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Comment survivre comme cadre saison 2 épisode 2 : Réflexions sur l'avancement professionnel

En quoi le poste de directeur diffère-t-il de celui de directeur général ou de sous-ministre adjoint? Comment savoir si vous êtes prêt à passer à l'échelon supérieur?

Stephen Burt, sous-ministre adjoint à la Défense nationale, explique ce qu'il faut considérer lorsque l'on compare les différents rôles de la haute direction. Il évoque certains des facteurs que vous devez prendre en compte pour réussir à votre niveau dans l'échelon organisationnel :

  • comportements de leadership efficaces
  • responsabilités qui incombent à ces rôles
  • maintien de l'équilibre entre la vie personnelle et professionnelle

Durée : 15:03
Date : 18 juin 2021

Transcription

Comment survivre comme cadre saison 2 épisode 2 : Réflexions sur l'avancement professionnel

Stephen Burt : C'est vraiment un choix personnel. Il y a des avantages à chaque niveau, certaines choses qui deviennent plus faciles à contrôler, parce que vous êtes une plus grande équipe.

Annie Therriault : On ne peut pas être tout pour tout le monde. Dans nos organisations, chaque niveau de responsabilité a son rôle à jouer et chaque membre de l'équipe compte. Dans notre rôle de cadre, en tant que leader, on nous demande d'atteindre des résultats. Mais comment faire pour s'y retrouver et naviguer à travers les échelons EX?  Il faut aussi transiger avec une structure. Est-ce possible de faire en sorte que cette structure soit une valeur ajoutée plutôt qu'un empêchement d'avancer? Bonjour, ici Annie Therriault. Bienvenue au balado, « Comment survivre comme cadre ». Il me fait plaisir de vous partager un entretien avec Monsieur Stephen Burt, Sous-ministre adjoint, Données, innovation et analytique au Ministère de la Défense Nationale. M. Burt a accepté de nous partager sa vaste expérience en tant que cadre et de nous confier comment établir nos limites peut être un atout de taille pour réussir une carrière en tant que EX. Alors, monter les échelons vous interpelle? Y a-t-il un prix à payer pour passer au prochain niveau? Comment faire pour savoir si vous êtes prêts? Allons voir ce que notre invité en pense.

Annie Therriault : Monsieur Burt, bienvenue! Votre titre est assez impressionnant. Je suis vraiment certaine que vous allez pouvoir nous aider aujourd'hui à déterminer comment survivre en tant que cadre. J'ai aucun doute là-dessus.

Stephen Burt : Merci, c'est un travail intéressant. Je ne sais pas, ça se peut que ça va me tuer éventuellement, mais pour le moment je continue à survivre.

Annie Therriault : C'est bon. On va essayer de survivre avec vous et là, vous êtes maintenant au niveau de sous-ministre adjoint. Vous m'avez déjà dit que c'était un peu une façon inhabituelle, la façon dont vous êtes devenu sous-ministre adjoint. Qu'est-ce que vous voulez dire par là, exactement? Pouvez-vous nous parler un petit peu de votre cheminement de carrière?

Stephen Burt : Oui, ce n'est pas vraiment la façon dont j'ai pris la poste qui était intéressant, mais plus la situation dans laquelle je me suis trouvé avec la fonction qui était un peu différent. J'ai commencé en 2018, la fonction n'existait pas, effectivement. Les données et analytique c'est un service fourni par le commandement de la marine qui faisait juste comme à côté pour le ministère en total. Puis, le sous-ministre voulait avoir une fonction ministérielle pour ça. Donc elle m'a demandé de prendre ça en main, puis de construire cette fonction. Puis c'était moi, puis une coupe d'autres personnes de la marine qui faisaient ça avec moi. Le job c'était de trouver comment faire le job, c'est de bâtir l'organisation, puis de mettre tout ça sur pied, décrire les fonctions, mettre les politiques en place, puis effectivement, de créer en même temps qu'on faisait le job.

