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Transcription : Entre cadres : Le renouvellement de la fonction publique : une prise de risque réfléchie
Cet ENTRE cadres a été diffusée le jeudi 12 avril 2018]
-- -Début de la présentation
(Intervieweur)
Bienvenue à Entre Cadres, présenté par l'École de la fonction publique du Canada.
Je m'appelle Danl Loewen et je suis ici aujourd'hui avec Patrick Borbey, président de la Commission de la fonction publique du Canada.
M. Borbey, vous portez un chandail de hockey. Pouvez-vous nous en parler?
(Patrick Borbey)
Oui, bien sûr. Partout au Canada, on se trouve grandement affecté par la tragédie qui touche Humboldt. Et par solidarité avec les gens de cette communauté et les proches des Broncos qui traversent cette épreuve, tous les Canadiennes et Canadiens ont été encouragés à porter un chandail de hockey aujourd'hui, alors j'ai décidé d'en porter un qui arbore la feuille d'érable.
(Intervieweur)
Bravo.
(Patrick Borbey)
Et de plus, je suis moi-même père de jeunes hockeyeurs, j'ai été « coach » et je joue encore au hockey, alors je sympathise beaucoup avec ce que les parents, les entraîneurs et la communauté doivent vivre en ce moment.
(Intervieweur)
Ce sont en effet de profonds bouleversements qui affectent ces gens, peu importe leurs circonstances de vie. L'impact se fait sentir partout au pays et nos pensées sont avec eux.
(Patrick Borbey)
On est tous liés les uns aux autres, et ça démontre qu'on peut partager un deuil et s'entraider entre communautés dans ces moments très difficiles.
(Intervieweur)
Merci d'avoir partagé. Comme président de la Commission de la fonction publique, est-ce qu'on peut dire juste en quelques mots quel est le rôle de la fonction publique pour que notre auditoire puisse bien comprendre?
(Patrick Borbey)
Bien, la Commission de la fonction publique est une de nos institutions les plus vieilles au pays. On célèbre notre 110e anniversaire cette année. Alors on est là depuis 1908 pour protéger l'intégrité du système de dotation du recrutement de la fonction publique, assurer que les postes sont dotés selon le mérite et de façon non partisane et professionnelle. Donc on a quand même un rôle important à jouer de ce côté-là, qu'on joue depuis ce temps-là.
Mais on offre aussi des programmes, des services. On a notre Centre de psychologie du personnel qui a des tests de toutes les sortes, pas juste pour les tests linguistiques, mais toutes sortes d'évaluations par rapport aux candidats. On a des programmes de recrutement nationaux comme le recrutement post-secondaire. On a des programmes étudiants. D'ailleurs j'encourage tout le monde à penser au recrutement de leurs étudiants. C'est le temps maintenant de faire les plans, de commencer à nous appeler pour se faire référer des candidats. Et on a aussi, comme de raison, une activité de surveillance pour s'assurer que le système fonctionne bien, à travers des vérifications et parfois aussi même des enquêtes.
(Intervieweur)
Ça a beaucoup de sens. Et vous êtes bien placé, vous-même, pour gérer une organisation qui sert toute la fonction publique, après avoir travaillé dans plusieurs ministères en même temps. Pas en même temps, mais le Patrimoine canadien; CanNor, c'est-à-dire l'Agence pour le développement du nord du Canada; Affaires autochtones et du nord...
Bureau du Conseil privé, Santé Canada...
Transports, Parcs Canada, Finances... En plus du ministère qui, à l'époque, s'appelait DFAIT : C'est-à-dire le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, ainsi que le ministère des Communications et Industrie Canada, tels qu'ils s'appelaient à ce moment-là. Vous avez occupé ces postes dans la capitale nationale et en régions. La liste est longue – vous n'arrivez pas à garder un emploi?
(Patrick Borbey)
Oui, vous avez peut-être raison! Mais ça indique surtout le genre de diversité qu'on peut obtenir d'une carrière dans la fonction publique. Je rappelle souvent aux gens qu'on est non seulement le plus gros employeur au Canada, mais aussi le plus diversifié. On nous offre un grand potentiel de mobilité. Migrer d'un ministère à l'autre n'est pas toujours facile. Il y a des différences culturelles. Il faut s'ajuster à un nouvel environnement, à de nouveaux gens. Mais on a beaucoup en commun également et ces mouvements sont facilités.
Ça fait partie de la planification d'une bonne carrière au sein de la fonction publique. Il ne s'agit pas seulement de gravir les échelons vers le haut, mais aussi d'explorer de nouveaux postes à l'aide de mouvements latéraux : par exemple, en passant de la gestion de programme à un domaine plus scientifique ou en développement régional, pour ensuite revenir à des fonctions intégrées comme les RH ou les finances. J'ai eu une carrière formidable. J'ai profité d'excellentes occasions. Mais j'ai obtenu ces occasions parce qu'on m'a fait confiance. On a cru en moi pour accomplir le boulot. J'ai eu de bons patrons qui ont agi comme mentors et qui m'ont aidé à faire ces transitions pour me permettre de réussir dans tous ces rôles différents.
