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Repenser le leadership dans le GC épisode 2 : Adopter une mentalité sans limites pour prospérer en période de changement

Qu'est-ce qui permet aux personnes, aux équipes et aux organisations de prospérer? Nous avons le plaisir d'accueillir Stephen Shedletsky dans le cadre du balado. Stephen Shedletsky est chef de l'expérience de la marque et motivateur principal de Simon Sinek inc., une entreprise de renommée internationale.

Son fondateur, Simon Sinek, est une personne optimiste, un auteur et un conférencier connu pour avoir popularisé le concept du « pourquoi » lors de sa première conférence TED. Cette dernière est devenue l'une des conférences TED les plus écoutées sur TED.com, avec plus de 50 millions de visionnements.

Dans cet épisode, Stephen vous exposera les points clés de la mentalité sans limites. Ces concepts s'appuient sur le dernier livre à succès de Simon Sinek, Le jeu infini. Stephen Shedletsky répondra également à quelques-unes des excellentes questions qui ont été posées lors de la conférence Adopter une mentalité sans limites pour prospérer en période de changement de l'École de la fonction publique du Canada, qui a eu lieu en novembre 2020.

« On ne choisit pas le jeu. On ne choisit pas les règles. On choisit seulement notre façon de jouer. »

Épisode en anglais seulement

Durée : 01:02:58
Date : 10 juin 2021

Transcription

[Robert Armstrong] Bonjour et bienvenue à « Repenser le leadership », une série de balados dont l'objectif est d'inspirer et de remettre en question votre parcours personnel dans le domaine du leadership. Il s'agit ici du premier épisode « Adopter une mentalité sans limites pour prospérer en période de changement ». Je m'appelle Robert Armstrong. Je suis actuellement gestionnaire régional des programmes de RH à Services publics et Approvisionnement Canada, je suis fonctionnaire fédéral depuis plus de 20 ans et j'ai passé la moitié de ce temps à l'École de la fonction publique du Canada. Je deviens curieux et assez enthousiasmé lorsque je vois des fonctionnaires apprendre, allumer et raviver leurs passions, qu'il s'agisse d'une tâche réalisée sur le coin d'une table ou de leur travail à plein temps. Vous avez tous éprouvé ce sentiment en voyant des collègues engagés et motivés. Et cette série de balados a pour but d'explorer les facteurs en jeu dans de tels moments, de sorte que l'on puisse favoriser son épanouissement et celui des autres en période de changement.

[Robert Armstrong] Qu'est-ce qui permet aux individus, aux équipes et aux organisations de réussir? L'École de la fonction publique du Canada accueille de nouveau Stephen Shedletsky, chef de l'expérience de marque et « déclencheur» en chef  de la société Simon Sinek Inc. de renommée mondiale. Simon Sinek, optimiste, auteur et conférencier, est surtout connu pour avoir popularisé le concept « Commencer par pourquoi » lors de sa première conférence TED. Cette dernière est maintenant devenue l'une des conférences TED les plus écoutées sur Ted.com, avec plus de 50 millions de visionnements. Dans ce balado, Stephen vous exposera les points clés de la mentalité sans limites en s'appuyant sur le dernier livre à succès de Simon, « Le Jeu infini ». Stephen répondra également aux excellentes questions que vous avez tous posées lors de la conférence « Adopter une mentalité sans limites pour prospérer en période de changement » de l'École de la fonction publique du Canada qui a eu lieu en novembre 2020. On ne choisit pas le jeu. On ne choisit pas les règles. On choisit seulement notre façon de jouer.

[Robert Armstrong] Stephen, bienvenue! Content de vous revoir. Vous travaillez auprès d'un si grand nombre d'organisations de tous types. L'étendue de votre expérience est assez remarquable. Mais limitons-nous à l'endroit où je suis assis. Si on vous demandait aujourd'hui votre avis sur la fonction publique, disons, je ne sais pas, lors d'un cocktail, ou sur un terrain de jeu en compagnie de vos enfants, que répondriez-vous?

[Stephen Shedletsky] Est-ce que je porterais un masque ou est-ce que je n'en porterais pas? Il faut dire que je n'ai pas été invité à un cocktail depuis un certain temps, Robert, mais je vous vois venir, vous savez? Vous me préparez en me faisant des compliments et puis... boum! Vous me posez une question qui m'oblige à dire quelque chose qui sera mal accueilli. Mais, disons que quand je pense à la fonction publique, le premier mot qui me vient à l'esprit est « noble ». Je pense ensuite à la lenteur bureaucratique et à des bureaux sombres et sans fenêtre, et je me souviens, lorsqu'on me pose cette question, des choses que j'ai notées. Mais vous vivez cela tous les jours et vous avez des gens autour de vous qui le vivent tous les jours. Je suis donc curieux d'en savoir plus de votre point de vue que du mien, de l'extérieur.

[Robert Armstrong] Joli renversement des rôles. Vous n'êtes pas loin de la vérité. Je suis d'accord pour l'aspect noble, mais oui, la lente bureaucratie procédurière. Et je travaille dans un espace sans fenêtre en ce moment, donc vous n'êtes pas loin de la vérité. Mais nous allons parler de la fonction publique, d'accord? Du moins pour un moment. Et nous allons essayer d'introduire dans cette sphère la discussion sur le jeu infini, car c'est ce à quoi s'attend notre public aujourd'hui. Pour ceux qui ont été séduits par votre webémission et pour ceux qui n'ont pas pu l'écouter, pouvez-vous revenir en arrière et parler de la mentalité sans limites pendant un instant et nous dire de quoi nous allons parler aujourd'hui?

[Stephen Shedletsky] Oui, donc une partie du génie de Simon Sinek, notre fondateur, mon mentor, mon ami, ne consiste pas nécessairement à trouver de nouvelles idées. Il consiste souvent à prendre des idées qui existent déjà, à relever les schémas de pensée qui font que les gens n'ont pas nécessairement fait le lien entre elles, et puis aussi à utiliser des mots qui sont faciles à utiliser lorsqu'on utilise des mots. Selon un de ces dictons, « Si vous parlez comme un scientifique, les scientifiques peuvent vous comprendre. Mais si vous parlez comme un camionneur, les scientifiques et les camionneurs peuvent vous comprendre. » Et je pense qu'une partie du génie de Simon consiste à prendre des idées complexes et à les communiquer en les simplifiant de plusieurs façons afin qu'elles puissent nous être utiles. Ainsi, dans son dernier livre « Le jeu infini », il s'est appuyé sur des travaux déjà existants, c'est-à-dire sur un principe universel entourant la théorie des jeux.

[Stephen Shedletsky] Dès que vous avez deux joueurs ou plus, vous avez un jeu. Et il se trouve que le Dr James Carse a écrit un livre à ce propos qui s'intitule « Jeux finis, jeux infinis ». Dès que, euh... dès que vous avez deux joueurs ou plus, vous avez, vous avez un jeu. Et il existe au moins deux types de jeux : les jeux finis et les jeux infinis. Et ils ont des caractéristiques communes. Les jeux finis comportent des joueurs désignés, des règles fixes et des paramètres de réussite convenus, et il y a une ligne d'arrivée, une fin clairement définie. Les jeux finis comportent un début de jeu, un milieu et une fin de jeu clairement définis. Tous nos jeux sportifs, le Monopoly ou même une élection sont des jeux finis. On peut remporter une élection. Les jeux infinis, au contraire, comportent des joueurs à la fois connus et inconnus. Les joueurs peuvent aller et venir à leur gré. Il n'y a pas de règles fixes. Vous pouvez jouer comme vous voulez, et les critères de réussite sont arbitraires.

[Stephen Shedletsky] Dans le monde des affaires, nombreuses sont les entreprises qui se disent chefs de file dans leur secteur et je pourrais provenir du même secteur et me dire chef de file également, parce qu'il n'y a aucune mesure standard. Mesure-t-on les mètres carrés au-dessus de vos bureaux? Ou le nombre d'avions composant votre flotte? Mesure-t-on les recettes? Ou l'avis de votre mère? Il n'y a pas de définition standard du succès et tout le monde peut se dire « numéro un ». Et le plus drôle, c'est que oui, nous le sommes, pour l'instant. Mais ce n'est pas parce que vous êtes numéro un en ce moment que vous gagnez la partie. De même, en géopolitique, il n'y a pas de gagnant. Il y a devant et derrière.  Il n'y a pas de fin aux jeux infinis. Ainsi, les joueurs vont et viennent, les règles peuvent changer et il n'y a pas de fin. Et bien qu'il y ait des bornes kilométriques, un jeu infini se compare à un marathon, dont vous pouvez toucher, goûter, voir et sentir la ligne d'arrivée, mais sans jamais réellement l'atteindre. Vous vous tuerez à essayer de l'atteindre et, espérons-le, encouragerez la prochaine génération de personnes à porter le flambeau.

[Stephen Shedletsky] Et quand on y pense, nous sommes tous les joueurs de multiples jeux infinis. L'un des jeux dans lesquels on n'a pas le choix, en fait il y en a quelques-uns : La vie. Il n'y a pas de gagnant dans la vie. Même Charlie Sheen doit l'admettre. Il n'y a pas de gagnant dans les relations. Tout comme je ne peux pas me dire gagnant du mariage. Personne d'autre ne devrait se marier, car personne d'autre ne sera aussi performant que moi. C'est moi qui gagne. C'est idiot. Il n'y a pas de gagnant de l'amitié. Il n'y a pas de gagnant de la carrière, des affaires, de la géopolitique, des soins de santé, de l'éducation. Il nous appartient donc de jouer à ces jeux infinis avec une mentalité sans limites, tout comme il nous appartient de jouer à un jeu fini avec une mentalité limitée.

