Série sur l'innovation au gouvernement du Canada : Innovation en matière de ressources humaines (TRN2-V01)

Transcription : Série sur l'innovation au gouvernement du Canada : Innovation en matière de ressources humaines

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran]

[Vanessa Vermette apparaît à l'écran]

Vanessa Vermette : Bonjour tout le monde. Je m'appelle Vanessa Vermette. Je suis vice-présidente d'Innovation et perfectionnement des compétences au sein de l'École de la fonction publique du Canada. Avant de commencer, je tiens à reconnaître que les terres sur lesquelles nous sommes rassemblés font partie du territoire traditionnel non cédé des Algonquins anichinabés. Je reconnais que nos participantes et nos participants d'aujourd'hui viennent de diverses régions du pays. Par conséquent, vous pourriez travailler sur un territoire autochtone différent. Je vous encourage à prendre un moment pour reconnaître le territoire sur lequel vous vous trouvez aujourd'hui, et plus précisément, à vos gestes pour soutenir la réconciliation.

Tout d'abord, bienvenue à la Série sur l'innovation au gouvernement du Canada. Cette nouvelle série explore l'innovation parmi les nombreuses communautés de pratique du gouvernement du Canada. Elle a pour objectif de communiquer de nouvelles idées et d'aider à étendre les méthodes d'innovation de la gestion de la fonction publique à l'ensemble du gouvernement. Les prochains ajouts à notre série comprendront donc des thèmes tels que les communications, les subventions et contributions et les politiques, pour ne nommer que ceux-ci.

Il est important de souligner que le terme « innovation » a été cité plus de 75 fois dans le dernier budget fédéral. Par conséquent, les fonctionnaires doivent continuer à remettre leurs méthodes en question et à trouver de nouveaux moyens de les améliorer. Nous devons également nous pencher sur la façon dont nous pouvons mieux administrer les programmes, et y ajouter de la valeur à l'aide de nouveaux moyens novateurs, pour l'ensemble de la population canadienne.

L'innovation se définit par toute nouvelle méthode, toute nouvelle politique ou tout nouveau programme pouvant être adopté et mis en œuvre à grande échelle. Bien que l'innovation puisse être de grande envergure et qu'il devrait en être ainsi pour un organisme comme le gouvernement fédéral, ses débuts sont modestes, en trouvant des solutions novatrices à nos problèmes opérationnels cernés. Lorsque ces solutions sont largement adoptées, elles deviennent de véritables innovations et créent de la valeur pour les organisations, les membres du personnel et les citoyennes et les citoyens.

Sur ce, je suis ravie de vous présenter l'événement d'aujourd'hui, « Innovations en matière de gestion des ressources humaines ».

Alors au nom de l'école, j'aimerais souhaiter la bienvenue à tous les participants à cet événement. Je suis très heureuse de présenter l'événement d'aujourd'hui qui est intitulé "Innovations en matière de ressources humaines".

Nous rencontrerons nos conférenciers et conférencières dans quelques minutes. Permettez-moi de les présenter rapidement. Je vous présente Francis Trudel, dirigeant principal délégué des ressources humaines (RH). Il n'est en poste que depuis deux semaines, mais il est déjà impatient de vous parler d'innovation en RH.

[Vanessa Vermette et Francis Trudel apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Je vous présente Anna Wong, directrice du Bureau de gestion de la communauté numérique, au sein du SCT. Je vous présente ma bonne amie, Wendy Bullion-Winters, directrice générale des RH pour l'École. Voici Aaron Feniak, directeur exécutif du Conseil des RH.

Au cours de notre dialogue avec nos conférencières et conférenciers, vous découvrirez comment les RH aident à résoudre les problèmes de recrutement et de maintien en poste, en plus d'améliorer globalement nos pratiques opérationnelles.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Je dois aborder quelques points d'ordre administratif avec vous avant de débuter. Vous pourrez poser vos questions à tout moment en vous rendant sur wooclap.com et en inscrivant le code HR23. Pour un visionnement optimal, nous vous recommandons fortement de vous déconnecter de votre réseau privé virtuel (RPV), si vous le pouvez, ou d'utiliser un appareil personnel pour assister à la séance, dans le cas contraire. L'événement d'aujourd'hui sera entièrement bilingue. Des services d'interprétation simultanée et de sous-titrage en direct sont disponibles. Pour accéder à ces fonctionnalités, cliquez simplement sur les icônes visibles sur l'interface de diffusion Web. Vous pouvez également consulter le rappel que l'École vous a récemment envoyé par courriel.

Alors un petit rappel que l'événement d'aujourd'hui sera bilingue. L'interprétation simultanée et la traduction en temps réel des communications TTRC est disponible. Pour avoir accès à ces services pendant l'événement, vous pouvez cliquer directement sur les icônes à partir de l'interface de web diffusion ou consulter directement le courriel que vous avez reçu en lien avec cet événement.

Cela étant dit, passons maintenant à l'événement d'aujourd'hui. Une fois l'événement terminé, vous pourrez discuter avec les conférencières et conférenciers au cours d'une période de questions et réponses virtuelle en direct. Vous serez en mesure de leur poser directement vos questions. Nous tenons à rappeler à nos conférencières et conférenciers, ainsi qu'aux participantes et aux participants ayant des questions, que vous pouvez prendre la parole dans la langue officielle de votre choix.

Entamons donc notre premier segment, dirigé par Francis. C'est avec grand plaisir que je vous souhaite la bienvenue, Francis, à notre discussion. Je vous laisse briser la glace avec une réflexion sur l'importance des RH, si vous en avez une.

[Vanessa Vermette et Francis Trudel apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Selon moi, en tant que femme d'affaires, les RH ne sont pas réputées comme étant les fonctions intégrées les plus innovatrices du gouvernement du Canada. C'est vraiment palpitant d'être ici, aujourd'hui, pour parler de certaines choses se déroulant en coulisse. Il s'agit d'un espace important, car si les bonnes personnes ne font pas les bonnes choses aux bons endroits, il n'y a aucun résultat. Pouvez-vous nous dire pourquoi l'innovation est importante en RH?

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : Tout d'abord, je vous remercie pour l'invitation et d'avoir évoqué mes deux premières semaines de travail comme point de départ. J'espère que cela me donnera une certaine marge de manœuvre pendant que je réfléchis. Je travaille dans le domaine depuis un long moment, et j'ai certainement quelques réflexions à ce sujet. Lorsque vous m'avez présenté, vous avez évoqué les 75 citations portant sur l'innovation. Je pensais que vous alliez dire qu'il existait 75 définitions de l'innovation, ce qui n'est pas une idée saugrenue lorsque nous pensons à l'innovation au sein de différents secteurs d'activités.

Donc, est-ce que votre question est « pourquoi l'innovation est-elle importante dans la communauté des RH ou en tant que discipline? ».

Si tel est le cas, je commencerais probablement par dire que je crois réellement que les RH ne sont pas une discipline comme les autres. Je ne veux pas dire qu'elle est plus importante, mais plutôt fondamentalement différente de tout autre type de secteur d'activité. Je dis cela, car il s'agira, probablement, de mon fil conducteur […]

Mon fil conducteur dans notre conversation […] C'est le fait qu'il s'agisse de l'un des seuls secteurs d'activités, si ce n'est le seul, qui a une incidence sur tout le monde ou, à l'inverse, tout le monde a eu une incidence sur celui-ci. Lorsque nous pensons aux intervenantes et aux intervenants en RH, nous pensons bien sûr aux intervenantes et aux intervenants clés, puis nous repassons la liste. Vous êtes un gestionnaire à qui on a délégué des questions de RH, ou bien vous êtes un bénéficiaire de services de RH, ou encore vous êtes un membre du personnel recevant ce type de services à nouveau, une représentante ou un représentant syndical, et ainsi de suite. Vous pouvez même penser à l'utilisateur des données produites par les RH.

Si vous acceptez le fait que les RH et les gens sont, en quelque sorte, le point central de tout ce que nous faisons, et si nous posions la question à l'ensemble de la fonction publique, je dirais spontanément que si nous devions innover un seul secteur d'activité dans la fonction publique et que nous n'avions qu'une seule chance pour y parvenir, nous choisirions probablement les RH. Il s'agirait du meilleur rendement pour un tel investissement. Soit vous influencez la discipline, soit c'est elle qui vous influence.

