Transcription
Transcription : Mener des projets au sein du gouvernement du Canada, épisode 3 : La clé pour réaliser des projets complexes, avec Bill Matthews
00:05 John Medcof: Bonjour et bienvenue à Mener des projets au sein du gouvernement du Canada.
Je m'appelle John Medcof. Je travaille à l'École de la fonction publique du Canada et je suis ravi de souhaiter la bienvenue à notre invité aujourd'hui, Bill Matthews.
Bill est le sous-ministre de Services publics et Approvisionnement Canada ainsi que le sous-receveur général du Canada.
Il dirige des projets dans le cadre du rôle de son ministère en matière de soutien aux approvisionnements pour d'autres organisations gouvernementales et en tant que gardien d'un vaste portefeuille immobilier qui comprend des infrastructures telles que des ponts, des barrages et des autoroutes. Ainsi, Bill a vraiment vu la gestion de projets sous différents angles au sein du gouvernement.
Bienvenue à notre balado, Bill.
00:46 Bill Matthews: Merci, John, et c'est vraiment génial d'entendre ta voix. Je sais que nous ne nous voyons pas en personne aujourd'hui, mais dans l'esprit de la divulgation complète pour tous, veuillez noter que John et moi avons travaillé ensemble au Secrétariat du Conseil du Trésor et qu'il demeure un collègue apprécié.
00:55 John Medcof: Super. Eh bien, d'après ton expérience dans divers postes de direction dans les secteurs public et privé, quels sont, selon toi, les principaux défis auxquels nous sommes confrontés dans la réalisation de projets au sein du gouvernement du Canada?
1:07 Bill Matthews: Il y en a plusieurs, dont le fait que le sujet que nous abordons aujourd'hui n'est pas un défi propre au secteur public. Le secteur privé est confronté aux mêmes défis, mais il y a, je pense, des aspects uniques dans le secteur public qui méritent probablement d'être abordés en premier lieu.
Le premier, je dirais, est la complexité et la diversité des partenaires. Nous avons affaire à un groupe de partenaires qui est probablement plus large que ceux auxquels nous, ainsi que le secteur privé, sommes habitués. Cela ajoute de la complexité et peut également entraîner une gouvernance très complexe.
Plusieurs de nos projets sont à long terme. Le gouvernement se préoccupe toujours du budget et de s'assurer que les projets restent sur la bonne voie. Les gens sous-estiment les coûts au début du projet et sont trop optimistes quant au respect de l'échéancier, ce qui vous permet d'avoir cette dynamique. De plus, en raison des différents processus d'approbation au sein du gouvernement qui prennent beaucoup de temps, les projets démarrent souvent avec du retard. Que faites-vous dans ce cas?
Le dernier point que j'ajouterais est que très souvent, vous verrez des gens qui sont responsables de projets d'envergure, mais ce n'est pas leur seule responsabilité. On leur demande aussi de mettre en œuvre des priorités gouvernementales, comme l'écologisation ou l'accessibilité, qui influencent non seulement le projet, mais aussi leur travail quotidien.
02:12 John Medcof: D'accord, merci. Non, je pense que c'est quelque chose. Vous savez, tous les défis que vous avez mentionnés correspondent certainement avec mon expérience au gouvernement du Canada et je pense que ce dernier est quelque chose dont nous ne parlons peut-être pas assez.
Cependant, je voulais peut-être tout d'abord passer à une deuxième question. Alors, je te demande, Bill, quelles sont les principales mesures que nous pouvons prendre pour améliorer la réalisation des projets dans le secteur public?
02:37 Bill Matthews: Pour répondre à cette question, je voudrais mettre l'accent sur la culture, la gouvernance, et la façon dont nous fournissons à nos comités de gouvernance les renseignements en ce qui concerne le projet.
Premièrement, la gouvernance. La gouvernance est vraiment importante et trop souvent, les gestionnaires de projet ont peur de leur comité de gouvernance, mais c'est quelque chose qu'on doit changer. La gouvernance, c'est une bonne chose; un endroit où on peut discuter des défis et résoudre les problèmes. Toutefois, je pense que ce n'est pas tout le monde qui est en accord avec tout ce que je viens de dire.
Deuxième chose, c'est « OK » de dire « nous avons un problème ici avec le budget, avec l'horaire, avec les attentes ». Nous devons devenir plus à l'aise de parler de problèmes.
Finalement, pour faire tout ça, je dirais qu'on doit améliorer la façon — la qualité des rapports que nous fournissons aux comités. Le format doit être assez simple et clair, mais également couvrir les risques auxquels les gestionnaires doivent faire face pour améliorer et pour réaliser le projet. Trop souvent, les rapports ne sont pas adéquats pour répondre aux questions.