[Robert Armstrong] Je pense que ce qui fascine tout le monde dans cette œuvre, c'est qu'elle résonne en nous, elle a du sens, on la saisit. Mais d'une certaine manière, ces concepts s'imbriquent, non? Parce que le jeu infini est presque identique à une stratégie à long terme. Mais il y a une série de jeux finis qui s'emboîtent dans tout ça, non? L'une des questions qui ont été posées après que vous nous ayez vus il y a quelques mois est celle de savoir comment diriger avec une mentalité sans limites, car il semble que cela exige d'être davantage ouvert à toutes les possibilités et d'être prêt à toute éventualité. Mais parfois, c'est le cadre même dans lequel nous travaillons, ou peut-être le leadership, ou peut-être votre patron immédiat, ou peut-être la politique du programme auquel vous travaillez. Ou c'est peut-être, vous savez, ce cycle électoral qui à lui seul dicte en grande partie ce qui se passe dans notre monde. Comment intégrer cette mentalité sans limites dans tout ça, alors qu'on se sent constamment limité par des jeux finis?

[Stephen Shedletsky] Alors, en fait, il faut du courage, et je sais qu'on abordera ce sujet, mais il faut aussi savoir quelles valeurs on défend. Donc la plupart des exemples que je pourrais donner auront trait aux affaires ou à la carrière. Mais je pense, et je sais que ça s'est déjà vu, à des politiciens, à des dirigeants ou à des gens de carrière qui, de leur plein gré, déclencheront une élection ou diront : « Je me retire parce que c'est en fait dans l'intérêt supérieur des valeurs que je défends. Que quelqu'un d'autre gagne et porte le flambeau. Je me retire et je soutiens le candidat X parce que c'est dans l'intérêt du jeu. C'est dans l'intérêt de ce que nous défendons en tant que Canadiens, ou en tant que ce que vous voudrez. De même, est-ce que je me présente et j'accepte la promotion, même si je sais que quelqu'un de moins expérimenté s'épanouirait davantage dans ce rôle et le remplirait bien mieux que moi. Est-ce que je tire ma révérence ou est-ce que je me dis « Je crois que tu devrais voter pour cette personne? » Et c'est une mentalité sans limites qui portera ses fruits à long terme ou du moins c'est quelque chose de plus grand que soi : vos valeurs, votre éthique, vos croyances sont promues.

[Stephen Shedletsky] Et ce qui est amusant, en fait, c'est qu'il y a une brillante étude d'Adam Grant portant sur la dialectique du donner et du recevoir qui montre que lorsque vous vous présenter pour donner, les gens vous étiquettent en tant que donneur et les gens aiment aider les donneurs. Et donc même si vous faites quelque chose à court terme, ça peut être, ou plutôt, c'est du leadership. Vous faites ce que vous pensez être dans l'intérêt supérieur de tous plutôt que dans votre propre intérêt. Voilà ce que ça veut dire que d'être un être humain. Nous vivons un paradoxe en tant qu'êtres humains. Le paradoxe c'est que nous sommes en tout temps des personnes faisant partie d'un groupe. Et il s'agit de décider si on fait ce qui est dans notre intérêt en tant qu'individu ou si on fait ce qui est dans notre intérêt en tant que groupe. Et si nous avons jusqu'ici survécu et prospéré c'est que, la plupart du temps, nous avons choisi le groupe et quand on choisit le groupe, le groupe nous choisit. Lorsqu'on se choisit en tant qu'individus, le groupe se dit tout à coup : « Non, mais attendez, ça va à l'encontre de ce que cela signifie que d'être un leader. Pourquoi te suivrais-je? ».

[Stephen Shedletsky] Donc, oui, alors ça, c'est à un niveau macro. Euh... je pense que quand il est question d'élections, on se dit : « Oh non, pas encore! Voilà trois ans et demi que je travaille à ce projet et maintenant on doit encore se taper ça? » Oui, désolé. C'est le système qui le veut. Et si vous avez à cœur le système, si vous êtes favorable au changement, qui est constant, en passant, pour quiconque vit cette période de COVID, « Nous vivons à une époque de changement sans précédent. » Je regrette. Il y a des changements sans précédent à toutes les époques. Mais cette fois, ç'a été plus apparent et peut-être un peu plus rapide. Mais le changement est constant.

[Robert Armstrong] Précisément. Cette idée de « stratégie à long terme » me fascine, et je suis sûr qu'elle reviendra dans la discussion. Nous avons abordé des questions concernant la mesure du rendement, la production de rapports, le cycle électoral, entre autres. Et dans la fonction publique, il est évident que notre rôle est de donner les meilleurs conseils possible, n'est-ce pas? Et vous savez, il y a un dicton qui dit : « Conseils courageux, exécution fidèle ». Et c'est un principe auquel il faut adhérer dans la fonction publique, à savoir que nous sommes employés pour donner des conseils à ceux qui gouvernent. Mais comme vous savez, en fin de compte, ce sont eux qui prennent la décision et nous qui mettons en œuvre ce qui a été décidé, même si ce n'est pas ce que nous leur avions conseillé.

[Stephen Shedletsky] Oui.

[Robert Armstrong] Il s'agit donc à la fois de trouver un juste milieu entre agir pour la cause et faire ce qui nous est demandé. Mais qu'en est-il des pratiques exemplaires? Pouvez-vous nous donner en exemple des cas où, selon vous, on doit intervenir en disant : « Vous savez quoi? Il faut adopter la mentalité limitée dans ce cas-ci et mettre de côté le jeu infini pour le moment et se concentrer là-dessus. »

Stephen Shedletsky] Je crois que c'est bon d'être conscient qu'on opte pour une mentalité à court terme dans ce cas-ci, mais d'en être vraiment conscient. Mais tout compte fait, je crois qu'on doit pouvoir se coucher l'esprit en paix le soir et se dire qu'on agit dans le but d'obtenir une victoire limitée qui remet en question votre code d'éthique. C'est monnaie courante dans les campagnes de dénigrement. On allume la télé, on regarde une publicité et on se dit : « Ah oui? Vraiment? » Vous savez, je ne dirais pas qu'il s'agit nécessairement d'une mentalité à court terme. Il y a une façon de le faire tout en faisant valoir ce que nous défendons comme valeurs. Oui. Mais, y a-t-il des moments où il est judicieux d'adopter une mentalité à court terme ou limitée? Bien sûr. Quand ça devient une question de survie. Mais je pense qu'il faut être conscient du choix qu'on fait dans le contexte du jeu auquel on participe. J'ai donc du mal, Robert, à trouver un exemple plus précis, mais j'espère que ça vous aide à mieux comprendre.

[Robert Armstrong] Tout à fait. Vous travaillez souvent auprès d'entreprises, n'est-ce pas? Et il est donc souvent question de mesure du rendement comme la production de rapports. Et de bénéfices. Et il y a la question des actionnaires. Et puis, en fin de compte, il s'agit en gros d'accroître la valeur de l'entreprise, indépendamment de ce qui lui arrive à long terme. Recevez-vous un retour d'information de la part des gens? Le message a-t-il trouvé écho? Les gens se rendent-ils compte que ce n'est peut-être pas aussi durable. J'ai entendu Simon dire « Vous savez, je ne suis pas anticapitaliste. » Et je crois que c'est un débat qui fait rage en ce moment, n'est-ce pas?

[Stephen Shedletsky] Mmhmm. Le capitalisme opère donc un virage. Après tout, on est pour les sciences économiques d'Adam Smith plutôt que pour celles de Milton Friedman. Donc, les sciences économiques d'Adam Smith sont légèrement désuètes parce qu'elles n'ont pas tenu compte de la grande industrie et que les actionnaires n'ont pas été pris en compte par le fait même. Mais les sciences économiques d'Adam Smith sont fondées sur le consommateur, et sur cette notion de main invisible, d'une concurrence naturelle qui vise à obtenir les meilleurs produits ou services disponibles afin de servir au mieux l'utilisateur final. Les sciences économiques de Milton Friedman, qui ont été popularisées, constituent une théorie issue de Harvard dans les années 1970. Elle lui a valu le premier prix Nobel d'économie de l'histoire. La rumeur veut que... enfin, Seth Godin m'a dit qu'il avait été acheté, ce qui est assez ironique. Mais il y a une théorie proposée par Milton Friedman, mise en pratique par Jack Welch, entre autres, selon laquelle il incombe au monde des affaires de maximiser le profit et la valeur pour l'actionnaire tout en restant dans les limites de la loi, ce qui est affreux. Ça revient à dire que la croissance est le principal objectif du monde des affaires. Oui, bien sûr, je comprends qu'on ait intérêt à assurer sa croissance pour pouvoir poursuivre ses activités, mais de dire qu'en affaires, le principal objectif est la croissance, c'est idiot. C'est comme de dire que l'achat d'une voiture a pour seul objectif son alimentation en carburant. Non, on achète une voiture pour se rendre quelque part. Cette, cette théorie a été proposée à la fin des années 70 et mise en pratique dans les périodes de boom économique. Elle fonctionne à court terme lorsque les marchés se portent bien et que la demande d'emploi est forte, mais cela ne fonctionne pas bien en période de volatilité et d'incertitude. Et on a constaté qu'il y a maintenant une pratique courante en fin d'exercice qui consiste à équilibrer le budget en licenciant des employés. Ou même pas à l'équilibrer, mais à atteindre des objectifs financiers en se servant des employés comme de pions, uniquement pour réaliser les projections d'investisseurs et recevoir sa grosse prime d'administrateur, ce qui, encore une fois, va totalement à l'encontre de ce que c'est que d'être un leader.

