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Transcription : Conférence sur les données du GC 2024 : Pourquoi le gouvernement échoue à l'ère numérique et comment nous pouvons faire mieux, avec Jennifer Pahlka
[00:00:01 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran]
[00:00:04 Le titre « Conférence sur les données du GC 2024, Pourquoi le gouvernement échoue-t-il à l'ère numérique et comment pouvons-nous faire mieux? » apparaît à l'écran avec les graphiques de la conférence].
[00:01:05 L'écran passe à Erika-Kirsten Easton et Phil Gratton.]
Erika-Kirsten Easton : C'est avec grand plaisir que j'accueille notre conférencière principale pour cette assemblée plénière de clôture, Jennifer Pahlka, ancienne dirigeante principale adjointe de la technologie du gouvernement des États-Unis et fondatrice de Code for America, aux côtés de Taki Sarantakis, président de l'École de la fonction publique du Canada, pour une discussion informelle.
[00:00:33 Taki Sarantakis apparaît dans un panneau de conversation vidéo.]
Comme vous l'avez entendu, Jennifer est l'ancienne dirigeante principale adjointe de la technologie du gouvernement des États-Unis d'Amérique et elle est également la fondatrice de Code for America. Mais honnêtement, ce n'est pas pour cela qu'elle est ici aujourd'hui. Elle est ici aujourd'hui à cause de cela.
[00:00:51 Taki Sarantakis brandit un livre intitulé « Recoding America: Why Government is Failing in the Digital Age and How We Can Do Better ».]
Pour moi, c'est le livre de référence sur le gouvernement et l'ère numérique jusqu'à présent. Et hier, nous avons accueilli Shoshana Zuboff, qui, pour moi encore une fois, a écrit le livre de référence qui explique l'ère numérique. Il s'agit de l'ère du numérique en ce qui concerne le gouvernement. Et jusqu'à présent, l'ère numérique en ce qui concerne le gouvernement n'est pas si géniale que ça. Nous allons donc en parler avec Jennifer au cours de la prochaine heure.
Jennifer, avant de commencer, je voudrais raconter à tout le monde, et plus particulièrement à vous, mon expérience de votre livre. J'ai lu votre livre sur Kindle. Il y a une fonction de surbrillance sur Kindle, alors je n'arrêtais pas de mettre des passages en surbrillance. Après le deuxième chapitre, j'ai arrêté de le faire, parce que je mettais tout le livre en surbrillance. En effet, dans un coin de ma tête, je me disais : ouah, cette personne comprend vraiment le gouvernement et les problèmes. Et puis, je me disais aussi une deuxième chose : ouah, cette personne a vraiment vécu ces situations. On peut ressentir la douleur de l'auteure. On peut ressentir de l'exaspération, mais on peut aussi ressentir un peu d'espoir. On peut aussi avoir le sentiment que les choses ne doivent pas nécessairement être ainsi. Est-ce une réaction habituelle à votre livre?
[00:02:37 Jennifer Pahlka apparaît dans un panneau de conversation vidéo distinct.]
Jennifer Pahlka : Eh bien, Taki, c'est un plaisir d'être ici et merci pour vos aimables paroles. Votre réaction est peut-être un peu plus extrême (rires), mais j'ai entendu beaucoup de gens… Je pense que la première chose que j'ai entendue le plus souvent, c'est « Je sens qu'on me comprend », et cela me rend tellement heureuse, car je pense que les fonctionnaires ont le métier le plus difficile au monde et ont besoin de sentir qu'on les comprend, et tout ce que je peux faire pour les aider à garder leur motivation dans leur travail, cela me ravit. Donc, je dirais, quelqu'un du Royaume-Uni a dit l'autre jour que c'était une combinaison d'empathie et de ce qu'il appelait « une colère froide », ce que je trouvais être un terme charmant, et je pense que ce que j'essayais de faire, c'est de parler aux fonctionnaires et de leur dire, vous n'êtes pas seul·es dans cette situation, mais aussi de dire, regardez, nous avons besoin que les gens qui ne sont pas des fonctionnaires comprennent réellement que c'est une réalité. C'est difficile et les gens doivent participer à la résolution de ces problèmes. Nous ne pouvons pas les résoudre nous-mêmes. Alors, j'espère que cela parle également aux gens qui n'ont pas vécu cette réalité, mais qu'ils en aient un petit aperçu et qu'ils se sentent ensuite plus engagés à participer à la solution.