03:51 John Medcof: Merci, Bill, pour ces informations très intéressantes, en particulier sur les difficultés rencontrées en déclenchant l'alarme ou en informant la direction générale des difficultés rencontrées dans le cadre d'un projet.
04:01 Bill Matthews: Puis-je intervenir sur ce point, John?
04:02 John Medcof: Bien sûr. Je t'en prie.
04:03 Bill Matthews: Ce que je constate lorsque les gens se rendent aux comités de gouvernance — et je généralise ici —, c'est que leur but est souvent d'y entrer et d'en sortir sans devoirs. En bref, ils pensent qu'ils ont fait du bon travail s'ils n'ont pas eu une vraie discussion. À mon avis, cela est un échec. On perd une occasion si l'on quitte un comité de gouvernance sans parler de la possibilité de réduire le champ d'application, de remettre en cause l'échéancier ou de vérifier si nous respectons le budget. Cependant, je pense que cela va dans les deux sens. Il est nécessaire d'avoir un comité de gouvernance qui est à l'aise de poser ces questions difficiles, mais vous devez fournir les informations qui leur permettent de se mobiliser de manière considérable sans les enfouir dans 300 pages de rapports.
Une des choses que je préfère faire lorsque je suis dans nos comités ministériels d'audit et que nous parlons d'un projet, c'est de surveiller le langage corporel de nos gestionnaires de projet lorsqu'on leur pose ces questions. Est-ce qu'ils sont mécontents de ces questions ou est-ce qu'ils les accueillent avec plaisir et se réjouissent de la discussion? Il nous faut des gestionnaires de projet qui accueillent ces discussions avec plaisir.
04:56 John Medcof: Je peux peut-être vous demander d'approfondir un peu plus sur ce point. Quelle est la meilleure façon d'encadrer la présentation de tout défi?
05:05 Bill Matthews: Je préfère un modèle dans lequel vous entrez et vous donnez un statut général, et c'est toujours trois choses, n'est-ce pas? C'est l'échéancier, le budget et la portée. Puis, on dérape rapidement vers une discussion sur les risques. Je classe les risques en deux catégories. D'abord, il y a les risques qui nous préoccupent : « Hé, tout le monde, nous sommes déjà venus ici et nous vous avions prévenus de ce risque. » Puis, en fait, le risque s'est concrétisé et voici la stratégie d'atténuation, ça fonctionne ou ça ne fonctionne pas. L'autre catégorie de risques, ce sont des choses que nous n'avions pas prévues. Ce sont ceux qui attirent mon attention; « Pouvons-nous faire quelque chose pour y remédier? »
05:33 John Medcof: Votre ministère dirige ou participe à de nombreux projets parmi les plus importants du gouvernement du Canada, notamment les principaux approvisionnements de la défense, la réhabilitation de la Cité parlementaire, la solution d'approvisionnement en ligne et le développement du système de paye et de ressources humaines de la prochaine génération. Ils comprennent certains des projets les plus importants et les plus complexes jamais réalisés par la fonction publique. Quels sont, selon vous, les principaux défis auxquels votre organisation est confrontée dans la réalisation de ces projets qu'elle pourrait soumettre à ces comités?
06:03 Bill Matthews: Vous avez décrit l'éventail des projets, ce qui rend cet emploi à SPAC très intéressant. Je pense que le défi est que, dans la plupart des cas, il faut remplacer quelque chose qui est très vieux. Qu'il s'agisse d'un pont, d'un bâtiment, d'un système informatique ou d'un avion, il y a un certain sentiment d'urgence, en général, pour s'occuper de cela et pourtant, c'est toujours un achat ou un projet très complexe. Pour en revenir au projet de la Cité parlementaire, lorsque nous parlons aux gens de l'âge de ce bâtiment, nous pouvons dire que nous ne sommes pas sûrs de ce que nous allons trouver et tout le monde le comprend. Ils acceptent facilement l'éventualité. Lorsque vous parlez d'un projet informatique, d'une mise à niveau ou peut-être d'un approvisionnement en matière de défense, il y a probablement un peu plus de réticence à accepter le fait que vous aurez besoin de beaucoup de contingence là-dedans, parce que vous allez vous heurter à des inconnus.
06:49 John Medcof: Votre ministère a-t-il mis en place des pratiques exemplaires pour relever ces défis, dont d'autres pourraient peut-être s'inspirer?
06:57 Bill Matthews: Rien qui puisse vous impressionner. Nous avons modifié notre système de rapports au sein du ministère pour les projets d'envergure afin de passer à un tableau de bord plus standardisé et de moins en moins manuel. Nous voulons que le statut soit généré par le système. Nous souhaitons avoir moins de discussions sur le fait que le gestionnaire de projet n'est pas d'accord avec le rapport d'état afin d'avoir une vraie discussion sur les projets. Nous espérions que l'utilisation d'une approche plus standardisée des rapports favoriserait un dialogue plus uniforme.