[Stephen Shedletsky] Ce qui a donc pour effet d'abâtardir la forme de capitalisme contemporain popularisée au cours des 30 à 40 dernières années. Le vrai capitalisme, ce que nous croyons être la responsabilité du monde des affaires, consiste d'abord et avant tout à tendre ou à concourir à un objectif, ensuite à protéger les gens, et enfin à générer des bénéfices. Il n'y a rien de mal au profit, mais le profit doit venir en troisième sur cette liste. D'abord et avant tout , il y a les organisations à but lucratif ou qui visent à produire un impact. Nous n'aimons pas les qualifier de « sans but lucratif », car c'est la seule industrie qui se décrit comme étant ce qu'elle n'est pas. Je veux dire, qui se réveille le matin en se disant, ne réalisons pas de profits aujourd'hui? Il y a là une forme de profit, mais qui ne correspond pas à sa définition traditionnelle. Mais nous y croyons en tant qu'objectif, pour produire un impact. Et il faut saisir l'occasion de se servir des profits comme d'un moyen de progresser vers son objectif, de soutenir sa cause, et de trouver des moyens toujours plus efficaces de protéger son personnel, les gens avec qui on travaille, les gens qui achètent nos produits dans les sociétés ou les collectivités au sein desquelles on fait affaire.

[Robert Armstrong] Donc j'aime beaucoup ces trois exigences. Et si nous devons y adhérer en tant que service public et que nous soutenons le gouvernement, quelle est notre place dans tout cela? Quand pouvons-nous intervenir pour soutenir l'une de ces exigences, ou deux d'entre elles ou même toutes les trois?

[Stephen Shedletsky] Eh bien, écoutez, d'abord et avant tout... je veux dire, nos voisins du sud ont fait au moins une chose, d'accord? Ils se sont dotés d'un document gravé en 1776 appelé la Déclaration d'indépendance, qui stipule très clairement... d'ailleurs, ça devrait être la Déclaration d'interdépendance parce qu'il y a un individualisme farouche au sud qui est contre-productif. Dans le meilleur des cas, la force d'un pays et d'une société tient à la capacité des gens à se rassembler et à former des équipes. Et d'innombrables études montrent que lorsqu'un employé à haut rendement dans un milieu de travail donné est transféré dans un milieu différent sans son équipe, son rendement diminue. Il s'avère que les équipes sont d'une grande importance. Mais la Déclaration d'indépendance indique clairement ce que défendent les États-Unis : que tous naissent égaux (elle indique que tous les hommes naissent égaux, mais je préfère dire que tous les êtres humains naissent égaux) et que chacun est doté des droits inaliénables que sont la vie, la liberté et la recherche du bonheur. Ce qu'ils défendent est en fait une cause, un objectif.

[Stephen Shedletsky] Donc, je crois qu'avant tout, on doit se mettre d'accord sur la cause. Nous sommes de proches amis d'un certain Bill Ury, William Ury, qui a écrit un livre intitulé « Comment réussir une négociation ». C'est en quelque sorte la Bible de la médiation et de la négociation efficaces. Et Bill a participé à des négociations de paix au cours des dernières décennies au Venezuela, et au Moyen-Orient. Il a été impliqué dans le dossier de la Corée du Nord. Il raconte qu'au début des années 90, il s'est réuni avec deux pays du Moyen-Orient pour des pourparlers de paix et leur a demandé : « Bon, que voulez-vous? » Et un des dirigeants politiques lui a énuméré toutes les revendications : « Libérez ce prisonnier, on veut ça, ça, et ça. » Il leur a répondu : « Super, super, super, que voulez‑vous? » Et ils ont à nouveau énuméré leurs revendications. Que voulez‑vous? Que voulez‑vous? Jusqu'à ce que finalement l'un d'entre eux réponde : « Je veux que mon enfant se réveille le matin, qu'il puisse aller à l'école à pied et que lui et moi n'ayons pas peur qu'un missile leur tombe sur la tête. » Et l'autre dirigeant a dit : « C'est ce que je veux moi aussi. » Bill a répondu : « D'accord, super. Parlons maintenant ».

[Stephen Shedletsky] On doit se mettre d'accord sur ce qui importe le plus. Qu'est-ce qui nous tient le plus à cœur pour le bien des Canadiens, du public? Une fois que nous nous serons mis d'accord là-dessus, nous pourrons débattre du « comment ». Quand il s'agit de l'exemple des États-Unis, encore une fois, c'est la Constitution. La Constitution fait l'objet de nombreux débats. On n'est pas tous d'accord sur son interprétation. C'est un dialogue et un conflit sains. Déclaration d'indépendance. J'ai compris. Et on devrait partager des histoires. On devrait continuer à mettre à jour la liste de ceux qu'on inclut dans cette catégorie, car on se rend compte que de plus en plus de personnes en sont exclues. Non, c'est une question d'inclusion. Et donc je crois que lorsqu'on s'est mis d'accord sur le pourquoi, sur la cause, la conversation part sur un bien meilleur pied pour en arriver à dire « Bon, super, nous sommes d'accord là-dessus. Comment peut-on travailler ensemble, en gardant à l'esprit nos intérêts individuels et nos intérêts communs, pour faire avancer les choses. »

[Robert Armstrong] Oui. J'aime à penser que nous, les Canadiens, connaissons souvent mieux la phraséologie américaine, n'est-ce pas? La vie, la liberté et la recherche du bonheur. Et, vous savez, notre Constitution... et c'est intéressant quand on parle aux nouveaux fonctionnaires fédéraux, notre Constitution valorise la paix, l'ordre et le bon gouvernement, ce qui est une réaffirmation des valeurs de la Déclaration d'indépendance. En tant que fonctionnaire de carrière, j'ai le sentiment de faire une bonne action. Mais qu'est-ce que cela vous dit en tant que citoyen canadien? Paix, ordre et bon gouvernement. Est-ce aussi ennuyeux que ça en a l'air? Est-ce une juste cause?

[Stephen Shedletsky] C'est très canadien. Oui. Surtout qu'on joue si souvent le rôle de sous‑fifre aux côtés des États-Unis. Mais c'est plutôt amusant. Je veux dire, je suis tout à fait pour la paix. L'ordre? Bon, je ne trouve pas ça aussi inspirant que « La vie, la liberté et la poursuite du bonheur ».

[Robert Armstrong] En effet.

[Stephen Shedletsky] Vous savez, la paix est une bonne chose. L'ordre? On a parfois besoin d'un peu de chaos pour progresser. Et la bonne gouvernance? Bon ouais, d'accord. En tant que Canadien, je crois que je m'identifie à la paix. Je ne crois pas m'identifier autant aux deux autres valeurs. Je pense qu'en tant que Canadiens, nous valorisons la diversité et l'inclusion plus que la plupart des gens d'ailleurs. Je crois qu'on accorde plus de valeur à l'être humain que la plupart des gens, mais de façon conservatrice. Et quand on étudie les interventions de nos forces armées au cours de l'histoire, elles ont été de peu d'envergure, mais puissantes. Et nous avons pris position. Alors oui, vous savez, je ne connaissais pas ça par cœur. Pas comme je connais la Déclaration d'indépendance, et il y a peut-être une raison à cela.

[Robert Armstrong] Oui, et c'est nous qui apportons du soutien en arrière-plan sans dire un mot, pas vrai? C'est ça, l'ordre, non? Quand les feux de circulation fonctionnent. Quand on peut faire des emplettes au jour le jour. Ça n'a rien à voir avec le chaos dans lequel vivent certains pays. Ce n'est peut-être pas une mauvaise chose que vous ne le connaissiez pas par cœur.

[Stephen Shedletsky] Oui.

[Robert Armstrong], Mais j'aime bien ce que vous avez dit au sujet du chaos. Oui. Car c'est du chaos et du changement que naît l'innovation. Et on nous reproche parfois, en tant que service public, de ne pas être aussi innovants qu'on devrait l'être. L'innovation est un mot à la mode depuis quelques années et j'ai eu du mal à en parler avec mon équipe. J'ai eu du mal à donner des conseils aux gens sur ce qu'est l'innovation. Je me souviens de l'ex-gouverneur général, David Johnston, lors de la conférence Manion il y a quelques années, qui a tout simplement fini par dire : « Vous savez quoi? J'ignore moi aussi ce qu'est l'innovation. L'innovation, c'est simplement faire ce que vous faites, mais en mieux. » Et j'ai d'ailleurs noté ça sur un Post-it parce que je me suis dit : « Bon enfin, quelqu'un en a donné la définition! » Mais comment trouver la cause juste au sein de nos unités, de nos directions générales ou de nos petites équipes et en quelque sorte trouver ce qui nous pousse vers l'avant, et surtout à innover?

[Stephen Shedletsky] Donc, en parlant d'innovation, vous savez, l'innovation devrait être une action. Et moi j'ai un faible pour les verbes. Alors, « innover ». Que signifie « innover »? Je définirais l'innovation comme le fait de considérer un problème sous un angle différent. Il y a donc... il y a une histoire que j'ai entendu raconter Steven Shapiro, un excellent auteur et conférencier, et qui concerne les produits emballés. Il s'agissait de dentifrice, euh... soit de détergent à lessive, soit de dentifrice. Un des deux, je crois que c'était peut-être du détergent à lessive, disant qu'on veut rendre nos blancs plus blancs.

[Robert Armstrong] Ouais.

[Stephen Shedletsky] Quels autres blancs pouvez-vous rendre plus blancs? Ah, le dentifrice. Pour rendre nos blancs plus blancs. Ça a du sens. Alors c'est le détergent à lessive qui s'adresse au dentifrice en disant : « Comment rends-tu tes blancs plus blancs? » Le dentifrice répond : « Ce n'est pas ce que je fais. » J'utilise simplement du bleu. Parce que quand on met du bleu contre une tache jaune, la tache disparaît par illusion d'optique. Vous avez peut-être remarqué qu'il y a beaucoup de dentifrices, beaucoup de dentifrices qui sont bleus, beaucoup de détergents à lessive qui sont maintenant bleus. Et ça ne rend pas nécessairement vos blancs plus blancs. Ça ne fait que rendre vos jaunes invisibles à l'œil humain. Donc c'est ça l'innovation, selon moi.