C'est ma réaction instinctive à la question sur l'importance de l'innovation en RH. La réponse facile serait : « Devrions-nous? » Absolument. La question deviendrait alors : « Dans quel ordre? » « Où sont les limites? » « Quel est le désir réel de changement? » Je pourrais certainement extrapoler sur ces questions plus tard, mais pour l'instant ma réponse est puisque nous sommes tous concernés par les RH, elles seraient mon premier choix pour l'innovation.

[Vanessa Vermette et Francis Trudel apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Merci, Francis. C'est une excellente réponse. Elle me fait réfléchir au fait que, parallèlement, nous discutons énormément de la technologie au sein du gouvernement du Canada et de la technologie de l'information. Nous en discuterons plus tard avec Anna, mais le cœur de la question se trouve dans la discussion sur le talent, donc sur les gens. C'est également de placer les bonnes personnes aux bons endroits, afin d'exécuter ces changements importants que nous devons mettre en œuvre à grande échelle. C'était même au cœur des récentes comparutions devant nos membres du Parlement. Il s'agit d'une préoccupation pour tout le monde. Je crois que les gens commencent à comprendre exactement ce que vous dites, que les gens sont au cœur du travail et que les RH ont une incidence sur tout. Même si une personne considère qu'il s'agit d'une discipline distincte, elle est enchâssée dans tous les aspects de notre travail.

Vous avez mentionné que vous pourriez avoir des réflexions sur les limites de l'innovation. Je souhaite aborder immédiatement le sujet, car il s'agit d'un aspect auquel les gens se heurtent fréquemment, ce qui les décourage.

Pouvez-vous nous parler un peu plus des limites de l'innovation parmi les RH? Comment pouvons-nous contourner, gérer ou mettre en perspective ces limites?

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : Oui. Je pense que ce commentaire est la personne réaliste en moi […]

Je pense vraiment que quand on réfléchit à, on est tellement une énorme institution, la plus grande institution au pays, que lorsqu'on commence à réfléchir sur quelques composantes d'innovation, évidemment les implications sont tellement larges qu'on frappe certains obstacles, certains défis. Je pense que c'est une erreur qu'on fait, c'est une observation personnelle, je pense que c'est une erreur qu'on fait lorsqu'on se lance dans des projets ou des initiatives, de tenter de couvrir 100 % tous les angles de tout ce qu'on fait avant de commencer à avancer. Je pense que l'école de pensée qui dirait qu'on est mieux de partir avec un noyau central et ajouter des composantes, c'est probablement une meilleure école de pensée dans une institution si large que la fonction publique fédérale. L'alternative fait qu'on est continuellement bloqué.

Si vous réfléchissez à ce que nous devons faire et dans quel ordre, ce qui fait partie de l'enjeu des limites, ma réponse pourrait vous surprendre quelque peu. Permettez-moi de classer quelques points. En tant que communauté des RH, le premier point serait d'accepter qu'il n'y a aucune contradiction entre l'innovation et bien faire le nécessaire. Pour une raison quelconque, nous semblons dissocier ces deux concepts.

Permettez-moi de donner un exemple. En tant qu'employeur ou organisation des RH, le service fondamental que nous devons offrir aux gens est le contrat de base que nous concluons avec eux lorsque nous leur demandons de travailler, puisque nous les payons pour faire ce travail [rires]. En tant qu'institution, nous échouons sur ce plan depuis de nombreuses années maintenant. Beaucoup de travaux sont en cours, ainsi que de nombreux redressements, et on peut apercevoir un brin de lumière au bout du tunnel.

Mais au sein de cette réalité opérationnelle fondamentale se trouvent d'importantes possibilités d'innovation. L'innovation de la technologie, du processus opérationnel, le type de négociations en cours pour simplifier ces processus, vous pouvez penser à ce que vous voulez. L'innovation est la bienvenue, elle n'est pas l'ennemie du bon déroulement des travaux fondamentaux. C'est le premier point.

Le deuxième point serait, selon moi, la nécessité de la fonction publique à suivre l'évolution de la société et les attentes du public envers elle. Pour ce point, il n'y a pas plus grande occasion que le travail acharné et les progrès réalisés dans le cadre de l'inclusion et la diversité. Pensez-y. Nous sommes probablement le pays le mieux placé au monde pour simplifier ce processus. La nature de notre société est diversifiée. Nous devons tirer profit de ce fait et nous y appuyer. Nous devons nous appuyer sur la représentation, mais plus encore sur l'inclusion, à mon avis. La diversité, c'est un peu un fait. En tant que société, nous devons travailler sur l'inclusion. Je crois fortement en ces intentions. Je crois sincèrement qu'elles témoignent de la pertinence de la fonction publique. Si nous n'y parvenons pas, la fonction publique perdra de plus en plus d'importance. Je le pense sincèrement.

Le dernier "bucket" que je pourrais, puis je vais juste citer des petites choses parce que je pourrais en parler pendant une heure, c'est de revoir notre modèle d'emploi, employment model.

Il y a des tas de choses à innover ou, tout simplement, à mettre à jour.

Que ce soit les compétences du futur, dont Vanessa auxquelles tu as fait référence certainement, l'organisation du travail, les opportunités qui nous sont offertes en ce moment avec les enjeux, entre autres hybrides et ce qu'on a appris de ça. Repenser le contrat d'emploi, je ne suis pas sûr qu'on ne se crée pas des obstacles pour aller chercher des gens dans le secteur privé, des crown corporation, des gens qui travaillent dans nos institutions académiques par exemple. Si on va travailler aux États-Unis, on a des "think tank" où il y a une fluidité entre l'expertise qui bouge. On n'est pas construit comme ça, on doit revoir cette composante là. Et je dirais même, le contrat de travail qu'on a individuellement, je souris toujours à la pensée de dire qu'on se pense tellement bon dans le recrutement, qu'on prévoit que les gens qu'on embauche vont continuer d'être pertinents, compétents et contributeurs trente-cinq ans plus tard. Donc, on leur offre une offre d'emploi. Il faut revoir ces pensées-là. Le dernier point, ça serait évidemment aussi, l'environnement de travail dans lequel on est.

Avons-nous un système de soutien suffisant pour le personnel et l'organisation? La santé mentale et tout ce qui s'y rapporte requièrent également notre attention. Ce sont d'excellentes occasions d'innovation.

[Vanessa Vermette et Francis Trudel apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : C'est fantastique Francois! J'aime beaucoup la voie sur laquelle tu commences avec des réflexions au sujet de l'importance d'avancer sur tous les fronts et ne pas s'arrêter sur un front parce qu'on pense que peut-être il y a un obstacle. On doit continuer d'avancer sur tous les fronts, qui incluent les compétences de bases, les opérations, la paye, tout ça. Il faut faire tout ça en même temps. Je me demande si tu pourrais élaborer avec ta perspective maintenant que tu vois tout, quel est d'après toi le noyau central, où on devrait axer nos efforts au niveau d'innovation. Qu'est-ce qui est vraiment la plus grande occasion que nous avons pour faire un changement?

Si tu devais en choisir une avec ton "innovation magic wand".

Francis Trudel : Je cherche à ne pas mentionner quelque chose qui paraît un petit peu trop simpliste et redondant mais je ne peux pas m'empêcher d'avoir une réflexion sur la culture de la fonction publique fédérale.

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : Là je parle principalement de la culture de la gestion des ressources humaines dans la fonction publique fédérale. D'abord c'est un régime qui selon moi, n'est pas très bien compris. Les ressources humaines ne sont pas propriétaires de la discipline des ressources humaines.

C'est peut-être l'une des plus grosses erreurs. Les RH n'appartiennent pas aux RH. Les RH sont notre discipline, notre secteur d'activité. Ce sont les gestionnaires qui en sont responsables.

Nous avons une telle conception dans la fonction publique. Nous déléguons aux administratrices et aux administrateurs généraux qui, à leur tour, délèguent des tâches aux échelons inférieurs. Ce concept n'est pas toujours bien compris par les intervenantes et les intervenants en RH. Certains d'entre eux seraient plutôt au niveau débutant lorsque nous commençons à comprendre le métier. Nous nous retrouvons plutôt dans un maintien de l'ordre, car c'est la zone de confort. Nous sommes également du côté du gestionnaire des RH, qui ne veut pas nécessairement endosser cette responsabilité et préférerait ne jamais rien faire qui diffère de ce qui lui est recommandé. C'est un risque.