Taki Sarantakis : J'adore cette expression, et avec votre permission, je vais la reprendre, « colère froide », parce que la partie « colère » est quelque chose que nous comprenons, car il est très frustrant de travailler avec des outils dépassés et peut-être, dans certains cas, avec des mentalités dépassées sur certaines des questions les plus importantes de la société d'aujourd'hui, mais j'aime la partie « froide », parce que cela implique une certaine logique. Cela implique un peu de distance. Cela implique que quelque chose de bien peut en découler.
Alors, en lisant votre livre, si je devais en extraire un message principal, un thème global auquel on peut revenir encore et encore, ce serait la relation entre la politique et la mise en œuvre. Je me demande si je pourrais vous poser la question en deux parties. La première partie serait : quelle a été votre expérience au sein du gouvernement américain en ce qui concerne la relation entre la politique et la mise en œuvre? Et ensuite, peut-être une deuxième partie : quelle devrait être, selon vous, la relation entre la politique et la mise en œuvre?
Jennifer Pahlka : Oui, je suis heureuse que vous ayez lu cela dans le livre. Je pense que beaucoup de gens regardent la couverture, qui a un code QR et un drapeau, et se disent que cela traite de la technologie gouvernementale. Mais je pense que cela traite fondamentalement de ce qui se passe lorsque nous avons une structure dans laquelle la politique se trouve d'un côté et la mise en œuvre de l'autre, avec une énorme distance et un fossé entre les deux. Et puisque vous parliez de ce que le livre vous a fait ressentir et pas seulement de ce qu'il vous a fait penser; c'était aussi mon expérience lorsque j'étais au gouvernement. Je ressentais cela, mais je n'avais pas les mots pour l'exprimer. J'ai eu une expérience particulière lorsque je travaillais à la Maison-Blanche, en essayant de mettre en place le Service numérique des États-Unis, et je n'arrivais à rien. Je pensais que tout le monde était d'accord pour dire que c'était une bonne idée, mais cela prenait beaucoup de temps. Et puis, healthcare.gov, qui est devenu notre célèbre désastre, a été lancé et a connu un début vraiment chaotique. Nous aimons rappeler que cela a fini par fonctionner, mais le début a été très difficile.
Et tout d'un coup, j'ai senti qu'il y aurait une très grande volonté politique d'attirer des talents numériques à la Maison-Blanche. Et pourtant, je ressentais encore une énorme résistance et je n'arrivais pas à comprendre pourquoi. Et plus tard, lorsque je faisais des recherches pour le livre, j'ai lu à propos d'un moment en 1993, je crois, où deux membres du Congrès avaient adopté quelque chose ou débattaient de quelque chose qui est devenu la loi Clinger-Cohen. À l'époque, ils comprenaient que la technologie et le numérique allaient devenir une partie vraiment très importante du gouvernement, et ils voulaient que la Maison-Blanche, et plus précisément le Bureau de la gestion et du budget (OMB) de la Maison-Blanche, la partie la plus puissante du pouvoir exécutif du gouvernement, prenne en charge la stratégie numérique. Mais c'était l'une des dispositions du projet de loi que l'OMB ne voulait pas accepter. L'OMB a dit : non, merci. En fait, les mots que le directeur adjoint a utilisés à l'époque étaient : « Par nature, cela relève des opérations et est incompatible avec le rôle de cette institution en matière de politiques. » Et quand j'ai lu ces mots, j'avais aussi mon surligneur. J'ai dit : c'est ça. C'est ce que je ressentais.