[Stephen Shedletsky] On ne peut innover sans sécurité. Alors on a des exercices expliquant ce que c'est que de vivre et de diriger avec une mentalité sans limites. D'abord, promouvoir une juste cause. Ensuite, former des équipes de confiance. L'innovation ne se fait pas sur commande, car pour innover, il faut expérimenter. L'expérimentation implique nécessairement l'échec. On ne peut pas expérimenter sans se tromper. Et quand on vit dans des sociétés dans lesquelles le fait de se tromper est honteux sur le plan culturel, constitue une humiliation, entraîne une punition ou une perte d'emploi, on finit par instaurer, avec succès, une culture dans laquelle très peu de gens auront le courage d'innover. Vous savez, vous avez tout à l'heure parlé de courage. Je ne crois pas au courage. Je crois qu'il faut ressentir la peur, trouver quelque chose de plus important qu'elle, et agir quand même.

Et donc je ne pense pas qu'on assiste au déclin de l'innovation. Je crois que c'est en fait le sentiment de sécurité qui est sur le déclin dans notre culture, de sorte qu'on nous félicite lorsqu'on recommence, lorsqu'on tente quelque chose et que ça ne fonctionne pas, mais qu'on en tire des leçons.

[Robert Armstrong] Alors vous entrez donc dans le vif du sujet en ce qui concerne la fonction publique. Ça m'interpelle. Parce qu'on doit bien faire, on a parfois peur, en tant qu'organisation, de prendre des risques. Oui. Et je crois que c'est parfois dû à la noblesse de la fonction publique. On ne veut pas gaspiller votre argent en tant que contribuables. On ne veut pas tout foutre en l'air. On ne veut pas casser des trucs. Car si les chèques d'assurance-emploi n'étaient pas émis parce qu'on a essayé d'innover en créant le système qui les produit, ce serait épouvantable. Et donc ça nous paralyse parfois. Et ça ne nous donne pas la liberté nécessaire, d'accord. Alors, comment faire pour que les équipes aient moins peur d'innover avec ce genre d'approche du travail?

[Stephen Shedletsky] Eh bien, je ne sais pas si je vais répondre à cette question directement, parce que vous avez suscité une autre idée en moi, Robert, qui est de commencer par de petits pas. Donc, vous savez, l'innovation ne signifie pas nécessairement que nous devons changer, euh... le système de paye ou que nous devons changer la façon dont les chèques d'assurance-emploi sont envoyés. Commençons par faire ceci. Faisons cela. Nous ne sommes pas, vous savez, à la recherche d'un système...

Le système de paye est peut-être un sujet un peu délicat, en passant.

[Stephen Shedletsky] Ouais, ouais, ouais. Pas « peut-être »! Ainsi, si vous cherchez à innover ou à améliorer un système ou un processus, nul besoin de tout changer de A à Z, vous pouvez commencer par A et B. Il y a un membre de ma famille, un cousin d'un cousin par alliance, qui travaille dans la fonction publique fédérale avec qui j'ai eu de nombreuses discussions au sujet de l'innovation. Et je lui ai expliqué la distinction, la théorie sur la loi de la diffusion de l'innovation, qui est la façon de faire adopter le changement par toute la population. Beaucoup de gens se trompent en essayant de convaincre les masses. Les masses ne veulent pas changer.

[Robert Armstrong] Non.

[Stephen Shedletsky] On a donc les innovateurs, qui représentent, je crois, 2,5 % de la population (je peux me tromper sur certains chiffres, mais pas tant que ça). Il y a les adeptes précoces, qui représentent 13,5 % de la population. Il y a la majorité précoce, la majorité tardive et les traînards. La majorité représente environ 68 % de la population et les traînards représentent les 16 % restants. Les traînards sont ceux qui, euh... qui achètent encore des téléphones à cadran, en dépit du fait que nous on n'en vend plus, vous voyez? Et donc...

[Robert Armstrong] Ils les accaparent.

[Stephen Shedletsky] Exact. Quand il s'agit de créer un changement de masse, ce qu'il y a de plus drôle, c'est qu'on ne change pas les masses. Il suffit de repérer les innovateurs et les adeptes précoces. Il y a un concept appelé « franchir le gouffre », selon lequel une fois qu'on a repéré les innovateurs ainsi que les adeptes précoces, la majorité précoce s'y rallie et ça fait alors pencher la balance.

[Robert Armstrong] Exact.

Stephen Shedletsky] J'ai donc un cousin par alliance qui a l'esprit avant-gardiste et qui est constamment frustré par la bureaucratie et qui s'arrache les cheveux. Et je lui ai dit : « Tu n'as qu'à trouver des adeptes précoces. Tu n'as pas besoin de convaincre tout le monde. Tu dois juste en convaincre quelques-uns. Et tu trouveras peut-être quelqu'un de suffisamment haut placé ». Mais ça fait partie d'adopter une mentalité sans limites. Tant qu'on a développé sa communauté de penseurs avant-gardistes, l'un d'entre eux finira par obtenir une promotion. N'est-ce pas? Et du coup, tout le monde dit : « Bon, on y va, on le fait » Ou alors on peut influencer du bas vers le haut. Il y a donc un long chemin à parcourir, et je ne crois pas qu'il faille essayer de tout changer. Vous savez, quand il s'agit de mettre en place un système, commencez par de petits pas. Faites un test bêta. Un petit; et voyez ce que ça donne. Et ensuite, faites-en plus. Ça risque d'être plus long. Ça peut coûter plus cher à long terme, mais on gagne du temps et on économise de l'argent à long terme grâce à cette approche.

[Robert Armstrong] Oui, c'est une chose qu'il ne faut pas oublier, pas vrai? C'est sur le long terme que l'on constate les économies et qu'on reconnaît les vrais bons investissements. Vous faites allusion aux équipes maintenant. Alors, parlons de cet aspect du jeu infini qui consiste à former des équipes de confiance.

[Stephen Shedletsky] Oui.

[Robert Armstrong] Et on parle beaucoup confiance. Et dernièrement, j'ai trouvé que quand on participe à la petite retraite des RH ou à une formation ou un atelier sur le leadership...

[Stephen Shedletsky] Ouais.

Quel que soit l'endroit où ça se passe. Mais c'est en grande partie un processus interne la formation d'équipes de confiance. Et je suis très séduit par ce que vous avancez quand vous parlez de vulnérabilité. Et Brené Brown en parle évidemment, et elle est extrêmement influente à ce chapitre. Mais la vulnérabilité est encore perçue comme une faiblesse. Et je ne sais pas si c'est juste nous qui la percevons ainsi. Je crois que c'est une perception assez répandue. Mais comment parvenir à changer tout ça? Et si on vous disait : « Vous savez, je ne peux pas être vulnérable, ça m'insécurise », que répondriez-vous?

[Stephen Shedletsky] Tout d'abord, je pense qu'il nous incombe à tous de définir la vulnérabilité. Ma définition de la vulnérabilité, et il y a un bon argument commercial en faveur de la vulnérabilité, c'est que ce n'est pas un sentiment utile. Et c'est bien qu'on parle de confiance. Que fait-on réellement pour instaurer la confiance et créer des milieux de travail sécurisants dans lesquels on se soucie des gens? Parce que quand on se soucie des autres, ils se soucient de nous, et ils donnent le meilleur d'eux-mêmes et se montrent sous leur meilleur jour au travail. Et c'est bon pour les processus opérationnels. C'est bon pour les affaires. Je définirais la vulnérabilité comme l'exposition de nos faiblesses et de nos forces, ce qui est difficile à faire. Mais ça prend tout son sens lorsqu'il s'agit de faire équipe, car si je fais équipe avec quelqu'un dont je connais les forces et les faiblesses, il est vulnérable face à moi. Il me montre à la fois ses points faibles et ses points forts. Et je sais comment le soutenir. Et il sait comment me soutenir, c'est réciproque.

[Stephen Shedletsky] Un de mes amis, Rich Diviney, vient de sortir un livre intitulé « The Attributes ». C'est un ancien membre des commandos de la marine américaine, les « Navy SEAL », et il explique comment fonctionnent les grandes organisations, et que ce n'est pas en suivant le modèle hiérarchique. Ce n'est pas selon le modèle de table. Ce n'est pas la pyramide inversée selon laquelle je suis votre chef. Je travaille pour vous, ce qui est bien, c'est un joli concept, mais dans la pratique, ça ne fonctionne pas vraiment. Il décrit cela comme une simple amibe, une tache, qu'il appelle la subordination dynamique. Alors quand, euh... quand vous voyez une tache, où est le leader? On se dit : « Le leader est au centre ». Non, le leader est dans cette fissure là-bas, le leader est à l'extérieur. Et la réponse est oui, vous avez raison. Le leader est là où il doit être.

Stephen Shedletsky] Au sein des organisations, la personne la plus consciente du problème ou de l'occasion qui se présente, la personne la plus qualifiée pour remédier au problème ou saisir l'occasion est celle qui se porte volontaire. Parfois, c'est celle qui en a le plus conscience, mais qui n'est pas qualifiée, et qui se propose momentanément jusqu'à ce que la personne la plus qualifiée se présente. Alors, je vais vous donner un exemple très simple de cela, c'est-à-dire un avion de ligne commercial. Vous êtes le pilote d'un avion commercial. Vous reculez pour quitter votre poste de stationnement, vous circulez au sol et vous recevez un appel du technicien d'entretien en chef. Le technicien d'entretien vous dit : « Capitaine Armstrong, vous avez un problème d'entretien, revenez au poste de stationnement ». Aucun pilote digne de ce nom ne répondra : « Nan, pas la peine. Je vais décoller quand même. » Vous dépendez du technicien d'entretien. Vous regagnez donc le poste de stationnement et amorcez le débarquement. C'est le capitaine qui s'en charge? Pas du tout. C'est le personnel navigant. Et ça, c'est qu'on appelle la subordination dynamique. Quand on parle de vulnérabilité, la vulnérabilité consiste à afficher nos forces et nos faiblesses de manière à pouvoir savoir qui est le mieux équipé pour diriger, tant sur le plan des compétences que sur le plan technique et humain. Dans un tel scénario, la vulnérabilité est une force. On peut en parler davantage, mais je vais faire une pause.