Je pense que nous sommes beaucoup trop installés dans notre zone de confort. C'est ma réflexion sur la culture, tant que vous ne me demandez pas de trouver une solution. Je crois que nous découvrons nos règles et célébrons ceux qui les connaissent mieux que d'autres. Pas la manière dont elles sont appliquées, mais ceux qui les connaissent. Nous célébrons les connaissances. Par exemple, nous apprenons ce qu'est notre jurisprudence en tant qu'agentes ou agents des relations du travail, et nous sommes considérés comme étant bonnes et bons si nous appliquons la jurisprudence adéquatement. En fait, la jurisprudence antérieure. Je crois qu'il est de notre ressort de mettre à jour la jurisprudence et de décider ce qu'elle devrait être, mais c'est mon humble avis.

[Vanessa Vermette et Francis Trudel apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo. Le texte à l'écran indique « To access CART services, please refresh your browser. /Pour avoir accès aux services des sous-titres, veuillez rafraîchir votre navigateur. »]

Francis Trudel : Nous détestions nos systèmes des RH, pourtant nous avons appris à les exploiter. Nous sommes maintenant très à l'aise avec leur utilisation.

Je pourrais parler indéfiniment sur la façon dont, selon moi, nous sommes parfois notre propre ennemi en matière d'innovation. Je crois que c'est le point que j'essaie de faire valoir. C'est comme une grande famille. Lorsque quelqu'un tente d'innover, toutes les personnes qui sont bien ancrées dans leur zone de confort tenteront de ramener dans le droit chemin la personne déviant du trajet. C'est la nature humaine, je pense. Ce n'est pas la faute de la fonction publique ni des RH.

Je pense vraiment qu'on est un peu nos propres ennemis parce qu'on prend tellement de temps à apprendre une discipline complexe, qu'une fois qu'on l'a compris, on se met en mode d'application; on ne se met pas en mode de réformer quoi que ce soit.

C'est ce que je pense.

Vanessa Vermette : Je crois qu'il s'agit d'une excellente transition vers le prochain point à l'ordre du jour. Vous avez mentionné les relations du travail, et Wendy va justement nous parler des innovations que son équipe a mises en œuvre dans ce domaine, ce qui est vraiment passionnant. Francis, allez-vous rester avec nous pour la période de questions et réponses? Génial. Nous reviendrons à vous d'ici quelques minutes.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Passons maintenant à la présentation de Wendy. Elle nous parlera des salons de l'emploi virtuels que son équipe organise aux fins de recrutement. Elle abordera également le développement et l'application d'un outil d'analytique prédictive en matière de relations de travail. J'avoue que jamais je n'aurais cru voir ces termes ensemble dans une même phrase, analytique prédictive et relations de travail. Je crois qu'il s'agit d'un exemple parfait d'innovation en RH.

Je vous cède maintenant la parole, Wendy. Parlez-nous des problèmes opérationnels que vous avez résolus, comment vous avez trouvé ces idées, expliquez-nous le processus et dites-nous ce qui s'est passé.

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Wendy Bullion-Winters : Oui, bien sûr. Je vous remercie de m'avoir invitée ici, aujourd'hui.

Je pense que Francis a bien mentionné tout le conundrum d'innovation surtout en ressources humaines.

Je crois que nous avons souvent tendance à exagérer les problèmes. Lorsque nous constatons une lacune, elle est à l'échelle du système. Nous constatons un problème, pensons qu'il est gigantesque, et je me retrouve à réfléchir dans mon coin en me demandant comment je peux innover.

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : J'encourage mon équipe. L'un de mes principes directeurs en leadership, un genre de mantra, c'est de diviser le problème en petites portions. Diviser le problème, comme l'a mentionné Francis, pour en déceler les germes et commencer par le commencement. Ce pourrait être un projet pilote, le plus petit produit viable (PPPV), etc.

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Wendy Bullion-Winters : Innovons dans notre coin du monde sur ce processus de dotation précis, sur ce cas précis des relations du travail, et voyons où cela nous mènera. Car avec l'innovation, nous devons accepter les échecs. Ils sont indissociables. Avec l'expérimentation, nous devons être prêts à parfois échouer.

En gardant cela à l'esprit, j'ai créé plusieurs choses différentes. J'aurais aimé avoir le temps de parler de chacune d'entre elles. Par exemple, la collecte de données fiables sur les RH en temps réel pose toujours problème. Nous avons donc créé un tableau de bord interactif de mesures de données fournissant des données exactes sur la gestion des personnes et en temps réel.

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : Le recrutement. Les processus de dotation rapides et opportuns peuvent également s'avérer un problème. Tout comme la gestion des cas de relations de travail complexes et onéreuses.

Je vais donc commencer par le salon de l'emploi virtuel que vous avez mentionné plus tôt. Quel était le problème opérationnel? Eh bien, nous avons immédiatement relevé des lacunes parmi nos embauches au bas de l'échelle, plus précisément au sein des communautés des personnes noires, autochtones et de couleur, lorsqu'on nous a demandé d'étudier en profondeur nos renseignements en matière d'équité d'emploi, ainsi que nos données ventilées.

Lorsque nous avons fait l'analyse des tendances des RH, nous nous sommes demandé quel était l'élément déclencheur. Pourquoi y avait-il ces lacunes aux premiers échelons, EC-2, CS-1, PE-1? Nous avons retracé la source et avons constaté certaines tendances, comme les nouveaux membres du personnel aux premiers échelons provenant des mêmes universités ou des mêmes réseaux.

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Wendy Bullion-Winters : Notre président de l'École de la fonction publique du Canada est le champion de l'Université de York. Nous avons déjà participé à la coordination de son salon de l'emploi annuel. C'était un salon de l'emploi en personne. Si vous avez déjà participé à l'un d'entre eux, vous savez qu'ils sont compliqués et qu'ils nécessitent beaucoup de ressources et de temps.

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : Bon nombre de personnes ne se présentent pas au salon. S'il y a une tempête de neige, vous n'obtiendrez pas le degré de participation que vous espériez. Nous nous sommes alors mis à réfléchir. C'était en 2020. La pandémie nous frappait de plein fouet. Nous avions accès à MS Teams, à Zoom, et les gens devenaient de plus en plus à l'aise avec les méthodes de recrutement virtuelles. C'est là que nous avons eu un éclair de génie. Nous nous sommes dit : « D'accord, nous avons un problème de recrutement pour assurer la diversité parmi nos embauches de premiers échelons. Nous avons maintenant l'occasion de tenter quelque chose de différent. » Nous innovions dans notre coin. Nous avons donc décidé de créer un salon de l'emploi entièrement virtuel semblable à ce que nous avons mis sur pied avec l'Université de York, mais de plus grande envergure.

Je me suis dit que si nous avons remarqué cet écart parmi nos nouveaux employés alors c'était peut-être aussi le cas pour les autres ministères. J'ai contacté la Commission de la fonction publique, la Sécurité publique, la GRC, le MDN et bien d'autres. En un instant, les autres ministères nous ont dit : « Cela m'intéresse. Quel est le but de ce salon virtuel de l'emploi? Comment pouvons-nous y parvenir? » Ils se sont tous inscrits à l'événement, bien entendu. Ils nous ont dit : « Nous allons collaborer, nous voulons participer. »

Douze ministères et organismes différents de l'ensemble du gouvernement se sont joints à nous. Nous avions également contacté 16 universités et collèges différents de partout au pays. Avec seulement deux ressources à temps plein du groupe PE, il nous a fallu environ trois mois pour organiser le salon, ce qui est très peu de temps. Environ 12 modératrices et modérateurs et animatrices et animateurs étaient dispersés dans différentes salles de discussion le jour de l'événement. Le plus formidable avec ce modèle d'innovation est que nous avions simplement commencé par les germes d'une idée. Lorsque nous nous sommes mis à travailler sur la logistique, la coordination et la planification, les gens nous ont dit : « Je veux participer. Ça l'air génial. Essayons. »

Les résultats se sont avérés exceptionnels. Nous avons reçu 2700 CV. Nous avions invité 900 candidats à un salon de l'emploi de quatre jours s'adressant aux communautés des personnes noires, autochtones et de couleur. L'événement s'est déroulé sur Zoom. Il s'agissait d'une plateforme en direct où nous avons jumelé des gestionnaires avec des personnes récemment diplômées ainsi que des étudiantes et des étudiants provenant d'universités et de collèges de partout au Canada, offrant ainsi des possibilités d'emploi parmi 12 ministères.