Annie Therriault : Donc, c'est tout un projet qu'on vous a donné là. J'imagine que ça ne devait pas être évident à tout organiser le travail, chaque chose a son bon niveau. Comment vous êtes pris pour faire ça?

Stephen Burt : C'était un vrai défi, c'était le plus grand défi de ma carrière, en vérité. C'était, ce n'était pas facile. Ce que j'ai trouvé, c'est que je suis tourné vers les habitudes que j'avais quand - il y a 15 ans, quand j'ai commencé comme un cadre en tant que directeur où je, c'était vraiment un travail personnel. Un recrutement personnel avec des gens que vous voulez attirés à l'organisation. Un travail avec eux autres directement pour mettre les différentes fonctions du groupe en place. Puis c'était un petit gang, on travaillait tout étroitement ensemble. Puis c'était vraiment un travail comme quand tu es directeur, un travail de gérer l'équipe directement. Il y avait une question qui était soulevée à un moment donné sous les limites que moi, comme sous-ministre adjoint devait avoir. Surtout quand je commençais à recruter d'autres cadres, les vrais directeurs généraux, comment je me limite dans cette équipe que j'ai créée pour m'assurer que je ne fais pas des choses qui vont nuire la capacité des autres cadres de faire leur propre job.

Annie Therriault : Exactement et puis, c'est vraiment une question de bâtir une structure, laisser de la place pour tous les niveaux. Mais en même temps, de rester accessible. Comment vous avez jonglé avec cette situation-là?

Stephen Burt : Ce que j'ai trouvé, c'est qu'il y avait quelques reprises, il y avait des problèmes où ma tendance, puis la tendance de l'équipe, c'était de la porter vers moi, puis moi, j'avais des tendances à la résoudre. Puis ce n'était pas vraiment la bonne chose à faire parce qu'il avait d'autres personnes qui auraient dû avoir la chance de le faire avant moi. Donc, il fallait mettre en place des limites sur mon accessibilité, de battre les équipes personnelles dans le bureau du sous-ministre adjoint, qui pourraient m'instituer d'une certaine façon sur les choses qu'ils apportaient à moi.

Annie Therriault : Alors ce n'est pas vraiment évident, comme vous dites. On veut avoir la porte ouverte, on veut être agile, on veut être transparent, on veut avoir cette ouverture-là aux gens et en même temps, on ne peut pas tout régler soi-même. Comment vous faites pour mettre en place les limites, justement pour que chaque chose s'en aille au bon niveau de responsabilité?

Stephen Burt : Pour moi, je pense que ça touche surtout sur l'esprit de transparence, l'esprit d'être honnête avec les gens, du comment on va l'éclater puis quelles sont nos attentes envers les autres. Donc, quand j'ai commencé à mettre plus de limites dans ça, c'était important de dire à l'équipe pourquoi je le faisais, puis d'être direct avec eux, que c'était vraiment parce que à un moment donné, dans une grande organisation comme la Défense, il faut que vous ayez des structures. Il faut travailler dans une façon qui est prévisible, qui donne un sens un peu plus formel à comment vous allez résoudre des problèmes. Donc, dire ça aux gens puis d'être honnête avec le fait que la façon dont on a travaillé au début de l'organisation, marchait plus. Marcher plus maintenant, puis les directeurs qu'on vient embaucher, les directeur généraux, il faut qu'ils soient capable de travailler, de battre leur propre équipe et de travailler dans une façon qui leur donne les options pour comment ils veulent gérer.

Annie Therriault : Ce n'est pas toujours évident par contre de bien savoir à quel niveau devrait aller chaque dossier, il n'y a tu pas une partie de culture organisationnelle là-dedans. De votre expérience, comme vous dites à la Défense, oui il y a un certain besoin pour une structure. Ça peut, peut-être varier d'un ministère à l'autre. Ça été quoi votre expérience par rapport à ça?

