon de penser. Nous avons accompli certaines choses, comme la création de carrefours et de laboratoires de l'innovation, la formation d'équipes d'innovateurs et la détermination d'éléments novateurs. Ce faisant, nous avons aussi créé le contraire, n'est-ce pas? Nous avons mis toutes les autres personnes dans l'autre catégorie de gens. Que se passe-t-il à ce niveau? Pourquoi agissons-nous ainsi? Quelle valeur tirons-nous de tout cela? Je sais que ce n'est pas ce que nous voulions faire, mais disons que nous n'aurions pas dû commencer par ça. Parce que, à partir de maintenant, chaque fois que vous utiliserez cette méthode de travail et que vous verrez les choses de cette façon, chaque fois que vous aurez une conversation avec une personne qui a l'impression qu'elle ne fait pas partie de ce groupe, il y aura toujours un obstacle. Vous vous retrouverez déjà devant un obstacle. Vous devrez composer avec de la résistance de la part de personnes qui veulent probablement être perçues ainsi elles aussi et qui veulent sentir qu'elles font partie de ce groupe. Mais, vous avez déjà établi cette dichotomie, une relation d'opposition et de confrontation dès le départ. On ne veut pas se retrouver dans ce genre de situation. Lorsque les gens nous perçoivent ainsi ou me perçoivent ainsi, cela engendre beaucoup de stress. Je suis responsable en partie de cette situation, je dois l'admettre. Je commence toujours par me regarder dans le miroir. Qu'est-ce que je fais? Je constate que je génère moi-même en grande partie ce stress quand je reviens à cet état d'esprit, soit de me dire « ils constituent le problème; je suis la solution ». et il ne me reste qu'à les « réparer ». Je dois les réparer parce qu'ils sont brisés. Ce n'est pas une solution gagnante que d'agir de la sorte. Et c'est dans un tel contexte, à mon avis, que le stress surgit. Comme dans les conversations où vous amenez l'autre avec vous, où vous essayez de comprendre où se situe son esprit, à quoi il pense et quelle est l'expérience qu'il a acquise. En grande partie, cela se compare au concept de l'orientation axée sur l'utilisateur, c'est-à-dire seulement comprendre la personne et son expérience. C'est alors que l'empathie entre en jeu. Je crois que notre stress provient de notre manque d'empathie, du fait que nous ne sommes pas capables de comprendre l'expérience de la personne avec laquelle nous tentons de travailler.

Valeria : Tout d'abord, j'aimerais vous demander… À quelle fréquence ressentez-vous de telles émotions? [rires]

Abe : Ce stress?

Valeria : Oui, chaque semaine? Chaque mois? Tous les jours?

Abe : Probablement chaque jour. [rires] C'est intermittent. C'est parfois plus intense, parfois moins. Mais c'est vraiment très difficile de réussir à mettre son ego de côté, de ne plus accorder d'importance à vos propres réussites pour comprendre le succès de l'organisation ou de l'équipe ou la réussite de l'ensemble de la fonction publique ou celle du Canada et du poste que vous occupez dans tout ça. Je constate que je deviens stressée quand je perds de vue tout ça, et cela se produit tous les jours. Il faut constamment essayer de se rappeler de remettre nos idées là où elles doivent être, ce qui demande de voir beaucoup plus grand, de remettre beaucoup plus les choses en contexte quand je pense à pourquoi je fais ce que je fais actuellement.

Natalie : Je ne peux qu'être d'accord avec vous. Je crois que le concept de classement des gens dans la catégorie des innovateurs ou, par le fait même, des non-innovateurs est extrêmement dommageable pour cette même culture que nous tentons tous très fort de faire changer au sein de la fonction publique. Nous sommes tous des innovateurs parce que, l'innovation, c'est en fait…

Valeria : Et bien… [rires]

Natalie : … à bien des égards…

Abe : [rires]

Natalie : … précisément…

Valeria : [rires] Mais en sommes-nous vraiment? Vraiment? [rires]

Natalie : Il va y avoir beaucoup de travail de révision à faire, Todd.