(Intervieweur)
Et à chaque fois, ils étaient prêts à prendre un risque.
(Patrick Borbey)
Exact. Il me semble qu'on était beaucoup plus prêt à prendre des risques il y a 20 ans qu'aujourd'hui. Je crois qu'on doit réinventer notre approche afin de mettre en poste des gens qui n'ont peut-être pas toutes les compétences requises mais qui démontrent un potentiel de croissance et une volonté à apprendre. Et il faut leur donner la chance de s'épanouir tout en sachant qu'il y aura peut-être des échecs, mais avec les échecs viennent des leçons à tirer et des possibilités d'amélioration. Donc, n'ayons pas peur de parler d'échec de temps en temps.
(Intervieweur)
Cette simple phrase contient à elle seule une panoplie de sujets fascinants pour des dirigeants qui cherchent à gérer leurs ressources le plus efficacement possible, et ainsi contribuer au renouveau de la fonction publique, notre thématique d'aujourd'hui. Vous mentionnez le risque : la culture qui prévaut au sein de la fonction publique en est une qui est réfractaire au risque. Souvent, il semble que la priorité d'un dirigeant est de ne pas faire de vagues, que ce soit auprès de son patron, dans les médias ou en Chambre à la période de questions. Et pourtant, on sait que si on ne commet pas un faux pas ici et là, c'est qu'on n'apprend pas grand-chose. Que voulez-vous ajouter sur l'aversion au risque?
(Patrick Borbey)
Je crois que c'est un sujet qu'on doit aborder. Et il semble s'accentuer au fil des ans. Il y a sûrement de bonnes raisons qui expliquent pourquoi les gestionnaires deviennent réfractaires au risque. On a vécu la Commission Gomery et certains échecs par le passé. Je crois qu'on doit s'assouplir un peu. Il faut donner aux cadres supérieurs la marge de manœuvre pour diriger leur organisme et s'assurer qu'ils ne font pas que s'en remettre par défaut aux solutions faciles en matière du renouvellement de la fonction publique, par exemple. Si Suzanne annonce qu'elle prend sa retraite, la meilleure solution n'est pas nécessairement de choisir entre Jean, Diane et Paul, qui sont les plus hauts placés derrière cette personne.
En tant que dirigeants, on devrait peut-être examiner notre groupe et se pencher sur le problème de la pyramide inversée, qu'on voit souvent – c est-à-dire pas assez de postes à la base – et créer plus de postes comme ça au bas de l'échelon, restructurer le travail et recruter à l'externe. En fait, 68% de la dotation dans la fonction publique se fait à l'interne. On est très repliés sur nous-mêmes dans une certaine mesure.
(Intervieweur)
Ça cause beaucoup de roulement.
(Patrick Borbey)
Exactement, on se trouve constamment à transférer les gens ou à chercher du nouveau personnel. C'est formidable pour procurer de la mobilité, mais je crois qu'il y a place à recruter de nouveaux talents. Avec ces nouveaux effectifs, en s'ouvrant au recrutement externe, viendront aussi d'excellentes occasions d'améliorer la représentation et la diversité.
(Intervieweur)
Parlons de cette diversité. Nous voici, deux hommes blancs, d'âge mûr, de classe moyenne, et en toute apparence sans handicap physique, cisgenres, hétérosexuels. Alors, quels sont les bienfaits pour nous de ces programmes axés sur la diversité, qui recrutent des gens différents de vous et moi?
(Patrick Borbey)
Il faut d'abord penser à l'ensemble de la nation, au-delà de nous. En tant que fonction publique, on doit être représentatif de la population qu'on sert. Le pays change; il a changé. Il est très différent de ce qu'il était quand j'ai joint la fonction publique. Et la fonction publique a changé également. Mais on ne se transforme pas aussi rapidement qu'on devrait – du fait, comme j'ai dit, qu'on est un peu trop repliés sur nous-mêmes. Quand je regarde les applications qu'on reçoit pour l'emploi des étudiants ou pour le programme de recrutement post-secondaire, je constate une diversité phénoménale. Si on peut décloisonner nos processus, si on donne une chance à de nouveaux talents, si on crée plus de postes de premier échelon, ça va entraîner plus de diversité.
Gardons aussi à l'esprit que la définition de la diversité change en soi. L'équité en matière d'emploi ne concerne pas seulement les quatre groupes désignés. Il s'agit aussi de diversité LGBTQ2+ et de diversité de pensée. On commence à se pencher sur ces questions, en examinant qui dirige nos organismes et comment se déroule le processus de prise de décision, pour s'assurer qu'on ne fait pas juste s'entourer de gens qui pensent comme nous – non seulement qui nous ressemblent mais qui réfléchissent comme qui nous sommes. Une diversité accrue entraînera de meilleurs programmes et services pour la population canadienne, et sans doute de meilleures solutions à certains problèmes épineux au sein de la fonction publique.