Stephen Burt : C'est sûr que la culture joues dedans. Les petites organisations plus ciblées sur les politiques, on tendance d'être un peu plus relaxes, un peu plus étroites, comme tant que culture d'équipe. Les grandes organisations ont au moins de ça, il faut avoir plus de structures pour gérer les dossiers, pour que des gens savent leurs rôles, puis où ils se mettent dans leur organisation, les plus grandes organisations autour d'eux autres. Mais je pense, pour les cadres il y a des rôles qui sont pour là n'importe l'organisation vous êtes dedans. Je pense pour les directeurs, c'est toujours important d'être un peu plus expert dans vos dossiers, d'être capable de gérer votre équipe d'une façon plus personnelle, puis d'être capable de souvent prendre les dossiers toi-même, puis les gérer directement. Quand je suis devenu directeur, j'avais un jeune famille, avec des jeunes enfants. C'est important, d'établir des limites du côté personnel, travail personnel puis d'avoir un temps fixe. Je partais du bureau pour aller chez moi. Je suis devenu directeur juste au début de la disponibilité des BlackBerry. Puis je dis souvent aux équipes maintenant, c'est vrai que nos téléphones sont pas - pas évident. Ça donne beaucoup de pression, être toujours disponible avec les technologies qu'on a actuellement. Mais pour moi, j'aurais pas être capable de travailler comme cadre sans ça, parce que j'étais simplement pas capable de rester dans le bureau pour le temps qui était requise pour gérer tous les dossiers. Donc c'est un peu mixe comme si c'est un cadeau ou pas, mais pour moi, c'était un outil important dans mon travail de cadre. Pour les directeurs généraux, c'est un peu différent. C'est vraiment être capable de gérer un programme, pas seulement une équipe, mais beaucoup de différentes équipes dans un programme. Il faut savoir qu'est-ce qui se passe autour de vous, puis d'être capable de voir quand l'organisation dans une autre direction. Puis, il faut ajuster votre programme en conséquence. Mais c'est vraiment être capable de gérer d'autres cadres, gérer vos directeurs, puis être conscient des volontés de votre, votre sous-ministre adjoint, puis votre sous-ministre.  Pour moi, au niveau de sous-ministre adjoint, je savais qu'il y avait du travail un peu plus horizontal avec d'autres sous-ministres adjoints, mais franchement, j'ai sous-estimé le montant de temps que je passerais en parlant avec mes collègues. Et j'ai vraiment - je reste le programme maintenant, puis on a établi l'organisation plus effectivement, je laisse beaucoup de travail au directeur général. Puis moi je passe beaucoup de temps à gérer des dossiers ministériels avec les autres sous-ministres adjoints.

Annie Therriault : J'aimerais vous amener une minute, si vous permettez. Vous avez parlé d'établir les limites, de l'importance aussi de la vie personnelle même quand on a un poste de cadre. C'est difficile, des fois, de gérer cette réalité-là, d'atteindre un équilibre personnel et chaque niveau indique une réalité différente.  Alors, comment est-ce qu'on peut s'ajuster? Avez-vous des petits conseils à nous donner à cet égard-là? Comment établir nos limites personnelles? Comment déterminer, est-ce que j'en fais trop, j'en fais assez, etc.?

Stephen Burt : Je pense, c'est vraiment un choix personnel. Puis, des fois, je me demande si nous sommes assez honnêtes avec nos, les nouveaux cadres, puis les gens qui pensent se postuler sur des postes de cadres. Si nous sommes assez honnêtes, sur la question des demandes qui viennent avec. C'est sûr que comme j'ai dit, avoir une famille avec jeunes enfants, ça apporte un certain niveau de, surtout maintenant, plein de chose qu'il faut gérer, au côté personnel, dans le temps de la pandémie, qui nous amène une plus franche conversation, là-dessus. Mais il faut vraiment prendre la décision personnelle. Si vous êtes prêt, quand vous devenez EX-01, puis quand vous devenez DG, puis quand vous devenez sous-ministre adjoint. Les pressions augmentent à chaque niveau. C'est sûr, les gens le savent, mais c'est important surtout que vous êtes assez honnête avec vous même pour prendre la décision personnelle, de si vous êtes prêt pour gérer ces pressions.