Le salon de l'emploi avait en fait deux objectifs. Le premier était effectivement de recruter au gouvernement à partir de données démographiques qui n'avaient peut-être pas été consultées auparavant. Le deuxième était une question de défense des droits et de sensibilisation, parce que nous nous sommes posé beaucoup de questions. Pourquoi avons-nous si peu de candidates et de candidats de l'Alberta pour les postes aux premiers échelons? Ou de la Saskatchewan? Il est possible que la fonction publique fédérale ne soit pas un choix de carrière naturel dans ces provinces. C'est pourquoi nous devons nous y rendre et démontrer aux étudiantes et étudiants, qui n'ont peut-être jamais envisagé une carrière de fonctionnaire, que la fonction publique fédérale est un employeur de choix.

Dans le cadre du salon de l'emploi, nous avons invité plusieurs membres de la haute direction, y compris le président de l'École et notre dirigeant principal des ressources humaines, à faire part librement de leurs parcours de carrière et de leurs expériences personnelles. Ils ont également répondu à une question précise : « Pourquoi avez-vous choisi une carrière dans la fonction publique fédérale? » Nous avons posé cette même question lors du processus de dotation des candidates et des candidats.

C'était en mai 2021. Notre méthode consistait à demander à chaque candidat assistant à l'événement Zoom d'allumer leur caméra et leur microphone. Ils disposaient alors de trois minutes pour se présenter, comme un genre de biographie éclair. Je peux transmettre l'enregistrement de notre « Virtual Career Fair in a Box » (salon virtuel de l'emploi encadré) à quiconque le désire. Nous voulions que ce soit amusant. Que ce soit créatif. Nous leur avons dit de parler de ce qu'ils voulaient, de leur expérience de travail, de leurs études, de leurs intérêts, peu importe. « Vous disposez de trois minutes. Soyez créatifs. Vous devez répondre à une seule question. Pourquoi souhaitez-vous travailler dans la fonction publique fédérale? »

Nous ne nous attendions pas à ce que tant de candidates et de candidats parlent du fond du cœur, c'était unique. Certains ont récité des poèmes pour s'exprimer, une personne a même rappé. Nous avions devant nous ces jeunes nouveaux diplômés qui sortaient vraiment des sentiers battus. Beaucoup d'entre eux se sont livrés sur leur vie familiale et leurs expériences. Ils savaient que le salon s'adressait principalement aux communautés noires, autochtones et de couleur. Bon nombre des participantes et des participants ont parlé d'eux-mêmes et de ce qu'ils ont vécu. Il y a eu des larmes. Nous avons honnêtement pleuré pendant l'événement. Ce fut une expérience exceptionnelle, unique, positive et très, très inclusive. Je referais l'expérience sans hésiter.

Parfois, nous avons une approche statistique du recrutement, mais ce salon a prouvé comment nous pouvons nous surpasser lorsque nous nous mettons à penser différemment.

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Vanessa Vermette : C'est fantastique, Wendy. Je tiens seulement à souligner quelques éléments clés que vous avez mentionnés. Du point de vue de l'innovation, vous avez parlé de former une « coalition de volontaires », de découvrir qui seraient vos personnes alliées dans l'institution. Des personnes alliées qui auraient également vu cette coalition comme une possibilité et qui auraient fait face aux mêmes problèmes que vous. Des personnes alliées avec qui vous voulez joindre vos forces. C'est très important, à mon avis.

Vous avez également mentionné quelque chose que nous entendons souvent en matière d'innovation, soit de prêcher par l'exemple. Afin de rallier les gens à votre cause, vous devez réaliser votre idée afin d'en démontrer la valeur. C'est une façon de vendre votre innovation ou votre pilote aux cadres supérieurs ou aux personnes pouvant être un peu sceptiques quant à la valeur de ce que vous offrez. Faites le premier pas, présentez votre idée, laissez les gens s'emballer.

Le deuxième pas, qui sera probablement aussi abordé par Anna, est ce qui nous distingue en tant qu'employeur dans la fonction publique. Il s'agit de renouer avec ce sentiment de devoir, dans la fonction publique, envers les candidates et les candidats à la recherche de l'emploi qui leur convient le mieux. Nous devons mieux communiquer notre valeur à titre d'employeur de choix. Je suis ravie que vous en ayez glissé un mot.

Le dernier pas concerne nos efforts de recrutement. Nous devons laisser aux candidates et aux candidats la chance de montrer qui ils sont et quelles sont leurs compétences. Je crois que nos efforts pour normaliser et uniformiser nos processus retireront toute la magie qui s'y cache. Nous obtiendrons des réponses à cocher robotiques que nous pouvons ensuite appliquer à nos modèles. Mais nous n'aurons pas cet air de mystère, cette capacité à surprendre qu'ont les gens, parce qu'il leur est impossible de répondre de manière créative. J'aime la façon dont vous avez abordé la question.

Je suis sincèrement désolée, mais je vais vous accorder seulement deux minutes pour parler de l'analytique prédictive. Vous n'avez qu'à donner un aperçu du sujet. Nous enverrons par la suite l'enregistrement de la démonstration de l'an dernier, effectuée avec l'entreprise collaboratrice, à l'ensemble des participantes et des participants. C'est à vous, Wendy.

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : Entendu. Parlons maintenant du problème opérationnel auquel Francis a fait référence. Nos conseillers en relations du travail consacrent d'innombrables heures à la recherche dans la jurisprudence, afin de conseiller la direction sur la manière de gérer des cas complexes des relations du travail. Les outils dont nous disposons sont semblables au navigateur de recherche Google, à des mots-clés sur une interface ressemblant à celle de Wikipédia. La recherche est interminable. Les conseillères et les conseillers peuvent chercher pendant des heures et certains éléments peuvent tout de même leur échapper. C'était donc le problème opérationnel. Nous avions entendu parler d'un professeur de droit à l'Université de Toronto qui avait créé un logiciel de droit fiscal tirant parti de l'apprentissage automatique et de l'intelligence artificielle pour parcourir des centaines de pages et de cas de jurisprudence. Le logiciel était déjà utilisé par l'Agence du revenu du Canada.

Après quelques appels téléphoniques, nous avons invité ce professeur à l'École, car nous croyions que le logiciel pouvait être utilisé dans les relations de travail. Nous étions prêts à être l'incubateur, le laboratoire d'essai. Nous avons dit au professeur, « Vous avez créé ce logiciel, vous avez déjà les algorithmes en raison du droit fiscal. Vous pouvez transférer ces algorithmes vers les relations du travail. Mon équipe peut être votre terrain d'essai itératif en temps réel, et nos conseillères et nos conseillers des relations du travail peuvent être vos utilisateurs finaux réels. »

L'idée plaisait à tout le monde, car il s'agissait d'une occasion de rétroaction en temps réel. On pouvait le concevoir. Nous avons donc créé Blue J Legal. C'était l'entreprise du professeur, un logiciel pour le droit et l'emploi. Vous pouvez en obtenir la licence. Il nous a fallu environ un an pour mettre la dernière main au programme. Le logiciel crée essentiellement une interface beaucoup plus efficace sur laquelle les conseillères et les conseillers des relations du travail peuvent repérer la jurisprudence pertinente. Il unifie l'ensemble des renseignements trouvés. Il produit un résultat complet que vous pouvez enregistrer dans un environnement Protégé B et bilingue où vous n'avez aucun détail sur le cas qui permettrait d'identifier les parties. Le modèle affiche un taux de précision de 90 %, car il utilise l'analytique prédictive pour prédire la décision d'un arbitre, d'un modérateur, de la cour ou d'un tribunal.

Je sais que c'est un peu technique, mais si vous travaillez dans les relations du travail, vous comprenez ce que je viens de dire [rires].

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Wendy Bullion-Winters : Donc...

Vanessa Vermette : Oui, vous voulez la réponse. Vous voulez connaître la probabilité de gagner ou de perdre certaines choses, n'est-ce pas?

Wendy Bullion-Winters : Oui, c'est ça. Imaginons qu'un employé ait fait preuve d'inconduite et que je décide de le sanctionner ou de le congédier. Quelle est la probabilité que la cour invalide ma décision ou qu'elle soit en accord avec celle-ci en se fondant sur la jurisprudence?