C'est pourquoi ils ne voulaient pas de cela, ou pourquoi il y avait une telle résistance à cela, c'est opérationnel, et la politique c'est là où se trouvent les grands cerveaux, et les détails de la mise en œuvre, quelqu'un d'autre s'en occupera. Nous n'avons pas besoin de les connaître. Mais lorsque nous ne les connaissons pas, nous n'avons pas de boucle de rétroaction. Nous ne comprenons jamais vraiment quelles parties de nos politiques fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Et donc, en fin de compte, oui, je pense simplement, je dis que nous ne devons pas considérer ces éléments comme distincts. Ils doivent fonctionner ensemble dans un cycle, et je vois que cela commence à être mis en pratique. Il y a eu un article qui a été publié, je crois, hier par Public Digital and Nesta au Royaume-Uni, dont le titre est The Radical How. Et d'ailleurs, la première fois que j'en ai entendu parler, c'était lors de la conférence FWD50 à Ottawa, où ils parlent vraiment des équipes pratiquant en même temps l'élaboration et la mise en œuvre des politiques, d'une manière tellement différente de tout ce que je vois aux États-Unis. Mais j'ai l'impression que nous pouvons maintenant avancer dans ce sens et, espérons-le, commencer à communiquer aux personnes qui doivent approuver ces nouvelles méthodes de travail, pourquoi cela est si précieux et, bien sûr, si nécessaire.
Taki Sarantakis : Absolument. Je dirais que c'est une idée typique du secteur public, ce genre de séparation entre la politique et les opérations. Par exemple, je ne peux tout simplement pas imaginer Jeff Bezos dire en 1996 ou 1997 : « J'ai une idée géniale : vendons des livres sur Internet. Comment nous allons acheminer les livres chez les gens, ça, ce sont aux opérations à s'en occuper. J'ai eu l'idée géniale, je suis le grand cerveau, maintenant je m'en vais. » Et de la même manière, je ne peux pas imaginer Bill Gates dire : « écrivons ce système logiciel, et comment nous allons le faire fonctionner sur les ordinateurs, cela regarde les gens de niveau inférieur. » C'est une mentalité très gouvernementale de penser que l'idée en soi, ou parfois même le communiqué de presse en soi, suffit à tout résoudre. Vous avez abordé brièvement le sujet de healthcare.gov. Je ne voulais pas en parler, mais vous l'avez fait.
Jennifer Pahlka : (rires) C'est ma faute.
Taki Sarantakis : Oui, exactement. Je ne veux pas appeler ça le moment de révélation, mais c'était le moment « Houston, nous avons un problème » pour les États-Unis en ce qui concerne le numérique, et peut-être même plus que le numérique, en ce qui concerne le service à la population. Il y avait une rumeur selon laquelle soit personne n'avait réussi à utiliser gouvernement.com ce jour-là, soit six personnes avaient réussi à s'inscrire sur l'ensemble de la population des États-Unis d'Amérique. Savez-vous laquelle c'était?
Jennifer Pahlka : Le chiffre que j'ai toujours connu était huit, mais je ne me souviens plus pourquoi je le savais. Mais mon patron, je pense, était là le premier jour, mais la plupart des gens que je connaissais qui y travaillaient ont été appelés les deuxième et troisième jours. Mais oui, je pense que le chiffre officiel est huit. Cela ne fait pas une grande différence.
Taki Sarantakis : Oui, exactement. Donc, nous voilà, les États-Unis d'Amérique, la société la plus technologique sur terre, peut-être la société la plus technologique… enfin, non, la société la plus technologique de l'histoire de l'humanité et de la civilisation, un gouvernement très puissant, un Président qui a été élu en grande partie sur cette question. Et puis, la grande idée du Président a été confiée à la fonction publique. Et comme vous l'avez fait observer, peut-être huit personnes se sont connectées ce jour-là. Quelle a été cette incidence sur la psyché américaine au sein de la fonction publique ou sur la psyché américaine au Congrès ou à la Maison-Blanche?