Todd : Oh, non. Ce sera écrit tel quel. [rires]

Natalie : Ce qu'il faut retenir, c'est que -- comme vous le dites Abe -- en étiquetant des gens dès le départ en disant que ce ne sont pas des personnes novatrices, nous plaçons ces personnes, ou toute autre personne, dans une position très dangereuse. Il n'y a pas de « nous » et « d'eux ». C'est l'ensemble de la fonction publique qui doit devenir plus flexible, apprendre à faire des transitions et à changer de position et se montrer plus novatrice. À mon avis, je crois qu'il faut plutôt passer par un ensemble de méthodologies pour faire jaillir l'innovation. Et je crois que c'est quelque chose qui doit se faire à grande échelle dans toute la fonction publique. Si on me demandait un jour s'il y a un emploi dans la fonction publique auquel on ne pourrait appliquer l'angle de l'innovation… Je ne pense pas pouvoir répondre à cette question. Je ne peux pas accepter qu'une fonction publique classe des gens comme étant des « non-innovateurs ».

Abe : En effet.

Valeria : En vous écoutant parler, cela m'a fait penser à quel point il devient difficile de travailler quand on utilise des étiquettes et un jargon et dans quelle mesure ce langage est exclusif. Je crois que, chaque fois qu'une tendance apparaîtra au gouvernement, vous vous retrouverez dans cette situation.

Abe : Absolument.

Valeria : Je pense que ça se produit en raison de notre… je l'appelle le système alphanumérique -- le système de castes que nous avons aussi créé; on l'utilise. C'est l'analyste des politiques. Vous utilisez cette perspective pour percevoir tout cela ou les volets administratifs ou n'importe lequel de ces éléments. J'ai observé la même chose quand j'ai commencé à travailler dans l'espace d'innovation. Même si les gens viennent de différents milieux et de différents secteurs, quand j'entends les gens parler dans l'espace d'innovation et que j'écoute le jargon qu'ils utilisent, je constate que c'est pratiquement la même chose que ceci, et que ceci, et que ceci. Mais nous aimons utiliser ce jargon sans essayer de mettre fin à toutes ces étiquettes et simplement passer à l'essence même de tout ça. Mais qu'est-ce qu'on dit au juste quand on veut que les gens fassent preuve d'innovation?

Abe : Ouais, c'est certain.

Valeria : Et je pense que c'est dans cette direction qu'il nous faut axer les efforts. Toutefois, cette situation est en quelque sorte un cercle vicieux. Parce que si vous voulez cocher la case qui dit ce que vous devez accomplir selon votre plan, vous devez utiliser le jargon qui vient avec.

Abe : Oui, je pense beaucoup à ce que nous avons appris; nous avons abordé les comportements. Je crois que ce sont en grande partie des comportements que les gens affichent qui sont, entre guillemets, « novateurs » ou « non novateurs ». Alors, vous tentez souvent de faire un choix entre deux solutions. Vous essayez d'influencer un comportement ou vous essayez de changer votre propre comportement. C'est comme ça que je présente les choses tout simplement. Et je sais que le comportement le plus facile à changer pour moi, c'est le mien. Alors, je commence chaque journée en me questionnant sur mon comportement. Qu'est-ce que je suis en train de faire? Qu'est-ce que j'ai fait? Que puis-je faire?

Valeria : C'est une bonne introspection.

Abe : C'est donc de ça dont nous avons besoin davantage. J'insiste sur quelques compétences intéressantes que je crois que les gens devraient développer. Il y a notamment l'empathie, mais j'en ai déjà parlé. Et puis il y a l'introspection. J'ai assisté à un exposé intéressant hier au congrès de la communauté des politiques; une femme a parlé de la nécessité de créer des choix de qualité. Elle a aussi parlé du concept de métacognition : pensez à ce que vous êtes en train de penser. Quel est mon cadre de référence? Quel angle est-ce que je prends pour réfléchir à ce qui se passe et pour voir les choses? Ce processus d'introspection, d'autoréflexion et de métacognition est très important pour essayer autant que possible d'éliminer les préjugés présents dans nos comportements. C'est aussi très important pour ce qui est d'entrer en relation avec les autres. J'ai aussi abordé la mesure dans laquelle les gens sont importants dans le système. Nous avons tendance à nous concentrer sur les règles, les processus et la bureaucratie. Mais que sont tous ces éléments si ce ne sont pas des choses mises en œuvre, créées et régies par des gens? Parlons des gens…. Je l'ai déjà mentionné… Ce sont les gens qui ont la capacité de changer le cours des choses, d'exercer une influence sur celles-ci. Ces choses n'existent pas en soi. Elles ne suivent pas leurs propres règles. Ce sont plutôt les gens qui les suivent. Ainsi, ce sont les gens que nous essayons d'influencer et de faire changer. Ce sont les comportements que nous tentons de changer. Cela survient avec les types de comportement et d'aptitude dont je parle.