[Robert Armstrong] Ce que vous dites me parle tellement parce qu'on est nombreux à croire que les leaders de tous niveaux parlent. Mais je crois que ce dont vous me parlez en ce moment, c'est de la façon dont tout cela se met en œuvre. Et ça m'intéresse au plus haut point. Il s'agit d'avoir l'expertise, les connaissances et l'autorité voulues à ce moment-là, quelle que soit votre position hiérarchique, pour prendre les choses en main. N'est-ce pas? Et de se dire qu'il faut agir pendant qu'il est encore le temps.

[Stephen Shedletsky] Oui. Et la vulnérabilité est contagieuse. C'est vraiment efficace que le plus haut dirigeant vous dise : « Voici ce que je sais. Voici ce que je ne sais pas. Voici ce que je sais très bien faire. Voici ce que je sais ne pas pouvoir faire sans aide. » Ça, c'est très contagieux. C'est génial. Mais ça ne se passe pas toujours comme ça. Mais on parle de vulnérabilité lorsqu'on dit : « Voici ce que j'ai à faire. Voici ce que je suis très sûr de pouvoir faire. Voici ce que je ne crois pas pouvoir faire. Qui peut m'aider? Et cela doit ensuite être applaudi et récompensé. Quand ce ne l'est pas, on obtient le comportement qu'on récompense et on obtient le comportement qu'on tolère. Alors, admettons que quelqu'un fasse preuve de courage et se risque à dire : « J'ai besoin d'aide », et qu'il est ensuite puni pour ça. Devinez ce qui arrive. La bonne vieille citation de Stanley selon laquelle les dirigeants qui n'écoutent pas seront un jour entourés de personnes qui n'ont rien à dire.

Robert Armstrong] Étonnant ce que vous dites, parce que cela me rappelle le travail de lutte contre le racisme qui se fait actuellement. N'est-ce pas? Qui consiste à dire et à redire qu'il faut se taire et écouter, parce qu'on ne reconnaît pas notre manque de connaissances en la matière, et se tourner vers ceux qui ont ces connaissances, qui le vivent tous les jours, afin d'en tirer des enseignements. Je crois qu'il y a un parallèle à faire.

[Stephen Shedletsky] Ouais. Et pas seulement les personnes qui en font l'expérience. Parce que si vous voyiez le nombre de personnes de couleur qui, euh... à qui on demande de m'apprendre des choses.

[Robert Armstrong] C'est épuisant.

[Stephen Shedletsky] Oui. Je crois qu'on doit s'entourer de pairs et de collègues qui se sont lancé un défi  personnel et qui essaient d'apprendre et d'appliquer ce qu'ils ont appris. Je veux dire, je suis tellement fier de savoir que j'ai tant d'amis qui ne sont pas des personnes de couleur, qui sont en tête de peloton, qui dirigent et apprennent, que je peux appeler des tas de gens, qu'ils soient de couleur ou non?

[Robert Armstrong] Oui. Alors, voici une question qui a été soulevée après votre dernière séance avec nous, et qui porte sur la question d'équipes de confiance. C'est une excellente question. Elle est très axée sur la pratique. Comment savoir reconnaître un leader dont la mentalité est sans limites et qui est déterminé à instaurer une culture, un climat de confiance avant de l'engager? Nos processus de sélection sont lourds et s'éternisent parce qu'on veut tout bien faire. Et tout ça est très long. Oui, mais comment savoir? Comment reconnaître cette personne? Quelles sont les questions qu'on doit ajouter à notre coffre à outils pour déterminer que cette personne a tout ce qu'il faut?

[Stephen Shedletsky] Alors, il y a une distinction à faire. Je la tiens encore une fois de mon ami Rich Diviney et de son livre « The Attributes ». Il y a une différence entre une compétence et un attribut. Une compétence est quelque chose que l'on peut apprendre. Et c'est quelque chose qui est facile à tester, à mesurer et à évaluer. L'attribut est plus inné et détermine davantage notre posture, en particulier en période de stress, d'incertitude et de défi. Une compétence nous est enseignée ou est acquise en autodidacte. Vous savez, je peux vous inscrire à un cours pour apprendre à faire du vélo. Je peux vous inscrire à un cours pour apprendre à mieux écouter. Mais quand il s'agit de choses comme l'empathie, la patience, la résilience, l'adaptabilité, la commutation de tâches, euh... la liste est longue... l'authenticité. Il n'y a pas de cours auquel je peux vous inscrire pour acquérir des compétences en matière d'authenticité. Pour ça, vous devez vous motiver, être déterminé à apprendre à être authentique par vous-même. Compétence : savoir aller à vélo. Attribut : ce qu'on fait quand on s'écorche le genou.

[Robert Armstrong] Exact.

Stephen Shedletsky] Les compétences s'acquièrent, c'est pourquoi on nous dit toujours d'embaucher ceux qui cadrent avec le poste, les compétences s'enseignent à sur le tas. Le problème, c'est que bon nombre de nos processus de sélection, tant matière d'embauche qu'en matière de promotion, sont fondés sur les compétences et l'expérience et non sur les attributs. Et pourtant mes amis, les attributs sont très importants, surtout quand on est un leader. La posture qu'on adopte en période de stress, d'incertitude et dans les moments difficiles.

[Robert Armstrong], Mais ça nous effraie, n'est-ce pas? Parce qu'on veut pouvoir comparer les candidats et veut pouvoir avoir quelque chose de mesurable. Et les choses qu'on peut mesurer concernent le rendement, les mesures de rendement, pas vrai? Alors je vous accule au pied du mur. Comment résoudre le problème? Comment peut-on changer sa mentalité pour embaucher les gens parce qu'ils conviennent au poste, parce qu'ils ont les attributs qu'il faut pour nous mener vers les changements essentiels qu'on souhaite effectuer?

[Stephen Shedletsky] Alors je suis entièrement d'accord pour dire que les compétences et l'expérience peuvent vous valoir une place à table. Mais quand il s'agit des deux ou trois derniers candidats sur la liste restreinte, qui choisir? Alors, vous savez, je ne suis pas contre le système qui nous amène finalement à conclure que : « Bon, voici qui sont les meilleurs candidats selon nous ». Y a-t-il moyen d'examiner ce système pour s'assurer que les personnes arrivées à la fin du processus sont effectivement les plus qualifiées, tant au niveau de leur expérience et de leurs compétences, qu'au niveau de le leurs capacités innées? Je suis donc fortement en faveur d'inclure le stress, l'incertitude et les difficultés dans le processus de sélection.

[Robert Armstrong] Ooooh, ça m'intéresse, continuez!

[Stephen Shedletsky] Alors, ma sœur a passé une entrevue d'embauche. Elle convoitait un poste pour lequel l'adaptabilité, savoir réagir sur le champ, l'improvisation, savoir garder la tête froide quand on vous bombarde de nouveaux renseignements sont des attributs essentiels. Et donc elle était en entrevue devant un comité de sélection avec trois ou quatre personnes. Et à brûle-pourpoint, on lui a dit : « Apprenez-nous quelque chose qui vous passionne. » C'est une question qui vous prend de court. Exact, et ils changeaient de question parce que parfois les candidats se prévenaient entre eux : « Hé psst! Ils vont te poser ceci ou cela comme question. » Ils changeaient donc le genre de questions qu'ils posaient. Alors elle a répondu : « Haha, bon, d'accord ». Ma sœur a passé toute son enfance à danser, et elle danse encore aujourd'hui. Elle se passionne pour le ballet. Elle adore le hip-hop. Alors elle a dit : « D'accord, je vais vous apprendre une danse. Je vais être votre chorégraphe ». Et elle leur a carrément demandé de se lever et leur a enseigné une danse. Elle a obtenu le poste. Parce qu'elle présentait les attributs qu'ils recherchaient. On peut faire passer des entrevues aux gens et il y en a qui sont doués, même pour les questions comportementales du genre : « Parlez-moi d'une situation dans laquelle... » « Comment vous y prendriez-vous si...? » On peut se préparer à ce genre de questions!

[Robert Armstrong] J'ai donné l'atelier à ce sujet.

[Stephen Shedletsky], Mais voici ce pour quoi aucune préparation n'est possible. Et je ne sais pas si ça fait partie de votre code des RH, mais ça devrait. Faites une entrevue qui se déroule en partie, dans une pièce dont il faut s'échapper. La Salle d'évasion, c'est ce jeu où des indices nous sont données s'échapper d'une pièce? Oui. Vous voyez de quoi je parle? On y joue en équipes, et on doit essayer pendant trente ou quarante-cinq ou soixante minutes de déceler des indices qui nous aideront à sortir de la pièce. Et soyez transparent : « Hé, il s'agit de former une équipe. Ça fait partie de l'entrevue. » On ne peut pas bluffer dans un tel cas. Bon, peut-être pendant cinq minutes, mais en observant la posture d'un coéquipier dans des moments de stress, d'incertitude et de difficultés, ça nous donne une idée de ce que ce sera que de travailler avec lui. Je suis donc fermement en faveur de la mise en situation, par exemple en invitant la personne au restaurant, pour voir comment elle traite les gens, en la mettant dans « une pièce dont il faut s'échapper », en lui demandant de faire quelque chose d'aléatoire auquel elle ne s'attend pas, et en voyant comment elle réagit. On peut ainsi se faire une idée de sa nature, et pas seulement de ses compétences.