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : Rappelons-nous que cette probabilité affiche un taux d'exactitude de 90 %.

Il est donc question de la manière dont nous pouvons tirer parti de cette technologie de pointe. Elle ne remplace pas les humains. Comme Francis tentait de l'expliquer, la technologie ne peut pas remplacer les humains, car nous devons parfois mettre la jurisprudence à l'essai. La vie a bien changé depuis les années 1980. La jurisprudence de ces années-là ou des années 1990 pourrait ne plus être pertinente. C'est là un autre avantage du logiciel, vous pouvez cocher les jurisprudences que vous jugez pertinentes et vous débarrasser des autres. Vous pouvez également consulter les détails d'un cas, comme les circonstances atténuantes ou aggravantes.

Tout cela pour dire que le logiciel nous permet de travailler plus intelligemment, et non plus fort. Il nous permet de maximiser nos ressources. Nous connaissons le métier de conseillère et de conseiller en relations du travail; il affiche l'un des taux de roulement les plus élevés dans les ressources humaines en raison de la nature complexe et chronophage du travail. C'est plutôt stressant.

Tirer parti de la technologie pour ce secteur précis est très important, voilà tout.

[Vanessa Vermette et Wendy Bullion-Winters apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Effectivement. Si nous permettons aux conseillères et aux conseillers de se concentrer sur les idées, les conseils et les stratégies entourant les relations du travail plutôt que sur la corvée de recherche au peigne fin dans l'ensemble de la jurisprudence, le métier devient beaucoup plus intéressant. C'est un excellent exemple.

Wendy Bullion-Winters : Dernier argument à ce sujet, mais l'École a créé tout cela à partir des simples germes d'une idée. Maintenant, 26 ministères utilisent ce logiciel. Voilà un excellent exemple de la façon dont vous pouvez commencer à petite échelle avec une simple idée, un éclair de génie, puis développer cette idée. Pour nous, il aura fallu entre huit mois et un an. Puis hop! En seulement trois ans, 26 ministères profitent maintenant de notre idée.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Génial. Merci, Wendy. C'est maintenant au tour d'Anna Wong. Nous allons parler du Secteur du talent numérique dans un environnement d'innovation réussie.

Alors, Anna, racontez-nous l'histoire de cette initiative. D'où vient-elle? Pourquoi était-ce si important aux yeux des gens? Comment est-elle utile à nos professionnels de la TI?

[Vanessa Vermette et Anna Wong apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Anna Wong : Absolument, oui. Tout d'abord, je vous remercie de m'avoir invitée. Je me sens quelque peu honorée, car je ne fais pas officiellement partie de la communauté des RH. En ce moment, je travaille dans un environnement numérique, mais je crois que-

Vanessa Vermette : Les RH nous concernent tous. Nous en avons déjà parlé, mais les RH ont une incidence sur tout et tout le monde.

Anna Wong : Je crois que le contexte mentionné par Francis était parfait, car cela veut dire que la discipline concerne tout le monde, peu importe notre domaine. Lorsque les gens ne sont pas notre priorité, je pense que nous ratons notre cible.

[Anna Wong apparaît en plein écran]

Anna Wong : Dans notre communauté numérique, ceux que nous définissons généralement comme faisant partie de la TI, de la gestion de l'information et des données, En fait, nous sommes la plus grande collectivité fonctionnelle à la fonction publique. On comprend presque 10 % de notre population de fonctionnaires et il y avait juste quelques années où on a pris une grande décision de changer notre manière de gestion, notre talent, c'est a dire.

Avant 2017 et 2018, nous n'avions pas un rôle très actif dans la gestion de notre communauté. Par conséquent, les gens cherchaient les ressources leur permettant de se perfectionner. Par exemple, si j'étais au niveau TI-1, comment pourrais-je faire avancer ma carrière? Ou bien encore, si j'étais une cadre débutante et que mon ambition était de devenir une dirigeante principale de l'information, quelles seraient les étapes pour y parvenir?

Il n'y avait pas vraiment d'endroit central pour ce genre d'orientation ou d'outils à l'échelle gouvernementale.

Bien sûr, dans chaque ministère, il y a les ressources humaines, il y a les patrons.

Ces outils existaient dans nos propres secteurs, mais il n'y avait pas de vue d'ensemble. Comme vous le savez, nous souhaitons que les gens soient en mesure d'évoluer au sein du gouvernement, de passer d'un petit ministère à un plus grand, et qu'ils puissent offrir des services internes plutôt qu'externes. Nous n'avions pas du tout ce genre de contexte. Nous en avons payé le prix. Si nous examinions une année quelconque à l'échelle gouvernementale, nous remarquerions quelques centaines de processus de dotation individuels en TI. Cela n'a aucun sens, n'est-ce pas? Tous au niveau TI-1 de Services partagés Canada, un poste semblable à celui en Immigration, par exemple.

Du point de vue de la direction, nous savions qu'il s'agissait d'un énorme problème pour notre diversité et inclusion, comme Francis l'a mentionné. Laissez-moi vous dire que les données que nous avons constatées dans ce domaine étaient assez terribles. Nous savons que nous en payons réellement le prix. Sur le plan financier, en ce qui concerne la classification des postes en TI, il y a un taux élevé de postes à pourvoir. Ils sont difficiles à doter. Aujourd'hui, bon nombre d'endroits, tout comme notre secteur, ont de la difficulté à attirer les candidates et les candidats et à les maintenir en poste. À certains égards, nous n'avons pas les mêmes capacités de rémunération que le secteur privé. Nous avons également mis beaucoup d'efforts dans les services professionnels externes afin de maintenir en place les activités les plus importantes.

Notre industrie en est une de partenariat, comme elle devrait toujours l'être. Cependant, nous en étions à un point où nous avions recours à des services professionnels externes, car notre capacité interne n'était pas en mesure de maintenir nos services gouvernementaux principaux.

Voilà le contexte. Tout a commencé à petite échelle. C'est un peu comme ce que disait Wendy. Nous avons ciblé un problème opérationnel propre à notre communauté. Notre communauté est grande, mais le problème était spécifique. Les SMA de l'époque avaient accepté de tenter quelque chose à très petite échelle. Nous avons donc mené un processus de recrutement collectif au nom du gouvernement du Canada pour les postes en TI. Nous nous sommes penché une approche d'entreprise pour la gestion des talents. Ainsi, plutôt qu'une gestion des talents unique à chaque ministère, nous mènerions le processus, préparerions tous les renseignements, regrouperions les données, collaborerions avec les RH des ministères et les entrepreneurs de l'ensemble du gouvernement du Canada pour rassembler les meilleurs talents. Puisqu'ils sont moins nombreux, nous avons commencé avec les cadres. Comment pouvions-nous veiller à ce que ces milliers de cadres de l'environnement numérique aient des possibilités de mobilité et de perfectionnement professionnel?

[Vanessa Vermette et Anna Wong apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Anna Wong : Nous passions réellement d'un modèle où tout dépendait de l'endroit où nous étions et du genre de patronne ou de patron que nous avions à une gestion très active où il existerait un endroit pour ces ressources ainsi qu'une personne à contacter.

[Anna Wong apparaît en plein écran]

Anna Wong : Un endroit où, fondamentalement, on pouvait vous aider à faire avancer votre carrière. Je ne parle pas que de mutations verticales, mais aussi horizontales. « Quelles sont les capacités et les compétences que je peux perfectionner? » « Plus important encore, comment puis-je y arriver? »

[Vanessa Vermette et Anna Wong apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Merci, Anna. J'ai une question complémentaire pour vous. Lorsque les gens entendent parler d'un processus de dotation collectif à l'échelle de l'entreprise, ils peuvent parfois se dire : « Seigneur, ça va prendre une éternité. Je ne veux pas y participer, je veux faire à ma façon. » C'est un peu comme cela que nous nous retrouvons avec un éclatement où les gens tentent de se perfectionner par leurs propres moyens.

La mise en œuvre est toujours l'étape la plus difficile de l'innovation. Nous essayons tous, en quelque sorte, de combler cet écart de savoir-faire. Comment se sont donc déroulées la mise en œuvre et la mise à l'échelle?

Anna Wong : C'est une excellente question. Je crois que cela rejoint certains des points abordés par Francis et Wendy, soit le partenariat.