Valeria : J'ai discuté l'autre jour avec quelqu'un qui nous aidait à exécuter un paiement contractuel. Cela concernait les Agents libres du Canada. Elle a dit quelque chose au sujet des formalités administratives. Elle a dit : « C'est bizarre tout ça. » Au lieu de me dire que c'était bizarre, j'ai dit que l'on devrait plutôt penser que c'est « nouveau » parce que c'est quelque chose que nous ne connaissons pas. Donc, voyons les choses de cet angle. Mais c'était drôle de réaliser que, automatiquement, quand quelque chose diffère simplement de nos habitudes sur le plan des formalités administratives, la première chose qui nous vient en tête, c'est de dire que c'est bizarre. Que je ne veux pas avoir à démêler tout ça.

Abe : La prochaine question que vous vous posez est, à mon avis, vraiment importante. Vous vous trouvez dans une situation où une personne est mal à l'aise relativement à quelque chose que vous tentez de faire. Alors, quelle est la prochaine chose que vous voulez faire? La première question que vous vous poseriez est… Pourquoi cette personne est-elle aussi désagréable? Pourquoi me déteste-t-elle autant? Pourquoi a-t-elle… Pourquoi est-elle aussi mal à l'aise devant le concept d'innovation? Pourquoi est-elle si… Pourquoi veut-elle préserver le statu quo? Mais vous pourriez aussi vous poser une autre question… Pourquoi cette personne se sent-elle ainsi? Ou bien… À quelle occasion a-t-elle vécu quelque chose de comparable? Ou… Comment puis-je l'aider? Comment puis-je aider cette personne à m'aider à surmonter les obstacles auxquels nous sommes confrontés? Je parle toujours aux gens d'un autre genre de compétence qui est vraiment important selon moi. Il s'agit simplement de la curiosité… Il faut être très curieux au sujet des autres et de leurs motivations et chercher à comprendre ce qui les amène à réfléchir d'une certaine façon. Il ne s'agit pas de savoir si leur façon de voir les choses est meilleure ou pire. Il faut vraiment essayer de ne pas porter de jugement de valeur sur la façon dont les gens se comportent. Il suffit d'être curieux et d'essayer de comprendre. Parce que si nous comprenons l'expérience que cette personne a acquise par le passé, d'où elle arrive et ce qui l'a amenée à l'endroit où elle se trouve aujourd'hui, cela nous permet de mieux comprendre certains aspects de la relation. Selon moi, nous verrons davantage de progrès quand nous franchirons cette étape puisque nous cesserons d'argumenter les uns avec les autres. Nous essayons de nous comprendre mutuellement. Nous essayons de régler des problèmes et d'améliorer les choses.

Natalie : C'est intéressant… Les mots que nous choisissons d'utiliser ou les réactions que nous décidons d'avoir devant de tels événements dictent réellement la position que prendra cette personne. C'est en fait une leçon que j'ai tirée principalement de mon fils de quatre ans, qui est la suivante : parfois, les gens réagissent à quelque chose d'une certaine façon, et la façon dont vous gérez ensuite cette réaction et la vôtre vient tout changer. Donc, dans certaines situations, je dis bien certaines, c'est vraiment bizarre. Si vous êtes enthousiaste seulement en pensant au caractère bizarre de la chose, l'autre personne risque d'être encore plus enthousiaste à ce sujet. Parfois, nous ne sommes pas nécessairement obligés d'accepter une connotation négative qui vient avec certaines de ces choses. C'est correct de souligner que quelque chose est différent. Et de laisser à l'autre personne le temps de prendre conscience que c'est différent et peut-être de revenir plus tard en disant : Alors, vous souvenez-vous de ce processus qui était vraiment bizarre? Comment vous êtes-vous senti par rapport à celui-ci? Combien de temps vous a-t-il fallu pour accomplir ceci et cela? Aviez-vous l'impression qu'il manquait quelque chose? Et il faut être capable de s'attaquer à ce problème de culture d'un autre angle.

Valeria : Pendant que vous parliez, je me suis représenté visuellement une personnalité décrite par Anthony Robbins, chaque fois que vous parlez à quelqu'un [rires].

Abe : Mais c'est en partie ça, non?

Valeria : C'est une belle occasion, tout le monde! Ça y est! Le moment est venu! Suivez-la! Changez votre façon de faire!