[Robert Armstrong] Passionnant. J'aime l'expression que vous utilisez, « Voir la posture de quelqu'un » N'est-ce pas? Et c'est souvent quelque chose d'intangible jusqu'à ce qu'on puisse en témoigner. Voilà qui est édifiant. J'aimerais maintenant passer à un autre concept du jeu infini, celui du digne rival. Dans la fonction publique, on a tendance à se dire qu'on n'a aucun concurrent, vous savez? Et si on n'en a pas c'est que, avouons-le, on détient en quelque sorte le monopole dans beaucoup de domaines. On ne peut pas se procurer son passeport à l'épicerie Loblaw ou Sobeys au coin de la rue. On est les seuls à pouvoir vous le donner. Et un tas d'autres choses, pas seulement les passeports. Les gens peuvent donc nous reprocher, et à juste titre, d'être suffisants parce qu'il n'y a pas l'esprit de compétition que l'on peut retrouver dans le secteur privé, par exemple. En revanche, ce qu'on nous répond souvent c'est : « Mais voulez-vous vraiment de la concurrence dans ce domaine? » Alors quand vous parlez de dignes rivaux, pouvez-vous nous dire brièvement ce que vous entendez par là? Parce que je crois que ça s'applique à nous dans la fonction publique, mais les gens s'enlisent sur l'idée qu'il s'agit de concurrents, et c'est faux. C'est là l'essentiel de votre concept.

[Stephen Shedletsky] Oui. Oui. Donc, quand on parle de mentalité sans limites, il y a un concurrent. C'est soi-même. Le but poursuivi est l'amélioration continue. Et pourtant, vous pouvez recourir à d'autres joueurs dans le jeu, qu'il s'agisse d'autres personnes, d'équipes, d'organisations, de pays, de gouvernements ou même d'idéologies ou de forces en tant que faire-valoir pour vous aider à vous améliorer, et je vais vous expliquer ce que j'entends par là. Alors je vous présente d'abord le contexte pour mieux comprendre de quoi je parle. Un de mes amis dirige une congrégation religieuse et, chaque année, il dit à ses fidèles, à la même période de l'année, disons lors d'un jour férié, que c'est logique. Il leur dit : « L'année prochaine, j'espère que vous aurez un meilleur leader et j'espère que ce leader sera toujours moi. » D'accord, parfait!  Le but poursuivi est l'amélioration continue : Et pourtant, il y a d'autres joueurs dans le jeu qu'on peut étudier, car en les étudiant, ils nous révèlent nos propres possibilités d'amélioration.

[Stephen Shedletsky] De dignes rivaux, on en trouve partout. Partout. Dans un autre service public, dans une organisation à but lucratif, on peut étudier Pizza Pizza. Peu importe, pourvu qu'on étudie un ou plusieurs joueurs et qu'on arrive à cerner précisément ce qu'ils font qu'on pourrait aussi faire pour soutenir sa cause de paix, d'ordre et de bon gouvernement.

[Stephen Shedletsky] Alors je vous donne quelques petits exemples amusants. Vous savez, j'ai beaucoup de dignes rivaux. Il y en avait un dans notre équipe. Il ne l'est plus maintenant, alors j'ai gagné. Pour ceux qui nous écoutent à la maison, c'est une blague sur le jeu infini. Alors en fait, c'était avant que le concept de digne rival ne soit introduit.

[Robert Armstrong] D'accord.

[Stephen Shedletsky] Il fait vraiment bien son boulot. Il est intelligent, introverti. Et donc chaque fois qu'il ouvrait la bouche, il émettait une idée mûrement réfléchie. Il est grand et beau et j'éprouvais une haine irrationnelle à son égard. Quand il faisait bien les choses, j'étais assez contrarié. Quand je faisais mieux les choses que lui, j'étais plutôt suffisant. Il y avait une rivalité entre nous, mais c'était plutôt malsain. On faisait partie de la même équipe. Notre équipe défend, comme juste cause, la création d'un monde plus inspiré, plus sûr et plus épanoui. Et pourtant, intérieurement je percevais ce type comme un concurrent. Et il a convoqué une réunion. Mes coéquipiers m'appellent Shed. Il me dit : « Shed, j'ai convoqué cette réunion parce que j'ai une idée et je veux ton avis parce que tu améliores toujours mes idées. » Et je me suis dit que tout ça était très gênant parce que jusqu'ici, je ne l'avais pas porté dans mon cœur. Et maintenant, il me faisait des compliments. « Continue, je t'écoute » lui ai-je dit. Et il me dit : « Tu es mon faire-valoir. » Il me dit : « Moi je suis introverti, toi tu es extraverti. » Ça, c'est mon Myers-Briggs. Ça, c'est ton Myers-Briggs. Ça, c'est mon résultat du test DISC. Ça, c'est le tien. » Lui et moi sommes totalement opposés. Lui, c'est le penseur. Moi, l'orateur. Je parle pour réfléchir. Et lui, il réfléchit avant de parler. On a simplement des points de vue diamétralement opposés, et c'est pour ça qu'on a des accrochages, car je ne perçois pas ce qu'il perçoit et il ne perçoit pas ce que je perçois. Alors si on ne communiquait pas, on se frustrait mutuellement. Mais quand on travaillait ensemble en étant sur la même longueur d'onde, on était beaucoup plus forts parce que nos points de vue se complétaient. Et ensemble, on était vraiment forts.

[Stephen Shedletsky] Et ç'a vraiment changé ma façon de voir les choses. Je croyais ne pas avoir confiance en quelqu'un, mais en fait ce n'est pas que je n'avais pas confiance, c'est qu'on était différents et qu'on ne prenait pas le temps de communiquer. Et quand on le prenait, rien ne pouvait nous arrêter. Autre petit exemple amusant : j'ai collaboré avec une église au sud de la frontière dont les préoccupations étaient centrées sur la plage locale parce que les gens préféraient la plage à leurs offices dominicaux. Et au lieu d'essayer de proscrire la plage, ils ont simplement déplacé les offices vers la plage.

[Robert Armstrong] Waouh! Voilà un bel exemple d'innovation.

[Stephen Shedletsky] Oui, tout à fait. Alors les dignes rivaux sont les autres joueurs dans le jeu qui savent mieux faire une ou plusieurs choses que vous, et qui, lorsqu'on les observe, peuvent être des sources d'inspiration et des vecteurs d'amélioration.

[Robert Armstrong] Et pour en revenir à votre rival, vous améliorez ses idées. Je trouve ça merveilleux, en fait. Oui, parce qu'il s'agit d'améliorer ses idées. Maintenant, ici, au gouvernement, on idolâtre nos rivaux, on fétichise les entreprises du secteur privé, les affaires privées si on peut dire. Et il n'y a rien de mal à cela, car on doit apprendre d'elles, tirer des enseignements de leurs gains d'efficacité, de leurs compétences. On observe parfois d'autres gouvernements nationaux comme la Nouvelle-Zélande, les États-Unis, le Royaume-Uni. Parfois, même nos propres voisins à l'intérieur du Canada. Certains gouvernements provinciaux font des choses remarquables.

[Stephen Shedletsky] Ouais, ou le secteur de la foresterie. On peut observer certains ministères ou certaines unités, c'est génial.

[Robert Armstrong] Oui. Et il y a une « pollinisation croisée » qu'on pourrait toujours intensifier. J'aime bien cette histoire d'église qui se déplace à la plage. Y a-t-il d'autres endroits non conventionnels où chercher son rival et où améliorer ses idées?

[Stephen Shedletsky] Alors, je crois qu'il nous appartient toujours de déterminer les domaines qu'on pourrait améliorer.

[Robert Armstrong] D'accord.

[Stephen Shedletsky] Peut-on appeler cela une prise de risque? De l'agilité? De la rapidité? Est-ce du courage? Comme vous le savez, il nous appartient toujours de nous demander quelles améliorations sont nécessaires. Parfois, on... parfois, on l'ignore. Mais quand on sait dans quels domaines on pourrait s'améliorer, ça permet de se centrer davantage sur la recherche de personnes qui font mieux les choses que nous. On est ici dans l'ancien quoi déjà? L'ancien marché aux poissons de Seattle. Il y a la Pike Place, pas vrai?  Les processus, l'efficacité, la culture d'entreprise, ça les connaît. Vous pouvez vous rendre sur place, visionner une de leurs vidéos, lire le livre « Les poissons » et en tirer des enseignements. Oui. Alors je crois qu'il faut d'abord avoir une meilleure idée des domaines à améliorer. On doit se demander quels sont les domaines dans lesquels on est très compétent, et dans lesquels on peut toujours faire mieux, et les compétences qu'on doit développer. Et ensuite, se demander comment s'y prendre pour rechercher des gens.

[Stephen Shedletsky] J'ai un ami, euh... lui et sa femme dirigent un studio de danse, une école de danse pour jeunes et moins jeunes. La fidélité est une de leurs principales préoccupations. Que doivent-ils faire pour garder et retenir leurs clients et leurs employés pendant des années et des années? Génial. Maintenant, il y a un endroit près de chez eux où on a bien compris la fidélisation. Il a donc étudié le terrain de football local. Les gens y vont pendant des journées entières le week-end pour se prélasser. Alors il s'est dit : « Et si on créait ce même sentiment de communauté et de fidélité dans notre studio de danse? » On peut donc se tourner vers des univers très différents du nôtre, surtout lorsqu'on sait quels sont les points que l'on veut à améliorer pour mieux soutenir sa noble cause et accomplir du bon travail.

[Robert Armstrong] Passionnant. Ça me parle. Je crois qu'il nous est plus utile de déterminer notre objectif avant tout.

[Stephen Shedletsky] Oui. Mais aussi, en se promenant simplement dans la rue, en faisant des recherches sur des sites Web on trouve des réponses partout. Vraiment partout.

[Robert Armstrong] Cela nous amène à un autre concept, celui de la souplesse existentielle. On aimerait pouvoir se dire souple en tant que fonction publique, parce que les gouvernements sont appelés à changer. Après tout, les priorités changent. On se démarque en temps de crise. La COVID en est un bon exemple. Les catastrophes naturelles. Vous savez, les rouages de la machine se mettent en branle et font un travail incroyable très rapidement. Ce n'est peut-être pas parfait, mais ça n'a aucune importance sur le moment, car ça doit être fait, et on s'ajustera plus tard. Voilà qui nous sommes, quand nous sommes au meilleur de nous-mêmes. Mais lorsque les choses sont imprévisibles d'un point de vue politique, je pense à nos voisins du sud, par exemple, et aux quatre années incroyablement difficiles qu'a dû vivre la fonction publique là-bas. Comment change-t-on de cap avec détermination? Comment conserve-t-on cette souplesse existentielle sans s'épuiser?