Annie Therriault : Justement quelqu'un comme moi, qui est au même niveau de EX-01 depuis quelques années. Comment on fait pour savoir si on est prêt pour le prochain niveau? Ça serait quoi les facteurs qu'on devrait considérer à votre avis?

Stephen Burt : J'ai passé six, sept, huit ans comme EX-01. J'ai vraiment aimer. J'ai faite plusieurs travails différents. À chaque niveau après ça, les options deviennent moins. Donc il y a moins de choix de ce que vous ferez. Puis moins de contrôle sur votre vie professionnelle, puis personnelle. Donc ça c'est la première chose. Le deuxième chose que je dirais, c'est vraiment un choix personnel. Il y a des avantages à chaque niveau, certaines choses qui deviennent plus faciles à contrôler, parce que vous êtes une plus grande équipe. C'est plus facile de déléguer du travail. Mais c'est très important être capable de déléguer, être capable de donner les dossiers aux autres, puis se faire confiance en eux pour donner des résultats nécessaires. Donc, c'est important de savoir qu'il va avoir une augmentation de pression. Puis c'est vraiment une question d'instinct, puis une question du - d'avoir un bon réseau, auquel vous pouvez poser des questions ciblées pour voir s'il pense que vous êtes prêt, puis s'il pense que vous ne serez capable de le faire, puis c'est quoi que vous manquez peut-être, pour être prêt? Sur quoi devrez-vous travailler?

Annie Therriault : Donc, diriez-vous M. Burt, il faut attendre d'être prêt, avant de faire le saut?  Où est-ce qu'on se lance et on termine de se préparer une fois qu'on est au prochain niveau?

Stephen Burt : Je pense l'idéal, c'est d'être prêt. Si vous avez besoin d'acquérir des nouvelles habiletés, c'est souvent plus facile de faire ça par déployer dans un autre poste au même niveau. Mais tout est possible d'avoir une petite extension de vos capacités, mais il faut faire ça avec une certaine prudence.

Annie Therriault : Donc, vraiment écoutez la petite voix intérieure qui nous indique si on devrait le faire ou si on devrait se retenir. C'est vraiment la façon de le faire.

Stephen Burt : Ouais, ouais, je pense que oui.  Et ce n'est pas nécessaire que la petite voix à l'intérieur a toujours raison. Des fois, il faut questionner à ça aussi.  Mais, écoute ça. Puis de balancer ça avec des autres conseils.

Annie Therriault : Super, vraiment un grand merci d'avoir été avec nous aujourd'hui.  C'était une mine de renseignements et de conseils et d'expériences partagées. On est vraiment heureux que vous ayez pu partager tout ceci avec nous aujourd'hui. Je remercie vraiment énormément pour votre temps et pour ce partage-là. Merci.

Stephen Burt : Merci Annie. C'était un vrai plaisir.

Annie Therriault : Merci d'avoir été à l'écoute. Nous espérons que notre entretien avec Monsieur Burt vous aura inspiré et ouvert des pistes de réflexion quant à l'établissement de vos propres limites et à la poursuite de votre carrière en tant que cadre dans la fonction publique. Nous vous invitons à poursuivre la conversation au sein de votre réseau. Faites connaître notre balado. Vous connaissez un cadre qui a une histoire à partager ou vous souhaitez peut être vous-même participer comme invité? Communiquer avec nous. Alors allez-y! Établissez vos limites. Vous êtes la meilleure personne pour le faire.

Crédits

Invité : Stephen Burt, sous-ministre adjoint, Données, innovation et analytique, ministère de la Défense nationale

Animation : Annie Therriault, au nom de l'École de la fonction publique du Canada

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