Abe : Il existe des points uniques à explorer du côté des possibilités et de l'optimisation. Du point de vue des systèmes, nous parlons toujours de l'optimisation. À quel niveau puis-je optimiser le changement? Et c'est compliqué. Évidemment, il n'y a pas de réponse claire. Par contre, le simple fait de poser cette question dans un tel contexte, à un tournant, dans ce qui semble être un type très banal d'interactions routinières, peut en fait causer une surprise et permettre de déterminer la valeur éventuelle que nous pourrions obtenir en mettant un frein à tout cela et en prenant un instant pour réfléchir. Par ailleurs, c'est difficile parce que (A) nous sommes très occupés et (B) nous ne sommes pas à l'aise en général à l'idée d'explorer le comportement humain. Vous n'aurez probablement pas ce genre de conversation qu'avec une personne à qui vous faites grandement confiance. Cet espace n'est probablement pas un terrain très sûr. Cependant, si nous pouvons trouver un moyen d'avoir ces genres de conversations complexes sur les motivations et les comportements même dans de telles situations banales, je crois que nous serons davantage en mesure d'influer sur les changements. Je crois que nous serons à même de constater de meilleurs changements. Nous constaterons de grands progrès pour ce qui est de réfléchir vraiment à notre processus de réflexion et de réfléchir à nos modèles mentaux et à l'amélioration de notre efficacité en raison de tout cela. Nous renforcerons la confiance. Nous aurons davantage d'empathie à l'égard des gens. Et je crois que nous serons plus productifs.

Valeria : Je crois que je l'ai mentionné précédemment, mais la transition d'Objectif 2020 à Au-delà de 2020, qui met l'accent sur le changement des mentalités et des comportements… Je pense que cela va être une occasion d'accomplir un excellent travail et de faire progresser certaines choses au gouvernement. En effet, j'ai bien hâte de voir comment tout cela va prendre forme.