[Stephen Shedletsky] Bon. Alors, chacune des pratiques est précédée d'un verbe correspondant, et devant la souplesse existentielle vient le verbe « préparer ». Alors on doit soutenir une juste cause, constituer des équipes de confiance, étudier nos dignes rivaux, démontrer qu'on a le courage de diriger. Et quatrièmement, se préparer à la souplesse existentielle, qui est encore active, mais plus passive que les autres. Et ce pour la bonne et simple raison qu'on ne peut pas prévoir à quel moment on doit effectuer une flexion existentielle. Une flexion existentielle, par définition, est une rupture radicale avec un modèle opérationnel pour mieux soutenir votre juste cause ou pour rester de la partie. Une rupture radicale comme, par exemple, Blockbuster qui s'est dit : « Je crois qu'on devrait peut-être être attentif au phénomène Netflix. »

Stephen Shedletsky] Kodak a été la première entreprise à inventer la photographie numérique en 1975, et elle a supprimé cette technologie par crainte de cannibaliser les ventes de pellicule traditionnelle. Oups! Et tout ça dans un esprit limité. Elle s'est dit : « Protégeons nos primes, pas question de s'imposer tout ce dur travail ». Et cinq ans après l'expiration de leurs brevets, Kodak a fait faillite. Et donc, se préparer à la souplesse existentielle, c'est carrément s'assurer que vos dirigeants et votre personnel ont la volonté de faire une flexion s'il devient évident qu'ils doivent la faire. Et de ne pas se contenter des anciens modèles qui leur servent aujourd'hui, mais plutôt d'adopter de nouveaux modèles d'avenir.

[Robert Armstrong] Et ça va promouvoir la juste cause.

[Stephen Shedletsky] Et ça va promouvoir la juste cause. D'ailleurs, prenez l'annonce faite par la Nouvelle-Zélande la semaine dernière concernant les fausses couches et l'octroi de congés aux deux conjoints en cas de fausse couche. Et en lisant ça, je me suis dit : « Mais oui! Bien sûr! Bien sûr, on devrait penser à ça. » Et maintenant que... on parle de digne rival ici aussi, mais maintenant qu'un gouvernement l'a décrété, cela donnera une raison aux autres d'emboîter le pas. Et on a là un exemple de rupture radicale avec un modèle opérationnel. C'est un changement important, mais c'est un changement qui correspond à leurs valeurs et à leurs convictions et il se trouve que ce sont les valeurs et les convictions de beaucoup d'autres personnes.

[Robert Armstrong] Tout à fait. Oui, c'est une question de valeurs, qui est à la base de tout ça, n'est-ce pas?

Stephen Shedletsky] Je vais donc vous donner un exemple concret de flexion, car nous avons dû passer par là au sein de notre entreprise. Avant la pandémie, c'est-à-dire avant mars 2020, la grande majorité de nos revenus provenaient de nos déplacements en avion, de notre participation à des conférences, de la visite d'organisations, de l'organisation de conférences et d'ateliers, et tout cela a littéralement disparu en quelques jours. Et donc nous avons eu un cours en ligne, nous avons déjà étudié nos possibilités, fait quelques offres en ligne sur Zoom et par d'autres moyens. Notre leadership a été très efficace. Alors on en était donc à la deuxième semaine de la pandémie. Le vendredi 13 mars, je crois que c'est le lendemain du diagnostic de Tom Hanks et de la fermeture de la NBA, et on s'est dit : « D'accord » Et puis, ça n'a pas été ce lundi-là, mais le lundi suivant je crois, Simon, qui est notre fondateur visionnaire, nous a dit : « j'ai une idée. J'ai parlé à un ami. Et eux, ils ont décidé de faire ceci. « Je crois qu'on devrait le faire aussi. » Il a dit : « Tout le monde a 48 heures avant notre prochaine réunion de l'équipe au complet ». C'était donc un lundi. Il nous a dit : « D'ici mercredi après-midi, chacun de vous doit proposer 15, (« un » et « cinq »), nouvelles idées pour mieux servir nos utilisateurs finaux et promouvoir notre cause, soit la création d'un monde plus inspiré, plus sûr et plus épanoui. Il a nous dit : « Je sais certains parmi vous êtes des gens d'idées et que d'autres sont plutôt des exécutants. Alors, si vous n'arrivez pas à en trouver 15, n'hésitez pas à former un groupe plus petit de deux ou trois personnes, mais vous devez avoir 15 idées au total. Et il a demandé : « Pourquoi 15? ». Parce que si je dis 5, ce seront les mêmes cinq idées que les miennes et on ne sera pas plus avancés. Je vous demande de vous rendre à 11, 12, 13, 14 et 15, parce que c'est là que des idées extravagantes vont vous venir.  Parcourez également votre liste d'idées et classez-les par couleur : vert, jaune et rouge. Le vert signifie que ça peut se faire la semaine prochaine ou dans les deux prochaines semaines. Le jaune signifie qu'il nous faudra quelques mois pour y arriver. Le rouge, plusieurs mois. Ce qui veut dire pas maintenant, car on sera à court d'argent en juillet. Mais plus tard, en veilleuse.

Et puis le mercredi, tout le monde avait sa liste et il a établi quelques règles de base. Il a dit : « Mettez de côté votre ego, oubliez le mérite ». Si quelqu'un a eu la même idée que la vôtre, rayez-la de votre liste. À moins qu'il y ait une nuance, un détail au sujet de votre idée qui nous avancerait. Mais pas d'acharnement sur des idées inutiles. Si quelqu'un a eu la même idée que la vôtre, il suffit de la rayer de la liste. Inutile de dire : « J'ai aussi eu cette idée. » Ce n'est pas une question de mérite. Il s'agit de progrès. Et ce fut l'une des réunions d'une heure et quarante-cinq minutes les plus productrices qu'on n'ait jamais eues. Et le plus drôle dans tout ça, c'est que c'est la COVID qui nous a poussés à le faire. Mais ça peut se faire en toute circonstance. C'est aussi valable qu'un marathon de programmation. On met en place un genre d'incubateur d'idées, on procède à un remue-méninges intense pour trouver des idées novatrices et on voit comment elles sont reçues. Et ça ne veut pas forcément dire qu'on doive les appliquer, mais on a au moins une série d'idées pouvant être mises en œuvre au besoin, ou lorsqu'on constate que : « Ah oui! ce serait excellent comme idée, et c'est d'avenir. On devrait le faire. »

[Robert Armstrong] Vous aviez votre juste cause en tête, et c'est ce que je retiens dans tout ça aussi. Au cours de ce processus, vous vous êtes rappelé le pourquoi des choses, n'est-ce pas? Que vous vouliez continuer à servir le public. Que vous vouliez continuer à promouvoir votre cause parce que vous y croyiez toujours. Mais que vous deviez trouver une autre façon de le faire. 

[Stephen Shedletsky] Et j'ai entendu prononcer le mot « pivoter » 13 fois aujourd'hui. Mais il s'agit d'un mot précieux. Pivoter veut dire se déplacer autour d'un axe central. Pensez à un joueur de basket-ball qui fait une rotation sur un pied. Son pied est stationnaire. On peut modifier notre offre, mais l'objectif, la raison, le pourquoi de cette offre doit toujours être clair et cohérent. Quand on ne sait pas cela, on ne fait qu'errer. On doit savoir quelle est la chose, la valeur qui nous sert à tous de boussole. Et si c'est la paix, l'ordre et un bon gouvernement, c'est mieux que rien. Essayons au moins de nous mettre d'accord sur cette chose et déterminons ensuite les prochaines étapes à suivre pour y donner vie, quel que soit le contexte.

[Robert Armstrong] La paix n'est pas une mauvaise chose. Le dernier sujet que nous allons aborder est le courage de diriger. J'aimerais que vous commenciez encore par le verbe, car je pense qu'il est important que vous nous rappeliez qu'il ne s'agit pas seulement de concepts. Il y a les verbes, les actions. Il s'agit de faire la chose.

[Stephen Shedletsky] Ouais.

[Robert Armstrong] Quel verbe associe-t-on au courage de diriger?

[Stephen Shedletsky] Démontrer.

[Robert Armstrong] Ça veut dire quoi concrètement?

Ça nous ramène, Robert, à ce qu'on a dit sur le fait de prendre des décisions qui sont dans notre propre intérêt, qui sont égoïstes. Ou de prendre des décisions selon des valeurs qui ne servent que nos propres intérêts, qui ne tendent qu'à louer qui on est et ce qu'on représente. En prenant des décisions fondées sur des valeurs, même si à court terme nos propres intérêts s'en trouvent sacrifiés, on instaure la confiance et la loyauté. Alors je vais vous donner un très bon exemple. CVS, soit le Pharmaprix aux États-Unis, est une pharmacie de détail. CVS s'est réveillé un matin et a découvert son objectif sur un site Web. J'exagère, mais CVS avait jusque-là affirmé qu'elle avait pour principe de soi-disant inspirer les gens à mener des modes de vie plus sains, malgré un secret honteux et bien gardé. Et ce secret, c'est que CVS vendait pour deux milliards de dollars de produits du tabac chaque année.

[Robert Armstrong] Pas étonnant de la part de Pharmaprix, n'est-ce pas?