Donc pour moi, la diversité, ça fait partie de la richesse du pays, mais aussi ça peut aussi enrichir la productivité, la qualité des décisions, des services qu'on donne aux Canadiens à travers de la fonction publique.
(Intervieweur)
Voilà. Alors deux gars comme nous retirent des avantages à entendre des perspectives différentes et côtoyer des gens qui proviennent de milieux variés, que ce soit en matière de diversité ethnoculturelle, cognitive ou régionale; peut-être proviennent-ils d'un ministère de services plutôt que d'un organisme de réglementation ou d'un organisme central. Quand on rassemble une variété de points de vue, ça entraîne cette innovation dont vous parlez, qui nous aide à mieux représenter et mieux servir les Canadiennes et Canadiens.
Au sujet de l'innovation : ne donnons pas l'impression qu'elle n'est qu'une espèce d'exercice de ponctuation pour les dirigeants, qu'ils peuvent saupoudrer à leur gré. Selon vous, à quoi devrait ressembler l'innovation dans le renouveau de la fonction publique? Quels sont des exemples concrets de réussites, ici ou ailleurs? Pour les cadres qui nous écoutent, quels gestes peuvent-ils poser dès maintenant pour encourager l'innovation?
(Patrick Borbey)
Je crois qu'il incombe à chacun d'analyser son travail sous l'optique de l'innovation et de la créativité. Parfois, des petites idées ou des petits changements peuvent s'avérer aussi importants que les transformations majeures qui sont envisagées. Voilà donc une façon de faire; et bien sûr en tant que dirigeants, il faut créer un milieu dans lequel les gens se sentent à l'aise de mettre de l'avant des idées ou des suggestions, et leur donner un espace protégé qui leur permet d'explorer ces idées.
Lors de mon passage au Patrimoine canadien, par exemple, j'ai travaillé avec Graham Flack à créer un petit fonds d'innovation. On avait dit d'emblée qu'on voulait qu'il soit géré par les employés et non par un gestionnaire. Il y avait une gestionnaire pour chapeauter – on l'appelait la marraine – mais c'était les employés qui décidaient quelles idées novatrices allaient être explorées. Certaines d'entre elles étaient fort complexes et sophistiquées. Mais plusieurs étaient assez simples et n'exigeaient pas beaucoup de ressources ou d'efforts.
À la Commission de la fonction publique, on prend l'innovation très au sérieux. Il est de notre responsabilité, dans le cadre du renouveau de la fonction publique, que nos services et politiques soient aussi modernes que possible et adaptés à la réalité d'aujourd'hui. Dans l'ensemble, on opère encore dans une structure qui a été conçue dans les années 80, à une autre époque. Tout a complètement changé depuis. À l'ère numérique, on doit trouver de nouvelles solutions. Alors on met des idées à l'essai pour des items comme le nouveau programme de recommandations d'employés : une approche différente pour recruter de nouveaux employés dans des postes difficiles à pourvoir.
On reçoit toujours beaucoup de candidatures pour nos postes. Mais parfois, les candidats qui seraient parfaits ne sont pas à la recherche d'un nouvel emploi. On doit adopter une approche plus proactive, plus ciblée pour les convaincre de considérer la fonction publique. Divers projets pilotes et prototypes sont en cours d'élaboration pour notre plateforme de recrutement; on travaille avec des utilisateurs, des postulants et des gestionnaires d'embauche pour évaluer leurs besoins et déterminer l'interface la plus intuitive quand vient le temps de recruter ou d'appliquer pour un poste.
Notre rêve est d'en arriver à un environnement de type Amazon où les candidats pourraient postuler en un seul clic, et recevoir une rétroaction de plus en plus régulière au fur et à mesure que le processus de dotation se déroule. En ce moment, on nous dit souvent : « J'ai appliqué mais je n'ai pas eu de nouvelles depuis six ou neuf mois. C'est sérieux? Vous cherchez vraiment du nouveau personnel? »
(Intervieweur)
« Est-ce que ça vaut la peine pour moi d'appliquer encore une autre fois, si je n'ai rien reçu comme réponse? »
(Patrick Borbey)
C'est ça. Alors on a beaucoup d'applicants pour nos programmes, mais est-ce qu'on a les bons applicants? Est-ce qu'on a vraiment les gens qu'on veut aller cibler pour aider à renouveler la fonction publique? Donc on a beaucoup de travail à faire de ce côté-là, et pour moi, ça passe à travers une approche d'expérimentation, une approche de faire des projets pilotes, de tester des nouvelles approches, de gérer le risque, de bien gérer le risque, et d'accepter aussi que dans certains cas, on va avoir des échecs, mais qu'est-ce qu'on peut apprendre des échecs?