Abe : Ouais. Moi aussi. Il y a une autre chose à laquelle j'ai pensé… C'est que j'aime le modèle d'Au-delà de 2020. J'aime l'idée de pouvoir exercer une influence sur les mentalités. Je pense que c'est vraiment important. Je me suis demandé comment nous allions procéder pour nous entendre sur certains des éléments dont nous parlons présentement. Qu'est-ce que cela signifie « se comporter de manière novatrice »? Quelles sont nos attentes? Au-delà de 2020 a tenté de définir certaines de nos mentalités, et je crois que c'est très important. Je crois que nous sommes ailleurs. Nous avons été témoins de l'élaboration de beaucoup de choses, comme des principes et des normes dans la fonction publique, car je crois que nous sommes conscients que ces politiques sont comme des règles. C'est une chose de savoir que les politiques -- comme les règles -- ne sont peut-être pas ce qu'il y a de mieux ou ne sont peut-être pas à elles seules l'unique manière d'exercer une influence sur les comportements de cette façon. C'est pourquoi nous inventons des choses comme des principes et des normes ou des manifestes ou peu importe. Il y a tous ces termes qui décrivent un ensemble convenu de façons de travailler et de se comporter. Et je crois que ces termes sont effectivement très utiles. Nous verrons dans quelle mesure ils pourront avoir une incidence ou s'ils seront vraiment utiles. Mais je vois que bien des gens prennent cette direction. Cela m'intéresse puisque les gens font désormais référence à certaines choses, comme les principes du mouvement OneTeamGov. Ils font référence…. Ils commencent à faire référence un peu plus aux normes numériques. On entend aussi des références à de telles idées, qui souvent, dans les faits, se ressemblent beaucoup, ce qui est vraiment intéressant. Nous devons aussi nous attarder à leurs liens avec les valeurs et l'éthique au sein de la fonction publique. Car nous nous attendons déjà à ce que les fonctionnaires respectent certaines règles de comportement, ce qui est très important. Je crois qu'il arrive souvent que les gens ne se reconnaissent pas dans les valeurs et l'éthique de la fonction publique, mais ils le devraient. Évidemment, il faut suivre les règles, car elles sont importantes. Le fait de réfléchir à ces ensembles établis de normes, puis de les renforcer et de les définir, je crois qu'il s'agit d'une façon de faire qui nous permettra de voir se dessiner certains changements et une certaine influence. Parce que je pense que nous fonctionnons de la même façon, du moins espérons-le, que nous avons le même genre de buts, que nous voyons un certain avantage à faire les choses de cette façon dans le cadre de notre travail. Que notre travail profitera à ces façons de travailler, peu importe où nous nous trouvons. Et si nous sommes d'accord avec ça et que nous comprenons que c'est effectivement vrai, alors nous commencerons à travailler de différentes façons. Je crois que nous pouvons dire que quelque chose est en train de se passer. Je pense qu'il est important que chaque personne comprenne ces principes ou ces normes, peu importe comment on les appelle. Les gens doivent d'abord examiner leurs propres comportements pour s'assurer qu'ils appliquent bien eux-mêmes ces genres de principes ou de normes en tant qu'individus, puis ils doivent commencer à regarder leur équipe, puis leur organisation et ensuite ils doivent commencer à voir l'ensemble de la situation d'un point de vue plus global. Je me lance en disant ce que je pense : il est important d'être conscient du niveau de complexité. La complexité est un concept vraiment important pour moi. J'y ai réfléchi beaucoup dernièrement. Une fois de plus, il s'agit pour moi d'un parcours d'apprentissage, comme cela a toujours été le cas. J'ai essayé de faire en sorte que ce soit le plus possible un parcours d'apprentissage pour moi afin de trouver comment accomplir toutes ces choses. J'ai échoué chaque fois. Je rate tellement d'occasions parce que je perds de vue ce que j'essaie vraiment d'accomplir. Par contre, la complexité est l'un de ces éléments auxquels je reviens constamment pour tenter de régler les problèmes complexes liés aux systèmes, aux comportements et aux communautés et dans toutes nos interactions les uns avec les autres. Nous faisons aussi partie d'une organisation -- d'une très grande organisation -- la fonction publique, qui pourrait aussi être perçue comme un regroupement de différentes organisations ayant chacune sa propre culture complexe. Comment fonctionnons-nous dans ce genre d'environnement? Il existe de nombreuses théories à ce sujet. Je ne vais pas vous présenter des idées de façons d'intervenir devant des situations complexes; je vais plutôt vous apprendre à reconnaître la complexité et à travailler dans un contexte complexe pour essayer d'adopter la perspective de la complexité dans votre travail. Je crois que c'est vraiment utile simplement de se dire que ce n'est pas aussi simple que vous le croyez. Ce n'est jamais aussi simple que vous le pensez. Il existe toujours de très nombreux éléments liés aux comportements, aux actions, aux règles et aux processus dans chaque système que vous tentez de changer. Une fois de plus, je dois dire que je suis encore en train d'en apprendre sur cet aspect; je dois admettre que je n'en connais pas beaucoup à ce sujet. Par contre, je continue de constater qu'il se passe des choses et j'y reviens constamment. Et je vois encore des gens sursauter. Le plus gros problème avec les personnes qui se consacrent à la résolution de problèmes, c'est qu'elles ne sont pas assez bonnes pour cerner le vrai problème. C'est ce qui rend la question de la complexité si importante : vous n'êtes probablement pas en train de régler le bon problème. Il y a de fortes chances que vous ne soyez pas en train de régler le vrai problème. Et, à un moment donné, il faut agir. Je crois aussi fermement aux actions et à l'orientation pratique. Cependant, si vous passez directement à l'action sans tenter de comprendre en partie la complexité de la situation, il est fort probable que vous vous attaquerez au mauvais problème ou, à tout le moins, vos chances de régler le bon problème ne sont pas très bonnes. Par conséquent, je crois qu'il faut respecter cette complexité et la comprendre; il faut aussi savoir que nous nous trouvons dans un système vraiment complexe.

Natalie : Je pense que c'est un point très important. Je crois que c'est ce qui se passe en réalité partout dans la fonction publique fédérale actuellement. Cela s'explique par le fait que nous sommes en train d'essayer réellement de devenir une entreprise. Mais vous avez parfaitement raison. Nous sommes un regroupement de ministères et d'agences qui ont des mandats très précis et des cultures organisationnelles très spécifiques. Donc, il y a beaucoup d'éléments complexes dont nous devons tenir compte quand nous nous mettons à réfléchir à la façon de faire pour devenir une entreprise et à toutes ces choses importantes que nous essayons de faire, qu'il s'agisse de la mobilité d'un point de vue individuel ou tout ce qui s'apparente à cela. Nous devons réellement commencer à voir les choses comme le ferait une entreprise, et cela apporte son lot d'éléments complexes dans tout ce que nous tentons d'entreprendre.