Nous avons récemment lancé une sorte de campagne très importante, car nous embauchions des spécialistes en technologie, des spécialistes [incompréhensible], des contributrices et des contributeurs individuels pour nous aider à faire progresser certaines de nos priorités importantes dans des secteurs comme l'adoption de l'infonuagique et de l'intelligence artificielle, etc.

[Anna Wong apparaît en plein écran]

Anna Wong : C'était un besoin pour l'ensemble du gouvernement du Canada. C'était connu. En nous fondant sur ce besoin, nous avons mené le processus en collaboration avec plusieurs ministères. Notre équipe a fait le plus gros du travail, mais ils ont participé activement. Lorsque vous avez ce genre de collaboration et un objectif commun, les choses avancent beaucoup plus rapidement. Tout d'abord, nous pouvions lancer le projet en quelques semaines et constater les résultats immédiatement.

Je ne sais pas s'il existe un moyen simple d'y arriver, si vous voyez ce que je veux dire. Je crois sincèrement qu'il est question de définir le problème opérationnel, d'impliquer les personnes clés et d'établir des objectifs réalistes à court terme. Il faut diviser les objectifs en petites étapes, comme le disait Wendy. Je trouve cela très intéressant. Prenons l'exemple de ces processus collectifs. Nous n'avons pas eu besoin de changer le système, simplement les règles. Nous nous sommes appuyés sur cela. Les gens détestent les affiches incompréhensibles, n'est-ce pas? Nous sommes tous passés par là, alors nous écrivons en langage clair. Nous avons publié nos messages clairs sur notre site Web externe. Notre communauté a une page sur le site Web du gouvernement du Canada. Comme quoi les détails font toute la différence. Maintenant, nous nous disons : « Wow! Enfin un langage que je comprends. Je sais en quoi consiste ce poste. »

Nous avons également mis en place des rôles de « chasseurs de têtes », comme dans le secteur privé. Nous avions des personnes au recrutement pour attirer activement des candidates et des candidats plutôt d'attendre, encore et toujours, qu'une personne postule. Cela nous amène à la question de la diversité, puisque nous tentons de cibler certaines personnes qui n'ont peut-être jamais envisagé une carrière ici,

[Vanessa Vermette et Anna Wong apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Anna Wong : parce qu'elles ne se sont jamais senties représentées dans la fonction publique. Elles n'ont jamais pensé à utiliser ces techniques offertes pour tous. Pas besoin d'une plus grande autorité ni de modifier notre politique. Tout est déjà en place.

Vanessa Vermette : C'est génial. C'est un message tellement inspirant et motivant qui aide les gens à comprendre et à assimiler qu'il existe peut-être plus de possibilités dans le cadre de règles actuel que ce qu'ils ne le pensent, qu'il est possible de faire les choses différemment. Si nous revenons sur le point mentionné par Francis, une partie de cette impuissance acquise est simplement culturelle. Nous avons toujours fait les choses d'une certaine manière, alors c'est la façon dont nous allons les faire cette fois. Il existe cependant beaucoup plus de souplesse que ce l'on croit.

Merci beaucoup, Anna. C'est maintenant au tour d'Aaron, directeur exécutif du Conseil des ressources humaines.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Pouvez-vous nous parler rapidement, si vous le permettez, afin que nous puissions aborder les questions sur ce qu'est le Conseil, ce qu'il fait et son rôle dans la stimulation de l'innovation au sein de la communauté des RH?

[Vanessa Vermette et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Aaron Feniak : Merci, Vanessa. Je serai rapide, oui, parce que je sais que nous rencontrons toujours des problèmes lors de ces événements et que nous pourrions, comme Francis l'a si bien dit, passer notre journée à discuter des ressources humaines tellement elles sont diversifiées et vastes.

C'est formidable de se joindre à vous, aujourd'hui, pour représenter le Conseil des ressources humaines. Pour ceux qui ne le savent pas, le Conseil des ressources humaines existe depuis environ 30 ans. Je suis en poste depuis environ sept mois. C'était un peu un choc pour moi aussi de me rendre compte qu'il y a 30 ans, c'était les années 1990. Je sais que cela choque tout le monde. Nous collaborons très étroitement avec la vaste communauté. Nous organisons de nombreux Ateliers futés et d'événements. Pensez au soutien, à l'habilitation, à l'encouragement et à la mobilité que nous apportons à la communauté au fil du temps.

[Aaron Feniak apparaît en plein écran]

Aaron Feniak : Je suis certain que la plupart d'entre vous ont entendu parler de nous, si nous n'avons pas déjà collaboré étroitement. Afin de gagner du temps, Vanessa, je vais tenter de faire court. Cependant, j'aimerais transmettre trois messages clés à la communauté, aujourd'hui. Ce sont des éléments que j'ai découverts au cours de ma carrière de plus de 20 ans en ressources humaines.

Le premier message, c'est d'être curieux. Le deuxième, c'est d'être actif. Le troisième, c'est d'être fier.

Puisque nous en avons déjà beaucoup parlé dans notre groupe, le message ressemblera à celui de mes collègues. Je crois que c'est important pour l'innovation dans ces domaines.

Donc, le premier message : être curieux. Francis, Anna, et Wendy, je crois, ont tous évoqué la famille fédérale. La famille fédérale ne se limite pas à un ministère ou à un organisme. Prenez contact et passez du temps avec les autres organisations, que ce soit dans le cadre de votre carrière ou de votre propre réseau. Soyez curieux, découvrez ce que les autres organisations ont à offrir grâce à leurs innovations. Comme Wendy l'a dit, les autres organisations innovent. Bien souvent, comme Francis l'a mentionné, je crois que nous ne voulons pas adopter une nouvelle approche parce qu'elle ne correspond pas à notre réalité. Parfois, comme l'a si bien dit l'une des personnes responsables des RH, il faut s'adapter pour adopter. Je pense qu'adapter nos processus pour adopter certaines innovations est, parfois, plus efficace que de créer nos propres solutions.

La curiosité est de mise. Vous devez contacter vos organisations pour connaître les différents mandats et les différentes innovations en cours. Certaines organisations, par exemple, ont introduit l'automatisation robotisée des processus dans les processus de dotation et de classification. Les processus très simples sont donc automatisés, ce qui nous permet de consacrer des ressources à des problèmes plus complexes. Ces types de solutions et d'innovations sont essentiels pour aller de l'avant alors que nous sommes confrontés à une importante pénurie de main-d'œuvre.

Je tiens aussi à souligner que l'innovation n'a pas besoin d'être aussi complexe. Vous pouvez innover vos processus quotidiens. Lorsque vous prenez des risques calculés et que vous vous demandez pourquoi prendre ces risques, c'est de l'innovation, à mon avis. Pendant la pandémie, la communauté des ressources humaines s'est vraiment élevée à ce niveau. Nous avons commencé à nous poser des questions très compliquées en mars 2020, du genre : « Comment mener à bien l'intégration, alors que les membres du personnel ne peuvent pas se présenter au milieu de travail? » « Comment exécuter la formation? » Lorsque notre formation se fondait sur la présence physique : « Comment mener des entrevues? » Les gestionnaires souhaitaient mettre des personnes à la tâche.

Nous n'avions pas de stratégie. Je crois que nous ne nous accordons pas toujours suffisamment de mérite pour avoir innové à un rythme effréné. Pour conclure ce premier message, continuez d'être curieux et d'innover. Pas besoin de voir trop grand. Rappelez-vous la pandémie. Ce n'était pas la situation idéale, mais nous avons dû réfléchir et agir rapidement, comme Francis disait avec le noyau. Nous n'avions pas de solution complète. Je pense que c'est ce qui est le plus important à retenir.

Deuxième message : être actif. Fait peu connu : il existe environ 20 communautés de pratique en RH. Je tiens à les évoquer, car elles proviennent du Forum des chefs d'apprentissage du Conseil des relations du travail. Je ne peux pas les énumérer toutes, mais vous trouverez la liste à la page GCéchange du Conseil des ressources humaines. Soyez actifs au sein de vos communautés de pratique.

Nous comptons énormément sur elles en matière d'innovation et de contributions, sur la passion qui émane de ces communautés. J'encourage toujours tout le monde à en tirer profit. De même, établissez des contacts dans vos régions. J'ai eu l'occasion de travailler dans tout le pays dans le secteur des ressources humaines. Les Conseils fédéraux régionaux en RH sont une importante source de collaboration, de réseautage et d'innovation. Je vous encourage donc à en profiter également.