On avait une expression au Patrimoine canadien : c'était « échouer de l'avant ». C'est-à-dire, échouer tôt et tirer des leçons de l'échec pour ensuite faire les ajustements nécessaires pour avancer.
(Intervieweur)
Ça va de pair avec la notion d'exploration. Quand vous parlez d'explorer des initiatives, ça sous-entend que vous êtes incertain du résultat. Vous n'êtes pas sûr qu'elles connaîtront un succès retentissant, mais vous allez les explorer pour découvrir ce qui fonctionne ou pas auprès de certaines populations, et pour quel genre de travail, et ainsi de suite.
(Patrick Borbey)
Oui, et je dois préciser que je parle de la fonction publique dans son ensemble ici. La Commission de la fonction publique s'affaire à explorer des méthodes alternatives pour le recrutement, mais plusieurs ministères font des choses très intéressantes. La délégation et le transfert de responsabilités résultant de la nouvelle direction depuis quelques années en matière de dotation se manifeste au sein de plusieurs ministères qui tentent de nouvelles choses. On veut savoir lesquelles fonctionnent pour pouvoir ensuite les appliquer à l'ensemble du système.
(Intervieweur)
C'est très significatif.
Si on entend les lettres de mandat des ministères, si on entend les discours des sous-ministres, le fait que le président de la Commission de la fonction publique, le fait que le greffier, le fait que le président du Conseil du Trésor nous demandent d'innover, d'explorer ce qui va bien aller pour digitaliser ce qu'on fait pour améliorer nos services aux clients, pour mieux travailler ensemble avec nos collègues, pour mieux collaborer avec des ministères différents, horizontalement...
Ça signifie qu'il faut que les cadres en première ligne développent plus de confiance et de courage pour aller voir leur patron et dire : « e vais essayer quelque chose. Je ne sais pas si ça va bien aller. »
(Patrick Borbey)
Absolument, absolument. Ça commence là. Je veux dire, nous, à mon niveau, même au niveau des sous-ministres adjoints, on peut donner le ton mais c'est vraiment au niveau des directeurs, des DG, que les grands changements peuvent se faire. C'est là qu'on s'attend que le leadership va se faire. Et puis si on veut vraiment renouveler la fonction publique, je pense que c'est à travers leurs activités, leurs décisions quotidiennes, la façon qu'ils vont appliquer des décisions, faire de la planification des ressources humaines, utiliser la gestion de talent, pour faire avancer le développement de leur main-d'œuvre.
(Intervieweur)
Ça a beaucoup de sens. Puisqu'on parle du renouveau, je remarque que la Commission fait des efforts considérables pour promouvoir le recrutement au sein de groupes qui sont sous-employés : les peuples autochtones, les vétérans, les vétérans nouvellement retraités, les jeunes, les personnes vivant avec un handicap. Et en outre, vous avez mentionné certains outils qui ont été introduits pour neutraliser la question de genre, de culture, ou de handicap dans le processus d'embauche. Il y a bien sûr certains risques associés au lancement de tels programmes étudiants qui ciblent des populations en particulier. Comment peut-on encourager les dirigeants, les DG, les directeurs principaux et exécutifs à utiliser ces programmes au sein de leur propre secteur, région ou direction générale?
(Patrick Borbey)
On est là pour procurer de l'aide en fournissant des programmes auxquels ils peuvent avoir recours. Par exemple, il y aura cet été le programme « Opportunité d'emploi pour étudiants autochtones », qui s'est inspiré d'un projet pilote de l'initiative du Secrétariat du Conseil du Trésor. C'est maintenant un programme à l'échelle nationale et nous avons déjà un répertoire. Je n'ai pas les chiffres exacts, mais la semaine dernière, on avait plus de 550 candidats disponibles, prêts à être référés. Alors voilà un programme très ciblé qui peut nous aider à augmenter la diversité et la participation des peuples autochtones.
Et le recrutement, c'est une chose. Mais l'intégration, c'en est une autre. Une expérience d'intégration et de rétention réussie, qui favorise le développement des employés, qui démontre comment on les aidera à s'épanouir et atteindre leur plein potentiel, c'est tout aussi important. Parce qu'on ne veut surtout pas recruter des gens, les introduire et ensuite les voir quitter parce qu'ils ont été découragés de l'avenir ou du peu de possibilités qu'ils entrevoient au sein de la fonction publique.
Et dans cette veine, toujours au sujet de la diversité, je dois mentionner que le plus grand manque à gagner au sein de notre main d'œuvre est au niveau des jeunes, des milléniaux. On n'a pas assez recruté depuis plusieurs années. Notre main d'œuvre est vieillissante. Les « baby boomers » vont bientôt prendre leur retraite et il y aura un grand écart à combler parce qu'on n'a pas préparé la prochaine génération. Par exemple, les milléniaux représentent 21 % de notre main d'œuvre en ce moment. Mais à l'échelle du Canada, ils représentent environ 35 % de la main d'œuvre.