Abe : Certainement.

Valeria : Ce que vous venez de dire m'a fait penser à quelque chose. J'ai discuté récemment avec une équipe et quelqu'un a essayé de proposer une certaine méthode de gestion du flux opérationnel -- ou l'équipe est en train de mettre en place une telle méthode. Ça ressemble à une perspective que l'on verrait dans le secteur privé. Donc, en discutant de tout cela, il y a une question qui me revenait toujours en tête ou que je posais constamment; c'était de savoir comment faire. Comment? Ils continuaient de me parler de la grande vision, le but premier, le résultat global qui sera obtenu. Je crois à tout cela. Ils n'ont pas à essayer de vendre leur salade. Je m'interroge plutôt sur le comment. Il y a une seule chose que je continue d'entendre -- essentiellement, ce que vous êtes en train de me dire, c'est que vous avez déjà un plan qui est concrètement le suivant : la personne X va harceler toutes les autres personnes pour leur entrer dans la tête qu'elles vont adopter son plan. C'est tout ce que j'entends pour l'instant. Par ailleurs, il faut comprendre la complexité de la dynamique de l'équipe et du groupe et savoir ce qui va fonctionner -- non seulement pour chaque personne, mais aussi en tant que collectivité, pour que vous puissiez amener les gens dans cette voie du changement afin qu'ils en viennent à tous vouloir participer et comprendre réellement le but et la raison d'être. Le fait de se contenter de dire simplement « c'est la meilleure façon de procéder » ne vous mènera probablement pas là où vous le voulez. Il se peut que la culture en soi change pendant un certain temps, mais, par la suite, les gens reviennent à leurs propres habitudes et à leur propre zone de confort du point de vue de la culture.

Abe : En terminant, je veux simplement vous dire -- je l'ai déjà mentionné, j'insiste sur ce point -- que tout au long de ce parcours d'apprentissage que j'ai suivi, j'ai toujours essayé de me mettre à l'avant-plan et de mettre l'accent sur ma responsabilité et mon rôle en matière de changement ou d'exercer une influence sur le système. Ce sont les comportements que j'affiche. C'est compliqué parce que vous voulez vous assurer de ne pas vous mettre de la pression sur les épaules sachant que cela peut engendrer beaucoup de stress. C'est un problème avec lequel je dois fréquemment composer. Et en même temps ne pas être trop dur avec vous-même en tenant compte du fait que vous essayez de démêler tout ça. Et faire tout cela avec le plus grand sérieux. Il faut le faire en ayant réellement le désir d'en apprendre sur les gens, sur les systèmes, sur la complexité, sur les comportements et sur la façon d'exercer une influence sur tous ces aspects afin que nous puissions nous améliorer. Il faut le faire en toute humilité et simplement être conscient que vous essayez d'apprendre et de produire de meilleurs résultats. J'essaie de me laisser le temps, le plus souvent possible, de faire une auto-évaluation pour comprendre ma contribution et ce que je fais. Par la suite, j'essaie d'apporter ma contribution au groupe afin d'exercer une influence sur la façon dont le travail est accompli. C'est de ce point-là que j'essaie de partir. J'ai découvert que cela était plus fructueux pour moi du point de vue de ma santé mentale. Je ne me mets plus autant de pression sur les épaules. J'ai appris que « je vais apprendre » et qu'« il y a une limite à la contribution que je peux apporter ». Je veux comprendre ce qui motive les gens et je veux être au courant de tous ces systèmes complexes et les comprendre. Je commence seulement à m'engager dans cette voie. Donc, je me laisse aussi de l'espace pour faire tout cela. J'encourage toutes les autres personnes évoluant dans le monde de l'innovation à voir elles aussi les choses de cette façon.

Natalie : Merci beaucoup.

Abe : Tout le plaisir était pour moi. Merci.

Valeria : Je vous remercie.

VOIX HORS CHAMP
Vous avez écouté Innovation sur demande, présenté par l'École de la fonction publique du Canada. Innovation sur demande est produit par Todd Lyons. Notre musique thème est signée « grapes ». Merci de votre attention.

Todd Lyons
Réalisateur

Valeria Sosa
Gestionnaire de projet, Sensibilisation et engagement

Natalie Crandall
Chargée de projet, Renseignements d'affaires sur les ressources humaines
Services d'innovation et de politiques

Abe Greenspoon
Chef de programme, Programme des agents libres du Canada
Ressources naturelles Canada