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Apprentissage sur le pouce : La trinité C-T-C de l'exposé : comprendre, traduire et convaincre

Contributeur : Taki Sarantakis, Président, École de la fonction publique du Canada

Publié : 19 avril 2021


De nos jours, savoir transmettre l'information est une compétence essentielle. Compte tenu du foisonnement de l'information et de la diminution du temps d'attention, la capacité de communiquer aux décideurs le sens des messages ainsi qu'une orientation et une voie à suivre judicieuse devient de plus en plus précieuse, que ce soit dans le secteur public ou dans le secteur privé. Tellement précieuse en fait que la capacité (ou l'incapacité) de communiquer de l'information constitue un facteur déterminant quand vient le temps d'accéder à un poste de direction (EX) (ou de se voir refuser l'accès à un tel poste). Les présentateurs d'exposés compétents se rapprochent un peu plus de l'échelon EX, ayant franchi un autre obstacle. Par contre, ceux qui sont moins talentueux se heurtent généralement à une porte close. À cet échelon, ni le dynamisme, ni l'intelligence, ni la passion ne viennent pallier le manque (comme cela a pu être le cas à d'autres échelons). « Bob est vraiment brillant, mais jamais je ne lui demanderais de faire une présentation devant le conseil d'administration. Nul autre ne maîtrise mieux le sujet que lui, mais je crains qu'il sème la confusion plus que toute autre chose parmi les administrateurs. » Aussi : « Mark se passionne pour notre mission, mais il serait impensable de lui demander de présenter un exposé devant la ministre. Il ne ferait que l'embrouiller. » En fait, les exposés sont souvent perçus comme un moyen rapide de vérifier les principales qualités requises chez les dirigeants. Un bon exposé mettra en valeur le dynamisme, l'intelligence et la passion du présentateur. En revanche, un piètre exposé jettera de l'ombre sur son dynamisme, son intelligence et sa passion.

Pourquoi est-ce aussi important de maîtriser l'art de l'exposé? Souvent, l'exposé est le moment décisif, c'est-à-dire le moment où l'on choisit d'aller de l'avant ou non avec un projet, une dépense, une acquisition, une politique, un règlement ou un produit. Ainsi, à un tournant décisionnel, le fait de confier la présentation de l'exposé à une personne qui n'a pas les qualités requises met en péril l'ensemble des ressources investies jusque-là. Toutefois, quand l'enjeu est moindre, il peut être bon (et même parfois préférable) de confier la tâche à quelqu'un qui n'a pas les compétences ou l'expérience requises. Cependant, plus l'enjeu est important, plus le présentateur doit avoir de bonnes compétences.

On recommande souvent aux gens qui ne sont pas de bons présentateurs de « devenir de meilleurs communicateurs ». Bien qu'il s'agisse d'un bon conseil, cette remarque n'est pas très utile. Il n'est pas faux de dire « vous devez améliorer vos compétences en communication pour continuer à gravir les échelons »; en effet, peaufiner sa capacité à communiquer est utile à tout le monde, peu importe le contexte professionnel. Mais il ne suffit pas en soi d'améliorer ses compétences en communication pour exceller dans le domaine. En fait, pour devenir un meilleur présentateur, il faut plutôt, selon moi, posséder trois atouts distincts et les appliquer dans le bon ordre. Ensemble, ces éléments ont beaucoup plus de poids que la simple remarque : « Il faudrait améliorer votre capacité à communiquer. » Ils sont plus utiles parce qu'ils répondent aux besoins précis nécessaires à la présentation d'un bon exposé : limiter la quantité de renseignements superflus qui masquent la voie à suivre qu'il nous faut communiquer au décideur dans un très court délai.