(Intervieweur)
Donc, 21 % de la main d'œuvre dans la fonction publique est constituée de milléniaux, disons les 35 ans et moins. Alors ils sont vastement sous-représentés, cette prochaine génération qui devra s'affairer à payer les pensions, à fournir des services à la population canadienne, à défendre le pays, à surveiller les enjeux dans le domaine de la santé, et ainsi de suite.
(Patrick Borbey)
Exact. Les projections indiquent que d'ici 10 ans, cette génération va représenter 75 % de la main d'œuvre à l'échelle du Canada. Alors imaginez-vous quel rattrapage on doit faire, non seulement au recrutement, mais au développement, en jumelant les jeunes avec des employés qui vont quitter éventuellement, pour assurer le transfert de connaissances ainsi que leur épanouissement. Et dans certains cas, il faudrait leur confier des mandats un peu plus risqués afin qu'ils puissent apprendre, tout en leur procurant le soutien nécessaire pour que les échecs ou les problèmes éventuels soient palliés par du « coaching » et du mentorat qui les aidera à traverser ces épreuves. On sait bien, en tant que gestionnaires, que nos échecs s'avèrent parfois nos expériences d'apprentissage les plus importantes, et on en sort de meilleurs gestionnaires, de meilleurs dirigeants.
(Intervieweur)
Et on favorise l'innovation en rassemblant des gens de divers horizons – qu'ils pensent différemment ou qu'ils proviennent d'organisations, de cultures ou de générations différentes – tous réunis dans un même milieu de travail.
(Patrick Borbey)
En effet, et d'ailleurs à chaque fois que je rencontre des milléniaux qui me parlent de tout le potentiel que recèle l'intelligence articifielle et d'autres avancées technologiques, ça dépasse un peu mon entendement mais je comprends tout à fait comment l'application de ces nouvelles techniques d'analyse de données peuvent transformer notre façon de faire, et mener à de meilleurs résultats pour les Canadiennes et Canadiens.
(Intervieweur)
Impressionnant. Au sujet des milléniaux : j'insiste sur deux points. Le premier, c'est qu'on doit vraiment s'efforcer de les recruter, parce que c'est stupéfiant de vous entendre dire que les moins-de-35-ans représentent 34 % de la main d'œuvre et que ça grimpera à 75 % d'ici la prochaine décennie. Et il ne faut pas s'en cacher : les années filent plus vite qu'on ne le souhaiterait. Donc, d'ici 10 ans, le taux grimpera de plus de 30 %, et on est déjà 13 % en retard.
(Patrick Borbey)
Oui.
(Intervieweur)
Donc on a beaucoup de boulot à faire pour recruter ces nouveaux effectifs. Et si on se borne à tenter de le faire de la vieille manière, en ne prenant aucun risque, on ne réussira pas à faire entrer ces gens. Si je vous comprends bien, on doit prendre des risques intelligents en recrutant. Il y a une année de probation; il y a possibilité de développer, de guider, de « coacher » de plusieurs façons, comme avec de la formation ou des affectations de perfectionnement. On peut encourager les gens à tenter des choses, qu'elles soient nouvelles pour eux ou pour nous, sachant que certaines sont vouées à l'échec mais qu'à tout le moins, on se positionne pour échouer par en avant, en tant qu'individu ou qu'organisme.
(Patrick Borbey)
Oui, mais ça prend de l'engagement. Ce n'est pas juste une prise de risque, mais bien un engagement en matière de leadership, et de leadership constant. On l'a démontré l'an dernier grâce à notre engagement envers les étudiants, et ça s'est traduit par une augmentation du nombre d'étudiants qui ont été embauchés. Et qui plus est, la rétroaction obtenue de leur part dans un sondage à la fin de leur passage était beaucoup plus positive que jamais auparavant. Ils jugeaient qu'on leur avait confié des mandats significatifs et ils réfléchissaient sérieusement à une carrière parmi nous, voyant là un véritable choix de carrière pour leur avenir. Voilà exactement l'objectif des programmes d'emploi étudiant.
Il ne s'agit pas juste de boucher un trou. Il s'agit plutôt d'évaluer la main d'œuvre de demain pour voir si on correspond à leurs attentes, et vice versa. Et comme vous le savez, embaucher un ancien étudiant est une façon très simple et rapide de pourvoir des postes; tous les gestionnaires se plaignent des délais requis pour le faire. Mais il y a moyen de pourvoir des postes très rapidement tout en enrichissant votre main d'œuvre, que ce soit avec des étudiants, des milléniaux, ou des vétérans. Embaucher un vétéran est un processus fort simple par le biais de notre liste prioritaire. Plus de 500 ont été embauchés dans la fonction publique dans les deux dernières années suivant la modification de la loi, mais une multitude d'autres figurent encore au répertoire.