Nous avons mis en place un guide standard pour les chefs de projet et un programme d'études pour les aider à construire leur CV professionnel.
Ce que je considère comme le plus important est l'établissement de rapports standardisés. Les rapports sont transmis à un comité de gouvernance que nous avons au sein de SPAC. Historiquement, ce comité était principalement utilisé par les gestionnaires de projet pour présenter leurs réussites afin de parler de celles-ci, ce qui est important à faire d'un point de vue culturel et pour récompenser le bon travail, mais les gens n'étaient pas à l'aise de parler des problèmes qu'ils avaient avec leurs projets et n'avaient pas mobilisé le comité pour obtenir de l'aide. « J'ai un contrat qui commence à échouer ici. Je suis inquiet à ce sujet. Quelles sont nos options? » C'est le genre de conversation qui devrait avoir lieu au sein du comité de direction. Grâce à la nouvelle approche en matière de rapports, nous avons fait d'énormes progrès pour que ce genre de conversations devienne la norme. Je pense que le nouvel outil rend ces conversations plus agréables pour les personnes qui savent que leurs collègues vont faire la même chose.
08:10 John Medcof: Merci beaucoup, Bill. Nous savons tous que la surveillance est l'un des rôles clés des cadres supérieurs dans la réalisation de grands projets. Alors, d'après votre propre expérience, de quels renseignements avez-vous besoin, lorsque vous dirigez un grand projet, pour en suivre l'évolution, pour évaluer les risques et pour vous assurer qu'il reste sur la bonne voie?
08:33 Bill Matthews: Il y a des exigences de communauté qu'on doit respecter pour réussir, mais il y a d'autres choses qui sont utiles, mais vraiment optionnelles. Donc, une bonne compréhension des besoins nécessaires pour le projet. Deuxième chose, je préfère poser des questions concernant la prochaine étape, le prochain livrable, pour encourager une vraie conversation : est-ce qu'on va respecter cet objectif ou pas? Donc, quelle est la prochaine étape clé?
09:03 Bill Matthews: Je dirais que très souvent, au sein du gouvernement, le message que j'ai vu est « Oh, nous sommes en retard sur celui-ci, mais nous allons nous rattraper sur le prochain. »
D'après mon expérience, si vous êtes en retard sur la première, les chances de vous rattraper plus tard diminuent.
09:16 John Medcof: D'accord, super. Merci. Vous avez mentionné plus tôt l'importance d'avoir de bons rapports pour alimenter ces comités en informations et d'utiliser des choses comme les tableaux de bord. Y a-t-il des éléments particuliers que vous recherchez dans un tableau de bord de projet? Quelles sont les questions clés que vous posez aux gestionnaires ou aux chefs de projet?
09:37 Bill Matthews: Le niveau de détail est difficile à atteindre, car dès que l'on rencontre un problème, les gens veulent plus de détails. Je cherche quelque chose qui n'a probablement que quelques pages et je cherche des couleurs autres que le vert. Franchement, je ne fais pas confiance au vert. Alors je vais choisir des éléments qui sont verts. Si je vois du jaune ou du rouge, je me demande : « Comment puis-je vous être utile? » La magie du tableau de bord n'est pas le tableau de bord lui-même. C'est le dialogue qu'il provoque et ce qui en ressort. Vous cherchez donc simplement quelque chose qui va alimenter une conversation. Je cherche donc à utiliser ce tableau de bord pour voir si je sens que mon gestionnaire de projet se sent habilité. Je cherche aussi à savoir si l'équipe se sent soudée. C'est plus qu'une question d'instinct, mais vous devez observer les réactions des gens quand vous parlez d'un risque.
Il est important de regarder autour de l'équipe pour voir si tous se sentent ainsi. Si vous avez le sentiment qu'il y a une division au sein de l'équipe, vous devez vous en préoccuper et aider à la mettre au premier plan, parce que ces discussions sont importantes et il y aura certainement une division au sein de l'équipe.
C'est très naturel sur un projet difficile et compliqué. Je pense donc que le travail de ce comité est d'aider à mettre certaines de ces questions au premier plan pour s'assurer qu'elles seront abordées.
10:38 John Medcof: Je sais que vous avez mentionné plus tôt les risques que nous connaissions ou que nous savions susceptibles de se concrétiser, puis les risques que nous n'attendions pas. Avons-nous tendance à voir beaucoup de risques que nous savions être une possibilité, ou y a-t-il encore beaucoup de choses qui entrent dans cette catégorie de choses que nous n'avons pas pu anticiper? Sommes-nous en train de mieux comprendre les risques au sein du gouvernement?