  1. Comprendre
    Si vous ne pouvez pas expliquer un concept simplement, c'est que vous ne l'avez pas bien compris.
    Albert Einstein

    Il peut sembler superflu de mentionner que les présentateurs doivent comprendre les notions dont ils parlent. Malheureusement, cela s'impose. En effet, nous avons tous déjà assisté à des réunions où, de toute évidence et parfois à notre plus grand désarroi, le présentateur parlait des travaux de quelqu'un d'autre sans en avoir au préalable compris les concepts.

    Tous les dirigeants doivent, à un moment ou à un autre, présenter les travaux de quelqu'un d'autre. D'ailleurs, être un dirigeant suppose, d'abord et avant tout, de savoir orienter le travail des autres, y compris de le présenter à divers publics. Par exemple, un vice-président des finances peut devoir expliquer les projections détaillées élaborées par un petit groupe de comptables. Tout comme la présidente d'une compagnie d'assurance peut être appelée à décrire à son conseil d'administration le risque lié à l'émission d'une importante police d'assurance, lequel est fondé sur les calculs d'une petite équipe d'actuaires. Et un sous-ministre peut devoir transmettre à la ministre un projet de règlement élaboré par le scientifique en chef

    Toutes ces personnes doivent comprendre ce qu'elles présentent. À cette étape, toutefois, bien des gens ne font pas la distinction entre « comprendre » et « maîtriser ». Nul besoin d'être un économiste ou un comptable pour présenter à son conseil d'administration un dossier financier. Dans la même veine, un sous-ministre qui présente aux membres du Cabinet un exposé sur la conversion énergétique d'une usine n'a pas à être ingénieur ou physicien. Donc, il n'est pas nécessaire d'être un expert en la matière, mais il faut comprendre ce que propose l'expert en la matière. Le « quoi » est-il raisonnable? Est-ce rationnel? Est-ce cohérent si on prend en compte les autres activités de l'organisation? Le concept a-t-il été mis à l'essai? Comment s'y est-on pris pour le tester? Notre organisation a-t-elle déjà mis ce concept de l'avant? Est-ce que quelqu'un sur la planète a déjà procédé ainsi? Quelle comparaison peut-on faire entre ce concept et ceux qui ont été adoptés par d'autres pays? En quoi cette façon de faire est-elle différente de nos anciennes méthodes? Dans quelle mesure croyons-nous en notre capacité de mettre en œuvre la proposition? Quelles seraient les conséquences d'un échec? Quelles sont les solutions de rechange? Pourquoi a-t-on écarté ces autres solutions pour retenir le plan d'action proposé? Pourquoi devrions-nous investir les ressources de l'entreprise ou du gouvernement dans cette voie plutôt que dans une autre?

    Toutes ces questions résultent de notre compréhension du sujet, et elles nous amènent à mieux le comprendre. Tout président, ministre et membre d'un conseil d'administration doit se poser ces questions. Et quiconque présente un exposé à un président, à un ministre ou à des administrateurs doit connaître les réponses à ces questions, et en comprendre la teneur. C'est donc dire que ces personnes doivent comprendre le sujet au moins aussi bien que les décideurs. Ils doivent avoir assimilé le fruit des travaux menés par le comptable, l'actuaire ou le scientifique de la même façon que leurs supérieurs dans la structure hiérarchique.

    Si les présentateurs comprennent le contenu, alors ils maîtrisent le premier élément de la trinité C-T-C (comprendre, traduire et convaincre). Tant qu'ils n'ont pas compris, il n'est pas vraiment possible d'avancer. On peut présenter les travaux de quelqu'un d'autre sans en comprendre la teneur; comme nous l'avons mentionné précédemment, nous l'avons tous déjà constaté dans le passé. Il est cependant fortement déconseillé — voire dangereux — de le faire, compte tenu des conséquences qui pourraient découler de la décision prise. Si vous présentez un exposé à un décideur et que vous croyez avoir réussi sans même avoir compris le sujet, vous pourriez être tenté d'en conclure que vous êtes un bon présentateur, puisque vous êtes parvenu à vous en tirer de cette façon. En fait, vous faites preuve de négligence. Vous vous nuisez à vous-même, et vous nuisez à votre entreprise, à votre ministère, à votre pays et au décideur. Vous êtes en fait tombé dans la duperie. Vous avez fait semblant de comprendre le sujet. Il pourrait, selon la situation, en coûter de l'argent. Ou du temps. Ou des vies.