Pour conclure ce message, si vous ne deviez retenir qu'une seule chose c'est de prendre soin de votre réseau. Si vous devez passer du temps en ressources humaines, votre réseau vous sera précieux. Francis et moi nous sommes rencontrés, désolé, Francis, il y a environ 20 ans au ministère de la Défense nationale. Aujourd'hui, nous collaborons étroitement pour faire progresser les ressources humaines. Vous ne savez jamais où votre réseau peut vous mener.

[Vanessa Vermette et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Aaron Feniak : Le dernier message : soyez fier. Je crois que c'est celui auquel nous accordons trop peu d'importance,

[Aaron Feniak apparaît en plein écran]

Aaron Feniak : que ce soit parmi les fonctionnaires ou les ressources humaines. C'est la fonction publique qui, en ce moment, gère les plus gros problèmes auxquels le Canada et le reste du monde sont confrontés. Elle gère les changements climatiques, les enjeux d'immigration, la réponse à la pandémie. La fonction publique ne serait pas ce qu'elle est aujourd'hui sans la communauté des ressources humaines.

Je pense que Francis l'a très bien expliqué en disant que les RH concernent tous les aspects d'un secteur. Nous sommes peut-être les gardiennes et les gardiens des RH, mais sans le soutien de la communauté, les gestionnaires ne disposeraient pas de ce dont ils ont besoin pour accomplir leurs mandats.

[Vanessa Vermette et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Aaron Feniak : Je sais que nous manquons de temps, alors je vais céder la parole à quelqu'un d'autre. Je tiens toutefois à répéter qu'il faut être curieux, actif et fier.

Vanessa Vermette : Merci beaucoup, Aaron. Nous ne manquerons pas de communiquer certains de ces liens, notamment vers le portail GCéchange, avec les participantes et les participants à la suite de l'événement.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Passons directement aux questions. Nous avons quelques questions du public. Nous vous rappelons que vous pouvez toujours soumettre vos questions sur wooclap en utilisant le code HR23. En ce qui concerne les questions que nous n'aborderons pas aujourd'hui, nous les transmettrons à l'ensemble des participants. Ainsi, vous aurez une idée des domaines d'intérêt des participants d'aujourd'hui pour les événements ultérieurs.

La première question est pour vous, Francis. Je veux également tirer le maximum de votre temps, car c'est un véritable plaisir d'avoir un sous-ministre adjoint avec nous aujourd'hui.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Voici la question. Vous avez mentionné l'importance de commencer à petite échelle et ne pas essayer de trouver la solution complète ni de résoudre tous les problèmes en une seule fois.

Comment pouvons-nous convaincre la direction et les preneurs de décisions de la nécessité de faire ainsi, qu'il s'agit de la bonne approche? J'imagine que vous avez eu ces conversations à maintes reprises.

Francis Trudel : Comme la plupart d'entre vous, j'ai aussi été gestionnaire. J'ai connu les deux côtés de la médaille. Mais revenons à nos moutons.

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : Ma première réaction serait de simplement poursuivre le fil de discussion constructive sur la tentative de repérer le noyau et de s'y appuyer, plutôt que de l'englober. De plus, si vous appliquez cette notion à la question, je dirais que les gestionnaires ne savent pas toujours par où commencer. Ils connaissent seulement la destination. En fait, j'adore cette question. Lorsqu'un gestionnaire rencontre un intervenant en RH et qu'il dit : « C'est là que je veux aller. » « Dites-moi simplement comment y arriver. » C'est la meilleure question que l'on puisse poser à une intervenante ou à un intervenant en RH. Je déteste les cas où un gestionnaire a déjà une réponse, car vous devez alors la comprendre. Je commencerais par avoir des discussions avec les gestionnaires à propos de leurs secteurs de responsabilités. C'est ce que je ferais. Ils ne comprennent pas toujours leurs responsabilités. Bien souvent, les gestionnaires reçoivent des conseils en pensant que ce sont des directives.

C'est donc le noyau par lequel je commencerais. C'est difficile de répondre précisément aux questions, parce que j'ignore de quelle partie du défi nous parlons, mais je ne commencerais pas au bout de deux ou trois questions. Je commencerais à partir du noyau. « Que souhaitez-vous accomplir? » « Dites-nous quelle est votre destination. » Nous vous dirons comment vous y rendre et signalerons les risques en cours de route. « Au fait, gestionnaire, vous êtes délégué. Vous pouvez suivre mes conseils ou non. »

Si vous vous appuyez là-dessus, vous commencerez à tisser des liens et à élaborer votre idée à partir du noyau, plutôt que d'essayer simplement de faire ce que l'on vous demande ou de voir trop grand dès le début.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Francis Trudel : Ma réponse n'est pas très claire, car j'aurais besoin d'un peu plus de contexte pour savoir quel est le type de résistance précis rencontré auprès des gestionnaires.

Vanessa Vermette : Il y a tellement de types différents, n'est-ce pas?

Francis Trudel : Oui.

Vanessa Vermette : J'ajouterais simplement qu'il faut déterminer de quel type de défi gestionnaire il est question. Est-ce qu'une personne exige des preuves sociales comme quoi il s'agit bel et bien d'une innovation ayant déjà été mise en place à un autre endroit avant de l'adopter? Ou bien voulez-vous être la première personne à mener une certaine innovation, ce qui veut dire que avez besoin de contextes et d'indicateurs de succès différents pour chacune des options? La première option est peut-être un départ plus facile, parce que vous pourriez dire : « Wendy a réalisé ce super pilote au sein de son organisation. Nous souhaiterions l'appliquer ici. »

La deuxième question est également pour vous, Francis, car je sais qu'il existe un point au sujet des compétences dans notre lettre de mandat du ministre.

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : La question porte sur les besoins en talents et en compétences. Selon vous, quelles sont les gammes de compétences les plus demandées? Comment prévoyons-nous embaucher de nouvelles ressources ou perfectionner nos ressources actuelles pour obtenir ces gammes de compétences prioritaires?

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : Eh bien, à titre d'employé ayant été embauché il y a deux semaines seulement, la réponse bureaucratique serait oui, ce point est dans la lettre de mandat et je sais à qui il a été attribué. J'ignore quel sera le résultat de ce produit, mais les directives indiquées dans la lettre sont plutôt évocatrices. La présidente du Conseil du Trésor est tenue de collaborer avec le BCP, la fonction publique et les syndicats, afin de créer les « gammes de compétences de l'avenir ». Nous reconnaissons ainsi, dès l'attribution des tâches, que le résultat réel de ces gammes de compétences, peu importe ce qu'elles sont, doit tenir compte de plusieurs angles différents.

Par contre, je ne sais pas ce que sera le résultat de ce produit, désolé. L'un de nos SMA, Jean-François Fleury,

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Francis Trudel : dirige le projet et consulte les communautés. Si j'étais interrogé au cours de ce processus ou si je devais faire part de quelques réflexions,

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : j'évoquerais quelque chose que j'ai mentionné un peu plus tôt. J'ai fait allusion à notre manque d'humilité collectif. Nous croyons que nous pouvons anticiper avec exactitude ce qui se produira dans 35 ans. Je suis désolé, mais je ne crois pas que c'était réellement possible il y a 35 ans. Je crois que c'est également complètement impossible

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Francis Trudel : dans 35 ans. Tout accélère. Si vous acceptez cette notion, je pense alors que nous parlons

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : d'adaptabilité, de résilience et de capacité d'adaptation. Ce que j'essaie de dire, c'est que je banaliserais tout ce qui se rapporte aux futures connaissances. La capacité d'acquérir, de conserver et d'appliquer des connaissances est importante, certes. Toutefois, il n'est pas nécessaire d'anticiper ce que sera l'avenir ni de se dire : « Je vais engager cette jeune personne d'une vingtaine d'années parce que je sais qu'une fois que l'idée sera pleinement opérationnelle, d'ici dix ans, cette personne pour l'appliquer. Les personnes ont peut-être un peu plus de jugement que je ne leur accorde, mais je ne crois pas qu'il s'agisse d'une initiative efficace. <Rire>

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Je suis également sceptique à ce sujet. Merci. Je vais laisser Anna intervenir rapidement sur cette question en raison du petit clin d'œil aux compétences numériques et du paragraphe de la lettre de mandat concernant la stratégie des compétences. Souhaitez-vous ajouter quelque chose, Anna?