Je veux aussi mentionner qu'on est en train de répertorier notre liste pour le recrutement post-secondaire. Plus de 16 000 candidats qualifiés sont répertoriés, que ce soit dans des domaines très pointus comme les sciences informatiques, ou pour des métiers ou les ressources humaines. Bref, les gestionnaires et les cadres peuvent y avoir recours pour renouveler leur personnel.
(Intervieweur)
Donc les gestionnaires recruteurs de tous les niveaux peuvent profiter de ces répertoires créés par la Commission, qu'il s'agisse de postes CR 3-4-5 ou AS 1-2-3. C'est possible que les recruteurs n'aient plus à gérer tout le processus de dotation à l'avenir, sachant tout le travail que vous avez accompli. Donc, vous avez évalué et pré-qualifié des gens dans toute une gamme de professions et de classifications, un total de 16 000.
(Patrick Borbey)
Oui, 16 000 et vous mentionnez les commis et les agents de soutien administratif; malheureusement, ça représente encore le plus gros volume de requêtes. Selon les statistiques récentes, 26 % de notre recrutement à l'externe était pour des postes CR, alors que seulement 11 % de la main d'œuvre totale dans la fonction publique est constituée de CR. Comme on le sait, la technologie a un impact sur ce créneau qui continuera de diminuer en importance. Donc il semble que les gestionnaires et les cadres prennent des décisions moins risquées à court terme en embauchant pour des postes CR des gens qui sont sans doute surqualifiés et les mettent dans des situations qui ne fait pas le meilleur usage de tout leur talent.
(Intervieweur)
C'est un peu comme si on s'attend ou plutôt qu'on encourage les cadres supérieurs et leurs gestionnaires à engager les gens de l'externe pour populer la fonction publique de l'avenir, surtout les gens qui arrivent d'un programme comme Co-op, ou FSWEP ou un programme comme le répertoire post-secondaire, des choses comme ça, au lieu de chercher un CR4 chez eux. Peut-être mélanger ou avoir un bon équilibre, des gens de l'interne, des gens de l'externe, pour pas avoir 64 % de nos dotations basées sur les gens qui sont déjà à l'interne.
(Patrick Borbey)
Oui, ça prend un mélange. C'est certain qu'on a besoin du nouveau sang, mais on a aussi besoin de développer des gens qui sont déjà à l'intérieur du système. Et il y a des gens qui ont quand même plusieurs années encore à contribuer. Donc ils méritent aussi d'avoir la chance de pouvoir se développer. Alors je pense qu'on devrait avoir une approche qui rencontre les besoins à tous les niveaux, incluant les gens qui vont éventuellement dans quelques années prendre leur retraite. Est-ce qu'on peut trouver une façon de leur permettre de pouvoir transférer leurs connaissances, aider à former la prochaine génération qui va continuer le leadership qu'ils ont démontré. Le Canada, on est très, très fier de notre fonction publique, comme vous le savez. On est coté parmi les meilleurs, le meilleur selon l'indexe du Civil Service Effectiveness Index de l'université Oxford.
(Intervieweur)
On a été classés No. 1 selon l'indice d'efficacité dans la fonction publique.
(Patrick Borbey)
Oui, No. 1 selon cet indice, suivi de près par d'autres nations de type Westminster, comme la Nouvelle-Zélande et l'Australie. Mais pour maintenir ce niveau, on doit continuer à travailler au renouveau de la fonction publique parce que les gens qui constituent la fonction publique du Canada sont la raison principale qui explique ce niveau d'excellence.
(Intervieweur)
Oui, et ils représentent 80% des dépenses. C'est notre main d'œuvre en entier, tous ces gens qui nous permettent d'aller de l'avant. Je vais tenter de résumer vos propos pour définir le renouveau dans le temps qu'il nous reste. Sentez-vous libre d'intervenir ou de me corriger comme bon vous semble. C'est d'une importance capitale de recruter des nouveaux talents et de les combiner à la main d'œuvre existante pour favoriser l'innovation et le transfert de connaissances entre les générations, et de tirer parti de certains groupes sous-employés, qu'il s'agisse de nouveaux Canadiens, de vétérans ou des peuples autochtones. On doit s'assurer que tout ce talent soit exploité, et dans cette veine, force est d'admettre que les femmes ont longtemps été marginalisées au sein de la main d'oeuvre.
On doit saisir l'occasion de recruter tous ces talents et trouver le moyen non seulement de les embaucher mais de les intégrer efficacement, de gérer leur rendement, et de favoriser l'apprentissage et le développement afin d'assurer la rétention de ces gens pour les aider ensuite à trouver leur créneau idéal au sein de la fonction publique. Et sans oublier les jeunes, grâce à tous ces programmes que vous avez énumérés, qui apprendront des têtes grises au fur et à mesure que les générations se succéderont. Autre chose à ajouter?