    Until you understand, you should not brief.

  2. Traduire
    Sans la traduction, je serais limité aux frontières de mon pays. Le traducteur est mon allié le plus important. Il me présente au monde.
    Italo Calvino

    La traduction a toujours fait couler beaucoup d'encre. À un bout du spectre, on estime que la traduction nous ouvre de nouveaux horizons. À l'autre, la traduction est perçue comme un simple leurre, agrémenté de style.

    Chez les dirigeants, la traduction doit être perçue comme une compétence fondamentale. Les dirigeants doivent tendre vers une traduction qui ouvre des horizons, plutôt que vers une traduction qui n'est qu'un leurre. La compréhension des notions formulées dans le langage des comptables, des scientifiques, des spécialistes du marketing ou des responsables de la réglementation constitue, comme nous l'avons mentionné plus haut, la première étape du processus de présentation d'un exposé. La deuxième étape de la trinité C-T-C, dans l'ordre, consiste à traduire le jargon propre aux comptables, aux scientifiques, aux spécialistes du marketing ou aux responsables de la réglementation dans la langue du décideur, en tenant compte du contexte qui est le sien.

    En conséquence, la traduction, prise sous cet angle, revêt plusieurs aspects clés.

    Précisons que, pour comprendre, il n'est pas nécessaire de maîtriser le sujet de l'exposé. S'il faut une pleine maîtrise de la notion, alors il vaut mieux confier l'exposé à l'expert en la matière. Les décideurs ont toutefois rarement besoin que l'exposé soit présenté par celui-ci. Parfois, le sujet a tellement d'importance que le décideur insistera pour que l'expert en la matière assiste à l'exposé afin d'éviter que des erreurs se glissent à l'étape de la compréhension ou de la traduction. D'ailleurs, le présentateur devrait lui-même insister pour que l'expert en la matière soit présent dans de telles circonstances. La plupart du temps, lorsqu'un décideur exige que l'expert en la matière présente lui-même l'exposé, on peut supposer qu'il remet en question la compréhension du présentateur. Cette hypothèse est d'autant plus plausible s'il s'agit d'une décision de moindre importance. Si un décideur insiste pour que l'expert en la matière présente lui-même l'exposé dans un contexte où la décision à prendre est plus ou moins importante, il y a fort à parier que le décideur craint que la compréhension du présentateur ne soit pas suffisante.

    En outre, la traduction revêt un autre aspect important, à savoir sa fonction pédagogique ou éducative. Le présentateur vise, entre autres, à mettre en lumière et en contexte, pour le compte du décideur, les travaux et les analyses effectués au sein de l'organisation par le comptable, le scientifique, le spécialiste du marketing ou le responsable de la réglementation.

    La traduction comporte un volet informatif important, car elle permet d'aller au-delà des faits et d'entrevoir les avantages et les inconvénients pouvant découler de la voie à suivre qui est proposée. En d'autres mots, elle permet de mettre en lumière et de mettre en contexte le « quoi » (les faits), le « et puis après » (la conjoncture/l'environnement) et le « et maintenant » (le choix de la voie à suivre).

    Il est important de traduire le « quoi », le « et puis après » et le « et maintenant ». Un présentateur compétent comprend ces trois aspects et veille à les traduire tous les trois. Ainsi, le décideur dispose d'un meilleur portrait des principales complexités présentes dans l'environnement dans lequel la décision doit être prise.