[Stephen Shedletsky] Non. C'était vraiment absurde. CVS a donc pris la décision de retirer tous ses produits du tabac de ses étagères dans la journée. Et du jour au lendemain, ils sont tous disparus. Et Wall Street l'a évidemment réprimandée : « Vous abandonnez une part de marché au profit des autres ». Comment peut ton être aussi stupide? » Le prix de leurs actions a baissé à court terme. Les employés se sont sentis si fiers de travailler pour CVS ce jour-là. On a rapporté qu'une mère très éplorée avait appelé sa fille qui travaillait pour CVS parce qu'elle venait de perdre son père décédé d'un cancer du poumon. Oui. Voilà quelque chose de plus grand qu'une simple transaction. Selon les statistiques, 70 % des fumeurs aux États-Unis, et je suis sûr que c'est la même chose au Canada, veulent cesser de fumer. Mais les remèdes comme Nicorette et autres sont carrément offerts côte à côte avec le poison sur les présentoirs. C'est comme de mettre un magasin de beignes à côté d'un centre d'amaigrissement, d'un Jenny Craig. Bonne chance! Et donc ce qui s'est passé, c'est que les gens se rendaient à leur CVS local pour acheter un paquet de cigarettes et se faisaient dire : « Désolé on ne vend plus de cigarettes ». Voulez‑vous un remède pour cesser de fumer? Et les gens disaient oui. Et CVS « en est donc tenue à sa décision.

Les ventes ont diminué d'un pour cent sur le marché de la cigarette, après qu'un acteur majeur ait dit : « C'est fini, on n'en vend plus ». Qui plus est, de nombreux fournisseurs sont venus trouver CVS en lui disant : « On veut faire affaire avec vous ». Des vendeurs spécialisés entre autres dans la santé, dans les produits de santé. « On veut faire affaire avec vous, parce que vous faites réellement ce en quoi vous dites croire. » D'autres acteurs, les deuxième et troisième plus gros vendeurs de produits du tabac de l'industrie, Walgreens et Rite Aid, ont continué à vendre des cigarettes. Et quand on leur a demandé pourquoi, l'un d'eux a répondu : « Nous avons une responsabilité fiscale envers nos actionnaires. » Et l'autre a répondu : « On envisage de changer l'emplacement des produits dans certains de nos magasins. » En d'autres mots... par lâcheté. Mais CVS a délibérément renoncé à beaucoup d'argent à court terme pour prendre une décision qui, selon elle, n'a pas été difficile à prendre, parce que c'était tout simplement la bonne chose à faire.

[Robert Armstrong] S'en tenir à ses valeurs, ne pas les oublier et faire ce qui doit être fait.

[Stephen Shedletsky] Oui.

[Robert Armstrong] c'est ça la fonction publique à mes yeux.

[Stephen Shedletsky] Oui. Et le, et l'antidote à l'ego et à la peur, c'est de trouver quelque chose de plus important. On a tous eu des moments dans notre vie, soit dans nos relations, dans nos carrières, ou dans d'autres domaines, où, avec le recul, on a décidé de fait quelque chose parce que d'autres avaient dit que : « Waouh! C'était vraiment une chose courageuse à faire. » Et on se dit : « Je n'y ai pas pensé à ce moment-là. Je n'ai fait ce que je croyais devoir faire en fonction de mes propres valeurs, par souci d'intégrité, quoi que cela puisse être. » Voilà ce que c'est que de démontrer son courage de diriger et pour tant de gens, c'est la chose la plus facile, la plus évidente à faire parce qu'on fait passer ses convictions, ses valeurs avant tout autre chose. Bel exemple d'intégrité.

[Robert Armstrong] Ça me parle. Souvent, on ne voit les choses qu'une fois qu'elles sont déjà produites, pas vrai? Et comme vous dites, simplement parce qu'on a le sentiment que c'est la seule chose à faire. C'est la seule chose que je puisse faire qui me permettra de bien dormir la nuit.

[Stephen Shedletsky] Oui. Et ça ne veut pas dire qu'on n'est jamais en proie à des hésitations, qu'on ne demande jamais d'aide ou des conseils pour en arriver à la décision d'enlever ce pansement ou de faire ce que l'on sait être la bonne chose à faire. Mais oui, je veux dire, le courage c'est de prendre des décisions qui sont dans notre intérêt commun et de faire passer des valeurs communes avant son propre intérêt à court terme. La volonté de prendre des risques au profit d'un avenir meilleur, même s'il nous est inconnu.

[Robert Armstrong] Fascinant. Je dois vous dire, Stephen, que j'ai beaucoup apprécié le moment qu'on a passé ensemble aujourd'hui. Cette discussion est devenue omniprésente dans différents secteurs du monde des affaires, du gouvernement. Comme vous le dites, le secteur à but non lucratif souhaite également y prendre part.

[Stephen Shedletsky] À incidence, à incidence.

[Robert Armstrong] Oui, le secteur à incidence plutôt. Merci. Quelle est la prochaine étape maintenant? Pouvez-vous sortir votre boule de cristal une seconde et nous dire ce qui résulte de cette discussion après vous être entretenu avec de nombreux joueurs dans de nombreux secteurs? Qu'en est-il?

Je n'en suis pas certain, mais je sais ce qui nous rendra plus forts. Ou du moins, je sais qu'il y a deux ou trois choses qui, à mon avis, nous rendront plus forts. Ensuite, j'aimerais encore que vous me fassiez part de vos réflexions à ce sujet. Les deux forces les plus puissantes chez les êtres humains sont l'espoir et la responsabilisation. L'espoir est synonyme d'optimisme. L'optimisme c'est la conviction d'un meilleur lendemain et que nous avons intérêt à le créer. La responsabilisation, c'est savoir qu'en tant qu'individu, on est minable, mais qu'ensemble nous sommes remarquables. Et donc je pense qu'on doit avoir l'espoir de lendemains meilleurs, être capable d'y voir un intérêt commun et d'avoir un certain contrôle pour ensuite travailler de concert.

[Stephen Shedletsky] Je veux dire, on est des êtres assez magiques. Vous savez, j'excelle à me faire faux bond. Je le fais très bien plusieurs fois par jour. Par contre, je suis plus apte à respecter mes engagements envers ceux qui me sont chers. Je pourrais vous dire : « Demain, je vais courir avant que mes enfants se lèvent ». Je vais le faire. Oh et puis non, pas besoin. » Mais si mon ami Matt, qui est en quelque sorte mon inspiration en matière de leadership parental, s'il me disait : « J'enfile mes shorts et je mets mes chaussures de course à 5 h 43 et je t'appelle! », je serais au rendez-vous. Et je ne serai pas là pour moi, je serai là pour lui. Alors je crois qu'en adoptant une attitude optimiste et responsable, on constitue une force non négligeable.

[Robert Armstrong] C'est un bel avenir à avoir, et je crois que la fonction publique est là pour aider. Notre travail consiste en grande partie à apporter un soutien aux autres, à leur fournir des services qui leur permettent d'envisager un avenir meilleur. On est discret au sujet de bon nombre de services qu'on fournit aux Canadiens, mais je crois qu'ils sont pour la plupart fondés, je crois que vous avez raison, que ce genre d'espoir et d'optimisme participe d'une meilleure politique, d'une collaboration différente. Ça a pour but d'améliorer l'accès à la justice. De réaliser qu'on n'est pas parfait et qu'on ne le sera jamais. Mais c'est pour ça que c'est un jeu infini et non un jeu fini. Oui. Et la responsabilisation est certainement le sceau de garantie. Nous sommes redevables envers le public par l'intermédiaire de ses représentants élus. Mais c'est quelque chose qu'on vit tous les jours. Aucun ne doute là-dessus.

Stephen Shedletsky] Et la taille même du système et de l'organisation peut être intimidante. C'est beaucoup plus facile de diriger un ponton que de diriger le Titanic, mais on peut toujours y arriver. Vous savez, je vote chaque année parce que, même si je ne suis qu'une seule personne, je dois le faire, je dois en défendre la nécessité et, mieux encore, encourager les autres à le faire. Parce que, vous savez, même en tant qu'individu, on peut créer un changement pour soi, pour les gens qui nous entourent. Alors, faisons-le. Pas aux dépens des autres, pas pour les couvrir de honte, mais pour faire ce que nous savons être judicieux. Faire ce qui nous semble nécessaire et inciter les autres à nous accompagner dans cette aventure. Ce fut un vrai plaisir de se joindre à vous, Robert, et de faire ça. J'espère que cela aidera beaucoup, beaucoup de gens. C'est un honneur pour moi de pouvoir venir faire cela pour la fonction publique.

[Robert Armstrong] Ce fut un plaisir et un grand privilège, en fait, de passer ce moment avec vous. Merci, Stephen, pour votre générosité, votre franchise et votre merveilleux sens de l'humour. Merci.

[Stephen Shedletsky] Génial. Au plaisir.

[Robert Armstrong] Et voilà. Voilà qui termine notre conversation avec Stephen Shedletzky de Simon Sinek Inc. Beaucoup de matière à réflexion, de l'innovation aux dignes rivaux en passant par le courage. Mais je crois qu'à l'issue de cet entretien, nous nous quittons avec un peu d'espoir et beaucoup d'optimisme. Pour du contenu connexe de l'École de la fonction publique du Canada, veuillez consulter notre site Web. Nous avons récemment lancé une série de cours en classes virtuelles, bien sûr, qui s'intitule Élan. La série Élan propose un parcours d'apprentissage pour leaders de tous niveaux.  Nous vous invitons à découvrir nos cours virtuels et nos outils de travail pour vous aider, à vous et à vos équipes, à mieux naviguer et à vous épanouir dans des environnements dynamiques et en constante évolution. Le premier cours de la série est le D050 : Faire preuve de résilience en période de changement. Vous pouvez dès maintenant vous y inscrire et restez à l'écoute des autres cours de la série Élan qui seront ajoutés au cours des prochains mois. Je suis Robert Armstrong. Merci d'avoir été des nôtres. Je suis très enthousiaste à l'idée  de vous retrouver à nouveau.

Crédits

Tous les points de vue ou opinions présentés dans ce balado sont uniquement ceux des individus eux-mêmes et ne représentent pas nécessairement ceux de l'École ou du gouvernement du Canada.

Conférenciers

  • Robert Armstrong, gestionnaire régional des programmes de RH, Services publics et Approvisionnement Canada
  • Stephen Shedletsky, chef de l'expérience de marque et déclencheur en chef, Simon Sinek Inc.

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