Jennifer Pahlka : Je pense que cela a suscité une reconnaissance chez certaines personnes. Par exemple, je dirais qu'étant donné que j'étais là à l'époque, je pouvais voir les personnes qui apprenaient ce que je considérais comme les bonnes leçons, et celles qui en tiraient des leçons totalement différentes. Mais quelqu'un comme Cecilia Muñoz, qui était à l'époque à la tête du Conseil de la politique intérieure de la Maison-Blanche, en a tiré exactement la bonne leçon. Son travail porte sur la politique, et elle a immédiatement compris la situation. Elle a dit qu'il n'y avait aucun intérêt à travailler pendant des années sur la politique de quelque chose comme les soins de santé si nous n'accordions pas la même attention à la mise en œuvre, et elle a instinctivement compris que ce n'est pas un processus linéaire qui se termine avec ces gens chargés de la mise en œuvre en bas, mais que les personnes chargées de la politique devaient écouter les gens chargés de la mise en œuvre tout au long du processus, que c'est encore une fois un cycle de construction, de mesure, d'apprentissage réunissant la politique et la mise en œuvre, et c'est en partie grâce à elle, je pense, que le Service numérique des États-Unis a pu exister, c'est parce que nous avions des champion·nes comme elle qui étaient dans cette partie plus établie du gouvernement, n'est-ce pas? Vous avez écouté la conseillère en politique intérieure et elle a dit que c'était important.
Mais beaucoup d'autres ont tiré une leçon différente… Je me souviens d'une femme qui m'a dit : non, ils n'ont tout simplement pas dépensé leur argent assez rapidement. Et je lui ai dit : il se peut qu'ils aient dépensé leur argent trop rapidement, et elle a répondu : oh oui. Par exemple, parfois, nous avions juste besoin d'un peu de recadrage pour que les gens commencent à voir que quelque chose... la manière dont nous avons parlé de la construction de la technologie et du gouvernement est fondamentalement erronée. Mais il y a une idée reçue, ou du moins c'est ce que j'ai trouvé, à Washington, D.C. en général, sur ce qui rend la technologie bonne ou mauvaise, et souvent simplement le sentiment que la technologie sera souvent mauvaise et que ce n'est pas quelque chose... que c'est juste quelque chose que nous devrions accepter, et en particulier, cette croyance que parce que le gouvernement ne sera jamais bon dans ce domaine, la seule chose que nous puissions faire est de nous appuyer de plus en plus sur nos entrepreneurs. Cela dit, je crois beaucoup en l'importance des entrepreneurs et nous devons travailler en bonne collaboration avec nos entrepreneurs, mais leur déléguer la responsabilité m'a semblé être une mauvaise leçon à tirer, et j'ai été attristée que des gens aient simplement pensé qu'il s'agissait d'un problème de passation de marchés. Cela allait bien au-delà.
Taki Sarantakis : Oui, et je reviendrai sur… Je suis heureux que vous ayez évoqué les fournisseurs et la passation de marchés et j'y reviendrai dans une seconde. Je veux parler un peu avant de passer à autre chose, car il me semble que healthcare.gov était l'un des moments clés. Il me semble que le deuxième moment clé, et il est très présent dans votre livre, était la COVID-19. Selon votre point de vue, que ce soit le 11 septembre ou la COVID-19, l'un de ces deux événements est l'urgence de notre vie, l'urgence du secteur public, et l'une des choses que les responsables politiques dans votre système et dans le mien voulaient faire pendant la COVID-19 était de distribuer rapidement de l'argent aux personnes qui perdaient leur emploi, alors que la société se figeait, que l'économie se figeait. Il était vraiment très important de pouvoir mettre en place des programmes de remplacement du revenu ou des programmes d'assurance-chômage, et vous avez une histoire que vous avez racontée dans le livre. Je me demandais donc si vous pouviez en parler un peu à notre public, car ce n'est pas un manque de bonne volonté qui nous a empêchés d'y parvenir. Ce n'était pas dû à un manque de travail vraiment très dur. Ce n'était pas dû à des fonctionnaires inertes ou stupides. Cela semblait être dû à une autre constellation de choses. Parlez-nous un peu de cela.
Jennifer Pahlka : Oui, eh bien, tout d'abord, juste pour revenir à votre question précédente, je pense que la COVID a été l'occasion pour beaucoup d'Américains et d'Américaines de se rendre compte que si nous ne pouvons pas mettre en œuvre nos politiques, alors, à quoi ça sert? Et je pense que cela a créé, en fait, pas mal d'anxiété chez les gens, qui ont vu que les choses sont aussi fragiles qu'elles en ont l'air, et ce sentiment, comme attendez, cela ne peut pas être comme ça que ça marche, est quelque chose que j'ai effectivement observé. Par exemple, je l'ai beaucoup vu dans l'équipe de Healthcare.gov. Les gens qui sont venus nous aider ne cessaient de regarder autour d'eux en se demandant : attendez, ça ne peut pas être comme ça que ça marche, qui est aux commandes? Et cette prise de conscience est parfois un peu troublante, et je pense que ce que nous devons faire pour la population en tant que gouvernement, c'est lui donner l'impression que si nous disons que nous allons vous donner de l'argent, nous allons le faire. C'est une question de confiance fondamentale.