    La dernière fonction de la traduction a trait à l'adaptation du message en fonction du décideur : la règle selon laquelle il faut connaître son public. Les décideurs n'ont pas tous les mêmes besoins. Pour certains, rien n'égale la concision. D'autres préfèrent que l'information soit présentée dans l'ordre et de façon méthodique. Certains décideurs avertis exigent que des éléments précis soient abordés. Il y a aussi les néophytes, qui n'ont jamais eu une telle décision à prendre, et pour qui la situation ne se représentera plus jamais. Un exposé parfait pour un sous-ministre en poste dans la même organisation depuis quatre ans ne conviendrait fort probablement pas à une sous-ministre qui vient de se joindre à l'équipe.

    Au sein d'une organisation, il faut aussi moduler le message en fonction des différents types de décideurs. Un excellent exposé pour un conseil d'administration pourrait être un désastre s'il était présenté à un PDG. Un exposé à l'intention d'un sous-ministre qui a besoin de comprendre en détail la façon dont le travail est exécuté pourrait ne pas convenir du tout à une ministre qui souhaite uniquement comprendre les conséquences de sa décision. La traduction d'un livre sera très différente selon qu'elle s'adresse à des étudiants au doctorat ou à des élèves du secondaire; le présentateur doit lui aussi tenir compte de son public cible et traduire son message d'une façon qui est adaptée aux différents membres de son auditoire et aux rôles exercés par ceux-ci.

    La traduction est un service qui doit répondre aux besoins de l'auditoire, et non à ceux du traducteur. Un exposé qui repose sur les besoins du présentateur plutôt que sur ceux du décideur relève de l'égoïsme. Il en résultera de la frustration, tant pour le présentateur que pour le décideur.

    Tant que vous n'êtes pas en mesure d'adapter votre message aux besoins du décideur, ne faites pas d'exposé.

  3. Convaincre
    Vous m'avez averti, mais vous ne m'avez pas convaincu.
    Henry Kissinger

    Vous avez terminé votre exposé. De toute évidence, vous comprenez bien les notions présentées. Personne ne remet cela en question. Vous avez aussi su traduire à merveille les notions. Le décideur a posé des questions qui confirment que vous avez su adapter parfaitement le message proposé par l'expert en la matière aux besoins de votre public.

    Compréhension. Réussi! Transmission du message. Réussi aussi! Félicitations, vous avez achevé votre mission.

    Faux.

    Les décideurs sont bombardés de renseignements et de demandes, et ils doivent prendre des décisions sur une foule de sujets tous les jours. Sans cesse. Si vous êtes un vice-président et que vous présentez un exposé à votre PDG, vous savez que vous n'êtes pas le seul vice-président de l'organisation à vouloir qu'une décision soit prise. Vous savez pertinemment que votre demande n'en est qu'une parmi tant d'autres. Et on ne parle ici que des demandes présentées par les vice-présidents. Mais les PDG sont aussi grandement sollicitées par d'autres groupes : les actionnaires, les intervenants, les clients, les fournisseurs. Bien que vous ayez pu travailler des mois avant d'en arriver à présenter votre exposé visant à obtenir une approbation, il se peut que le décideur n'ait que quelques minutes à vous consacrer. Et la réalité des PDG n'est pas si mal si on la compare à celle des décideurs ministériels, qui eux sont inondés d'encore plus de décisions à prendre, lesquelles présentent des conséquences encore plus importantes.

    Pourquoi ne suffit-il pas de comprendre et de traduire les concepts? Ne croyez-vous pas que nous pourrions nous en tenir à présenter les faits au décideur de manière cohérente et appropriée? Dans tel cas, ne devrions-nous pas conclure que nous avons fait notre travail, et même bien fait notre travail?

    Les décideurs prennent des décisions. Sans relâche. Grandes, petites, lourdes de conséquences, sans importance. Profit. Perte. Go. Stop. Vie. Mort.

    Chacune des décisions requiert une approche différente. Chacune d'elles nécessite une combinaison différente de compétences, de faits, de détachement, de passion et de persuasion. Si les conséquences sont mineures, vous pouvez vous contenter de présenter les faits et puis vous en aller. Mais si les conséquences sont lourdes, le fait de présenter les faits et de vous en aller risque de nuire au décideur.