(Patrick Borbey)
Voilà une très bonne récapitulation. J'ajouterais, au sujet des femmes : merci de les mentionner, parce que bien que les femmes soient en fait sur-représentées dans la fonction publique dans son ensemble, on sait qu'elles sont sous-représentées dans certains disciplines clés reliées aux « STEM » (sciences, technologies, ingénierie et mathématiques). Alors par exemple, lors de notre récente campagne de recrutement post-secondaire, on s'est attardé aux sciences informatiques parce qu'on sait qu'il y aura une forte demande de dotation dans ce domaine.
(Intervieweur)
En informatique.
(Patrick Borbey)
Et malgré cela, on était déçu – et peut-être s'agit-il non seulement d'une réalité du marché du travail mais aussi de notre système scolaire – que moins de 30 % des candidats étaient des femmes. Alors on a beaucoup de travail à faire. Alex Benay en a parlé : il existe des initiatives telles que Hacker Girl sur lesquelles on devra vraiment miser. Même au niveau de l'école secondaire, c'est trop tard. C'est dès l'école primaire qu'on doit encourager les jeunes filles à continuer leurs études dans ces domaines parce qu'ils recèlent des possibilités fantastiques pour l'avenir et on ne veut pas qu'elles passent à côté.
(Intervieweur)
Non seulement pour elles mais pour nous. On ne veut pas que les femmes ratent ces occasions parce qu'elles représentent plus de la moitié de la population. On se doit d'exploiter tout ce talent.
(Patrick Borbey)
Vous avez aussi mentionné la représentation d'un point de vue régional. À nouveau, si on souhaite avoir une fonction publique représentative, on doit s'assurer que les régions soient bien présentes. Ça me préoccupe un peu. Je trouve que nos programmes, tels les programmes étudiants, sont sous-utilisés en régions. Encore une fois, il s'agit peut-être que les gestionnaires en régions ne sont pas à l'aise de prendre des risques et je crois qu'on doit leur véhiculer les bons messages à cet égard.
Par exemple, on embauche environ 4000 étudiants par année à l'aide de notre programme de co-op. Mais 62 % d'entre eux sont embauchés dans la région de la capitale nationale, alors que 55 % de notre main d'œuvre au total est employée à l'extérieur de cette région. Donc on a encore clairement du travail à faire pour s'assurer que nos régions soient bien représentées dans l'effort de renouveau.
(Intervieweur)
J'habite à Ottawa depuis plusieurs années, mais à ce que je sache, il n'y a rien de spécial à ça qui me rend expressément qualifié pour des postes dans la capitale nationale. Peut-on se tourner maintenant vers le sujet des zones de sélection? Et je dois admettre que j'ai moi-même eu recours aux zones de sélection pour réduire le nombre de candidatures, j'en confesse. Je réalise maintenant que c'est insensé dans la mesure où je me trouve à refuser l'accès à des gens qui paient leurs impôts, qui ont recours à nos services, qui votent et qui participent à notre économie et notre démocratie. Pouvez-vous élaborer sur le sujet des zones de sélection et pourquoi on se limite si souvent?
(Patrick Borbey)
Oui et je comprends les gestionnaires recruteurs d'être appréhensifs qu'ils vont être inondés de candidatures quand ils entament un processus. Et si on ouvrait la porte à tout le pays et que 5000 postulants se manifestaient? Comment procéder pour faire le tri et réduire tout ça aux 30 ou 40 candidatures sérieuses qui méritent vraiment d'être considérées pour le poste? Encore ici, la technologie pourra nous proposer des solutions à l'avenir. On pourrait avoir recours à des tests en ligne non supervisés pour réduire le nombre de candidatures et ainsi s'assurer de conserver les postulants qui nous intéressent vraiment.
L'autre élément intéressant que la technologie permet maintenant, c'est que le travail n'a pas à être effectué dans la capitale nationale. Les gens peuvent travailler sur des mandats d'ordre national tout aussi bien à partir de Vancouver ou Halifax. À la Commission, on en fait déjà l'expérience parce que certains de nos inspecteurs qui sont basés à Halifax ou Toronto travaillent sur des cas qui impliquent d'autres régions. Il n'y a aucune raison qu'ils doivent habiter dans la région de la capitale nationale pour occuper ces postes. On va donc se pencher sur d'autres moyens d'affecter du personnel en régions, ce qui contribuera aux objectifs nationaux.
(Intervieweur)
Comme EX 3-2-1, comme gestionnaires, c'est à moi d'avoir la confiance et d'accepter le risque d'engager quelqu'un pour faire un travail à distance.
On sait très bien qu'il ne s'agit pas seulement de combler un poste pour atteindre des objectifs. C'est la livraison des résultats qui justifient les postes. Donc le travail peut être effectué de Toronto, de Moncton, de Ste-Thérèse, de partout au pays.