[Anna Wong apparaît en plein écran]

Anna Wong : Oui. Nos équipes collaborent étroitement avec celles de Francis et de Christine à ce sujet et du côté numérique. Je crois qu'il s'agit de réfléchir aux mentalités et aux comportements que nous souhaitons voir chez les gens. Par exemple, comme Wendy l'a évoqué, comment pouvons-nous reconsidérer le problème? Comment pouvons-nous réfléchir tout en gardant cette approche conceptuelle à l'esprit? C'est quelque chose que nous devrions faire, peu importe notre rôle dans la fonction publique. Prenons un exemple concret sur le plan technique. Bien que nous ne sommes pas tous des scientifiques de données, nous devons tout de même être en mesure de comprendre les données, d'avoir un certain savoir-faire.

Que nous soyons dans les finances, les RH ou l'approvisionnement, la plupart d'entre nous travaillent avec des renseignements. Comment pouvons-nous mieux comprendre, assimiler et utiliser ces renseignements dans notre travail quotidien? C'est le type de recherche que nous menons pour l'instant. Pour les personnes intéressées, nous organisons une série de mobilisations dont j'adorerais discuter. C'est un travail très passionnant.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Fantastique. Merci, Anna. Il ne nous reste que quelques minutes, je tiens donc à donner la chance à chacun d'entre vous de faire part de vos dernières réflexions sur l'une des questions posées à propos de ce que nous pouvons faire pour améliorer le système de stimulation de notre culture et encourager les gens à sortir des sentiers battus. Francis, vous avez parlé de l'aspect culturel et de la façon dont les gens acceptent leur situation, car le monde qui les entoure est si agréable. Nous nous retrouvons dans un état de complaisance, en quelque sorte. Comment pouvons-nous motiver les gens et les inciter à sortir de cette zone de confort et à innover? Je vous pose donc la question, Aaron. Ce sera ensuite au tour de Wendy, puis d'Anna, et Francis répondra en dernier.

[Aaron Feniak apparaît en plein écran]

Aaron Feniak : En y réfléchissant bien, je crois que nous serons moins actifs. Nous n'avons pas vraiment le choix. Nous en sommes à un point où ce sera la situation. Nous essayons d'intégrer les gens au système de la fonction publique dès leur arrivée. Autrefois, les gens se présentaient à leur bureau à cloisons, faisaient leur travail, puis nous les intégrerions à la fonction publique. Nous ne pouvons pas intégrer la prochaine génération ainsi. Les nouvelles ressources sont habituées à utiliser Google, elles proviennent de différentes réalités.

Nous ne pouvons pas intégrer les gens à notre système si nous souhaitons être concurrentiels sur le marché du travail. Nous devons nous adapter avec nos cadres de travail actuels pour pouvoir attirer les gens et adapter nos institutions en conséquence. Je crois que cette situation nous est imposée, et c'est ce qui nous obligera à nous poser des questions.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Merci, Aaron. Qu'en pensez-vous, Wendy?

[Wendy Bullion-Winters apparaît en plein écran]

Wendy Bullion-Winters : Je suis d'accord. Je pense que l'inertie est là. Cela se produit naturellement avec les nouvelles générations rejoignant notre effectif. La génération Z et bientôt la génération Alpha, celle de mes enfants, apporteront une mentalité de remise en question du statu quo où l'on sort des sentiers battus. C'est en chemin. Il s'agit de nous adapter et de nous assurer que les gens adaptent leur mentalité d'intégration au système, comme le disait Aaron, plutôt que de demeurer inertes. L'élan a été donné, nous l'avons clairement vu passer à la vitesse de la lumière ces deux dernières années. Je pense que les personnes plus expérimentées et les hauts fonctionnaires remarquent, eux aussi, l'incidence positive de tous ces changements.

Contrairement aux autres, je ne crois pas qu'il existe des facteurs de résistance inhérents. Le changement rend toujours les gens mal à l'aise, mais lorsque nous en présentons la valeur nous mettons en lumière les gains d'efficacité, nous assurant ainsi de ne pas intimider les gens, de ne pas les mettre sur la défensive.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Wendy Bullion-Winters : Il s'agit de la manière dont nous introduisons ces innovations et les intégrons à notre travail quotidien. Car en fin de compte, si les citoyennes et les citoyens canadiens ne sont pas satisfaits, nous n'aurons plus d'emploi. C'est le revers de la médaille. Nous offrons cette valeur aux citoyennes et aux citoyens canadiens, et ils s'attendent à un gouvernement numérique. Je crois que c'est là que se trouve l'inertie et qu'elle se produira de plus en plus naturellement.

Vanessa Vermette : Merci, Wendy. Qu'en pensez-vous, Anna?

[Anna Wong apparaît en plein écran]

Anna Wong : Nous avons un objectif commun, et cet objectif consiste à collaborer en équipes multidisciplinaires pour traiter les vrais problèmes opérationnels. Je crois qu'il s'agit du meilleur moyen, car la collaboration et le sentiment d'avoir des responsabilités partagées et des objectifs communs sont des facteurs de motivation.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Vanessa Vermette : Génial. Le dernier mot vous revient, Francis.

[Francis Trudel apparaît en plein écran]

Francis Trudel : J'ai récemment visionné un documentaire, et je ne dis pas cela pour en faire la promotion, sur Elon Musk et sa collaboration avec la NASA. La culture de cette dernière s'en était retrouvée ébranlée. C'était fascinant de constater la façon dont cette mentalité privée détonnait avec la mentalité de la fonction publique, si vous preniez le temps de les comparer. Elon expliquait aux bureaucrates que l'échec de certaines expérimentations n'était pas seulement prévu, mais en fait le bienvenue. Cette notion m'a fait réfléchir à la notion d'accepter l'échec comme résultat de l'innovation. Je sais que nous en parlons constamment, mais c'était intéressant de regarder quelqu'un réellement verser des millions de dollars de ses propres économies dans l'application de cette notion.

Comment cela se traduit-il par le choc de notre propre culture? Je ne sais pas. Nous devons, encore une fois, commencer à petite échelle. Nous devrions écouter ce que la nouvelle cohorte de la fonction publique a à dire. Cette jeune génération a son mot à dire sur la fonction publique qu'elle créée et sur la manière dont les RH sont gérées. Je ne sais pas.

[Vanessa Vermette, Francis Trudel, Wendy Bullion-Winters, Anna Wong et Aaron Feniak apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo]

Francis Trudel : Aaron, nous devrions peut-être mettre en place quelque chose de très créatif lors d'une cérémonie de remise de prix, avec la collaboration du Conseil des ressources humaines. Nous pourrions souligner non seulement la réussite d'une innovation, mais également les tentatives.

Vanessa Vermette : Comme célébrer l'apprentissage.

Francis Trudel : Exactement. Nous devrions commencer à plus petite échelle afin de nous ancrer dans cette culture et la cultiver. C'est une idée qui a fort probablement de la valeur, mais il faudrait y réfléchir davantage.

Vanessa Vermette : Merci, Francis. Je pense que c'est un excellent point sur lequel terminé notre session aujourd'hui. Alors au nom de l'école j'aimerais remercier encore une fois nos conférenciers d'avoir participé à la discussion d'aujourd'hui et aussi à nos participants qui se sont joints à nous en ligne en grand nombre aujourd'hui.

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran]

[Vanessa Vermette apparaît en plein écran]

Vanessa Vermette : Je vous remercie toutes et tous énormément d'avoir participé à la discussion d'aujourd'hui. Vos commentaires nous sont précieux. Je vous encourage à remplir l'évaluation électronique que vous recevrez dans les prochains jours. Comme nous l'avons déjà mentionné, nous vous enverrons une série de ressources. Je vous encourage également à visiter notre site Web pour vous tenir au courant et vous inscrire à de prochaines possibilités d'apprentissage,

[Le texte à l'écran indique « Browse the learning catalogue! It includes courses, events and other learning tools. Visit Canada.ca/School / Consultez le catalogue d'apprentissage! »]

Vanessa Vermette : y compris le reste de la série sur l'innovation au sein du gouvernement du Canada. Aujourd'hui, nous avons semé les germes de prochains événements sur l'innovation en RH, puisqu'il y a tant à dire et que nous avons déjà dépassé notre temps alloué de six minutes. Toutes excuses pour cela, on se reverra très bientôt j'espère. Merci tout le monde!

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche, puis l'écran devient noir.]