    Quand une personne n'obtient pas la décision convoitée après avoir présenté un exposé, et que par la suite il s'avère que la voie proposée aurait été la plus appropriée, la personne peut éprouver du mépris et afficher une certaine suffisance. « Je leur avais dit de ne pas faire ça. J'avais mentionné que ça ne fonctionnerait pas. Je leur ai clairement présenté les faits. Je leur ai bien expliqué la situation. Mais ils ne m'ont pas écouté. Ils ne m'ont pas cru. Ils pensaient tout savoir. Ils pensaient en savoir plus que moi. Aujourd'hui, ils doivent composer avec les conséquences de leurs erreurs. Maintenant, ils paient pour leurs erreurs. »

    La citation de Kissinger qui figure au début de la présente section est aussi songée qu'elle est instructive. Les décideurs sont ensevelis sous une tonne de renseignements superflus toute la journée. Tous les jours. Allez-vous en rajouter, ou allez-vous faire ressortir l'information importante?

    Avertir les décideurs que quelque chose de mal pourrait survenir n'est pas un argument très puissant si c'est ce que vous faites chaque jour, pour une multitude de dossiers. Ce ne sont que des renseignements redondants, des variations sur un même thème. De façon parallèle, informer son PDG qu'un projet proposé est risqué ne servira pas à grand-chose. En effet, toutes les actions proposées revêtent un certain risque; c'est même vrai pour l'inaction.

    Il n'y a pas de mérite ni de satisfaction à se vanter après coup d'avoir proposé la bonne solution quand elle n'a pas été retenue. Le fait d'avoir raison n'a aucune importance si cela n'a pas permis à notre organisation de faire un bon coup. Comme l'a déjà dit Warren Buffett, prédire la pluie (pronostic) ne sert à rien; la seule chose qui compte est de construire l'arche (agir en fonction du pronostic).

    Certaines histoires ont fait couler beaucoup d'encre : des agents du renseignement qui auraient averti l'administration qu'un drame se préparait, des ingénieurs qui auraient prévenu les décideurs que le lancement de la navette spatiale devait être retardé et des analystes financiers qui savaient qu'il aurait fallu acheter des actions d'Apple quand elles coûtaient 2 $.

    Oui, vous nous avez dit toutes ces choses. Mais comme le dit si bien Kissinger, je n'ai pas suivi votre recommandation parce que vous ne m'avez pas convaincu. Ce n'est pas parce que je ne vous ai pas compris; je vous ai très bien compris. Néanmoins, vous ne m'avez pas convaincu.

    Les décideurs sont assaillis de toute part. Tous les jours. Votre travail, si vous êtes un bon présentateur d'exposé, consiste notamment à faire ressortir l'information importante pour qu'elle se démarque des renseignements superflus. Vous présentez le travail d'employés de votre organisation qui sont les seuls à se consacrer à temps plein à suivre la trace de terroristes, à inspecter les joints ou à suivre le cours des actions d'Apple. Vos supérieurs, ceux qui doivent prendre les décisions, n'ont pas l'avantage de posséder tous les renseignements dont vous disposez. S'ils les avaient, ils occuperaient en fait votre poste. Quand les décisions entraînent de lourdes conséquences, vous devez aller bien au-delà de la compréhension et de la traduction.

    Nous voilà donc devant un problème épineux. Au bout du compte, vous êtes le présentateur, pas le décideur. Quand vous avez terminé votre présentation, vous devez, à un moment donné, céder devant le décideur qui choisit de ne pas suivre votre conseil. Voilà une règle particulièrement importante, voire sacrée, dans le domaine politique. Le côté « administration » conseille. Le côté « politique » décide.

    Mais quand devons-nous céder si notre conseil n'est pas retenu? Quand faut-il nous arrêter si nous n'avons pas réussi à convaincre le décideur?