(Patrick Borbey)
Je crois, par contre, que le milieu de travail est aussi un environnement social. Alors je n'irais pas jusqu'à dire, par exemple, puisque je viens d'Elliot Lake dans le nord de l'Ontario, que je pourrais exercer mes fonctions de président de la Commission de la fonction publique à partir de là-bas. Ça me plairait peut-être, mais j'ai un rôle important de leadership qui doit s'exercer dans un milieu social. Dans la même veine, si on parle d'affecter du personnel ailleurs pour des mandats d'envergure nationale, on parle d'affectations de travail conjoint avec des équipes régionales. Donc il s'agit quand même d'un environnement d'équipe.
(Intervieweur)
Oui, bien sûr. Il nous reste juste quelques instants. Je voulais ajouter : s'il y a une question pour Patrick Borbey, président de la Commission de la fonction publique, qu'on veut partager, si on est rapide, on peut poser une question.
Peut-on se hasarder à vous demander quelle est votre équipe de hockey préférée à l'abord des séries de la LNH?
(Patrick Borbey)
Difficile de répondre... Disons que certaines de mes équipes vont plutôt se disputer les meilleurs choix au repêchage. Mais je dois admettre que j'ai une affection particulière pour Winnipeg.
(Intervieweur)
Voilà, alors allez les Jets!
J'ai une autre question, de ma part : Comment est-ce que je peux rendre mon patron plus à l'aise, plus confiant, de tolérer, d'accepter, d'embrasser des risques pour que j'aie le droit d'aller essayer quelque chose, même si je suis pas certain de ce qui va arriver, parce que j'explore une option?
(Patrick Borbey)
Oui. Je pense que ça va être basé sur les résultats, sur la confiance que vous avez établie entre vous. Si vous avez pu atteindre des résultats positifs puis le faire de façon – parce que comme vous le savez, c'est pas juste le « quoi » mais c'est aussi le « comment ». Alors si vous pouvez avoir établi ce climat de confiance-là, j'espère que votre patron vous permettra de prendre certains risques, et vous appuiera. Et aussi, quelle est la réaction de votre patron lorsque les choses vont mal?
C'est super d'échanger avec le patron après une belle réussite. Mais que se passe-t-il quand on doit lui dire : « Eh bien, il y a eu des problèmes; des erreurs ont été commises. Voici où on en est; voici ce que je compte faire pour y remédier. » Comment votre supérieur réagit-il? Voilà un vrai test de votre relation.
Alors j'espère que si vous avez confiance en cette relation-là, que vous allez pouvoir prendre un certain risque, et après ça, pouvoir démontrer des résultats. Des résultats se démontrent – quand on parle de l'embauche, ce n'est pas du jour au lendemain. Ça va prendre un petit bout de temps. Il y a un investissement qui doit se faire. Donc, je pense qu'il faut avoir de la patience aussi dans la relation.
(Intervieweur)
Oui, oui, bien dit. Merci. S'il y a une question que vous voulez poser aux gens qui vous écoutent maintenant...
S'il y a un enjeu sur lequel vous voulez insister, on peut recueillir les questions des auditeurs et vous les expédier. À quoi voudriez-vous que les EX 3-2-1 réfléchissent? Ou que voulez-vous recevoir comme information de leur part?
(Patrick Borbey)
J'aimerais savoir ce qui les retient de prendre des décisions qui les sortent de leur zone de confort, ou de prendre des risques en ce qui a trait à la dotation, à l'usage des répertoires nationaux et à l'utilisation accrue des étudiants. Quels sont les enjeux qui les font hésiter? Lesquels sont des facteurs internes à leur organisme, où ils pourraient avoir une influence en travaillant avec leur sous-ministre pour créer les bonnes conditions?
Et lesquels devraient plutôt être signalés directement à la Commission de la fonction publique? Parce qu'on n'est pas sans faute. On a beaucoup de travail à faire pour s'assurer que nos outils, nos approches et nos politiques soient à la hauteur des besoins de nos gestionnaires recruteurs et des candidats. Alors on veut savoir. Si on peut améliorer quelque chose, s'il y a des choses qu'on gère mal ou qui ne fonctionnent pas, on veut le savoir.
(Intervieweur)
La porte est ouverte.
(Patrick Borbey)
C'est ça. Gênez-vous pas. On est toujours ouvert au feedback. On veut entendre la rétroaction parce que c'est beau, là, on peut investir quand même dans des programmes, des politiques, des inventaires, mais s'ils ne sont pas utilisés par les gestionnaires, ça sert vraiment à rien. Donc on veut vraiment avoir votre rétroaction.
(Intervieweur)
Merci beaucoup.
Patrick Borbey, président de la Commission de la fonction publique du Canada, aimerait savoir ce qui vous empêche d'être innovant, de prendre des risques intelligents et de vous prévaloir pleinement des services qui vous sont disponibles. Ça s'inscrit dans la foulée des efforts de chacun, dans son propre environnement, pour contribuer au renouveau de la fonction publique.
Merci beaucoup.
(Patrick Borbey)
Tout à fait.
Merci beaucoup. Ça m'a fait plaisir. Merci.
-- -Fin de la présentation