11:00 Bill Matthews: Je pense que je ferais ici une distinction entre les projets de type infrastructure immobilière où vous savez que vous pourriez trouver de l'amiante ou vous savez que vous pourriez trouver des semelles qui ne sont pas aussi solides que vous l'espériez. Nous sommes donc meilleurs dans ces domaines et il existe maintenant plus d'outils pour nous aider à prévoir ces risques. Je pense que là où nous nous heurtons encore à des risques informatiques imprévus, vous vous heurterez à des problèmes de sécurité. Il y a aussi la façon dont les systèmes se parlent et se transmettent les informations. Toutefois, vous devez vous demander « comment pourrions-nous ne pas le savoir plus tôt? », parce que la différence entre un projet informatique et un projet d'infrastructure est que beaucoup de vos infrastructures sont souvent cachées sous le sol ou derrière un mur. Lorsque vous commencez un projet informatique, tout le monde vous assure que ces deux systèmes peuvent se parler. « Ne vous inquiétez pas. » Puis, au fur et à mesure que le temps passe, vous vous dites « pas si vite ».
Je n'ai vu aucune stratégie d'atténuation des risques qui ne comprenait pas une gestion du changement solide. Je vous dirai franchement que j'ai peut-être vu dans ma vie deux ou trois stratégies de gestion du changement que je qualifierais de solides.
Étant donné que c'est toujours au premier plan, vous devez demander à ce qu'on vous le montre. Par exemple, demandez à vos gestionnaires de projet de vous montrer la stratégie de gestion du changement. C'est essentiel, surtout dans le domaine de l'informatique. Nous en parlons au début d'un projet, mais nous nous laissons aller à ce que nous avons réellement développé du point de vue de la gestion du changement.
12:13 John Medcof: Il ne nous reste que quelques minutes, mais je me demande si nous pouvons aller un peu plus loin sur ce point. Vous avez dit que nous savons bien identifier ce que nous voulons faire dès le départ.
Cependant, quelles sont les meilleures pratiques que vous avez vues fonctionner ou que votre département utilise pour s'assurer que ces changements sont gérés efficacement, une fois que nous sommes dans cette phase de mise en œuvre opérationnelle?
12:34 Bill Matthews: L'une d'entre elles est de mieux comprendre le fonctionnement de votre environnement actuel. Cela doit éclairer votre stratégie de gestion du changement, c'est-à-dire comprendre comment les personnes qui utilisent le système informatique font leur travail en ce moment. Quel est leur travail aujourd'hui et comment cela va-t-il se passer avec ce nouveau système? Vous ne pouvez pas vous contenter de dire « voici une formation sur le nouveau système ». Pour moi, elle doit être fondée sur ce principe : « Nous comprenons que voici comment vous aviez l'habitude de le faire. Voici comment vous allez le faire à l'avenir. »
L'autre, et c'est très évident, mais nous le faisons sur la solution d'approvisionnement électronique qui a été mise en service avec un lancement en douceur il y a un mois ou deux.
Le jour du lancement du système n'est pas le jour où votre stratégie de gestion du changement prend fin. Trop souvent, nous considérons le lancement du système comme la fin de notre projet. Il s'agit d'une étape absolument cruciale. Du point de vue de l'utilisateur, cependant, c'est le premier jour. Nous devons vraiment réfléchir à la manière dont nous les soutenons pendant la première année. Il s'agit peut-être de huit mois, peut-être de douze mois.
13:22 John Medcof: Je pense que c'est une excellente idée sur laquelle nous pouvons terminer. Alors, écoutez, Bill, merci beaucoup d'avoir pris le temps de venir discuter virtuellement avec moi aujourd'hui. J'apprécie votre franchise et le fait que vous nous fassiez part de vos réflexions et de vos idées en tant que chef de projet de la fonction publique. Encore une fois, merci d'avoir passé du temps avec nous.
13:38 Bill Matthews: Merci, John. Je dois conclure en disant que je pense que nous avons en fait les outils nécessaires pour être de bons gestionnaires de projets et que nos collaborateurs sont bien au courant de ce qu'ils font. Je pense que la clé pour naviguer à travers ces questions complexes est de s'assurer que vous avez des gestionnaires de projet qui se sentent responsabilisés et que vous avez des équipes vraiment intégrées.
13:52 John Medcof: Super. Je pense que c'est une façon très puissante de conclure, merci. Sur ce, merci à vous, nos auditeurs, d'avoir été à l'écoute de cet épisode de Mener des projets au sein du gouvernement du Canada.
14:02 John Medcof: Nous vous remercions de votre intérêt et nous vous invitons à nous faire parvenir vos questions et vos idées pour de futurs épisodes de ce balado.
14:09 John Medcof: Merci à tous.
14:10 Bill Matthews: Merci, John.