    De nombreux ouvrages philosophiques ont, sous différentes formes, abordé cette question au fil des siècles. La question est souvent présentée au moyen de rôles nettement contrastants : le philosophe et le roi, le praticien et le savant, les penseurs et les gens d'action. Le plus grand duel, possiblement le plus spectaculaire de tous, est la lutte entre la vérité et le pouvoir.

    Ces distinctions bien nettes sont utiles pour l'enseignement et la compréhension, mais elles le sont moins pour le présentateur d'exposé lorsque sa décision n'est pas retenue. Le présentateur n'occupe pas une position diamétralement opposée à celle du décideur. Il apporte une contribution à un processus où trônent les décideurs. Le présentateur doit céder.

    Mais, encore une fois, quand devons-nous céder? Si les décisions n'ont pas de graves conséquences, tôt dans le processus. Si elles ont de lourdes conséquences, très tard dans le processus. Mais jusqu'où faut-il aller? Je répondrais que votre plus grand atout est le capital de confiance que vous avez accumulé. Grâce à ce capital de confiance, vous êtes en mesure de poursuivre vos efforts visant à convaincre le décideur. Toutefois, en l'absence d'un tel capital de confiance, l'élément qui amènera le présentateur à céder varie d'une personne à l'autre. Personnellement, je décide de céder quand je suis convaincu que les conséquences de ne pas suivre la voie proposée lors de l'exposé sont claires. Il se peut que je n'aie pas réussi à convaincre le décideur. Mais si je ne suis pas parvenu à expliquer les conséquences, alors je dois poursuivre. Même si je risque d'en payer le prix. Chacun trace sa propre ligne. En fait, la décision de savoir à quel moment céder est très personnelle. Parfois, céder peut même vouloir dire donner sa démission.

    Cela dit, tant que vous n'êtes pas en mesure de convaincre, vous ne devriez pas faire d'exposé. Et si vos arguments ne convainquent pas souvent les décideurs, il faudrait probablement corriger certains points.

Conclusion : la trinité C-T-C

La présentation d'exposés à des décideurs est un privilège qui est accordé aux personnes qui ont démontré un talent certain et qui excellent dans leur champ d'expertise. Si vous êtes un présentateur d'exposé compétent et chevronné, c'est probablement parce que vous savez pertinemment qu'il s'agit d'un privilège. Les meilleurs professionnels, ceux qui sont les plus avisés, sont généralement ceux qui sont infiniment reconnaissants de contribuer au processus décisionnel, surtout s'ils travaillent dans le secteur public, où les décisions ont des répercussions sur nous tous.

La trinité C-T-C est utile parce que ses éléments se déploient dans l'ordre et en toute logique : elle commence par vous, puis elle se dirige progressivement vers les besoins du décideur. Si vous ne comprenez pas, vous êtes dangereux. Si vous êtes incapable de traduire le message, vous êtes inefficace. Et si vous n'êtes pas en mesure de convaincre, vous vous limitez à offrir des renseignements, sans plus. N'oubliez pas, pour être un présentateur d'exposé compétent, vous devez comprendre, traduire et convaincre. Et vous devez le faire dans cet ordre. Ne tentez pas de traduire un message que vous ne comprenez pas. Et n'essayez pas de convaincre quelqu'un tant que vous n'avez pas bien traduit l'information.

La présentation d'exposés à des décideurs est un art. Comme pour la plupart des formes d'art, vous pouvez vous améliorer si vous en comprenez les divers éléments et que vous abordez chaque exposé de façon méthodique, tant à l'étape de la préparation que de la présentation. Au bout du compte, la présentation d'exposés à des décideurs peut être perçue comme une compétence particulière en matière de communication, une compétence qui met en valeur votre dynamisme, votre intelligence et votre passion. Si vous possédez ces qualités et arrivez à les mettre en valeur, vous avez déjà fait un très grand pas vers la poursuite d'une carrière brillante, gratifiante et enrichissante.


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