Taki Sarantakis : Je souhaite renforcer ce que vous venez de dire d'une manière différente. Lorsque des personnes démocratiquement élues annoncent à leur population qu'une mesure légale va être mise en place pour elle, et qu'elles se tournent vers leurs fonctionnaires, leurs administrateurs et administratrices, en leur demandant de mettre en œuvre cette mesure légale dont elles ont informé la population, si le système, entre guillemets, n'est pas capable de le faire, nous avons de sérieux ennuis, que vous soyez aux États-Unis d'Amérique, au Canada ou en Europe. C'est très grave si nos figures politiques de bonne volonté disent que l'État va faire A, B et C, et que l'appareil administratif de l'État dit que nous ne pouvons pas le faire.
Jennifer Pahlka : Il y a un autre aspect à cela. Je sais que nous aborderons le cœur de votre question, mais dans le cas de healthcare.gov, je pense que tout le monde pensait : c'est de la technologie, n'est-ce pas? Nous ne savons tout simplement pas comment construire la technologie.
Eh bien, espérons que ce ne soit pas autant un problème au Canada qu'aux États-Unis. C'est une question très particulière : les données de santé sont déclarées par les responsables locaux de la santé publique, qui existent principalement au niveau des comtés. Je pense qu'il y a environ 25 000 comtés aux États-Unis. Pas les États, les comtés, n'est-ce pas? Et ils n'ont pas de méthode normalisée pour déclarer des choses comme, par exemple, les cas de COVID. Et donc, il y a cette histoire incroyable d'un groupe de bénévoles appelé The COVID Tracking Project qui, lorsque la pandémie a frappé, a décidé que puisqu'il n'y avait pas de données provenant du gouvernement sur la propagation de la COVID, il irait les chercher lui-même. Il avait comme des armées (inaudible) appelant les responsables locaux de la santé et récupérant leurs données pour les compiler. Je me souviens très clairement lorsque Alexis Madrigal, un dirigeant de ce groupe, s'est rendu compte que la première fois que la Maison-Blanche de Trump avait déclaré des chiffres, il s'agissait simplement des chiffres de son groupe. Et son idée était que nous faisons cela bénévolement jusqu'à ce que le gouvernement prenne le relais, car il était évident qu'il disposait d'un appareil pour déclarer ces données.
Taki Sarantakis : En quelque sorte, les numéros Wiki sont devenus les numéros officiels.
Jennifer Pahlka : Au fond, ce qui a été compris, c'est que le gouvernement fédéral ne disposait pas de chiffres. Il n'appelait pas tous les responsables locaux de la santé publique. Et donc, il a finalement décidé d'annoncer des chiffres après avoir réalisé : eh bien, nous pouvons simplement dire ce que ce groupe de bénévoles a trouvé. Et encore une fois, ça ne peut pas marcher comme ça. Mais je pense que pour le public, c'était la première fois qu'il réalisait qu'il ne s'agissait pas seulement de technologie, mais aussi de gouvernance, de structures de gouvernance. Nous n'avons même pas... je veux dire, même aujourd'hui, si nous avions une autre pandémie demain, nous n'avons pas résolu le problème suivant, qui est surtout un problème légal et de compétence : nous ne pouvons pas dire à nos comtés de déclarer les données dans un certain format. Nous ne pouvons pas leur dire d'acheter des systèmes qui s'intègrent au niveau des États, puis au niveau fédéral. Ils ont le pouvoir de prendre leurs propres décisions d'achat, leurs propres décisions en matière de stratégie et de structure de données, et c'est le genre de choses qui font que les gens… Je pense qu'après l'expérience de healthcare.gov, beaucoup des gens pensaient que nous sommes simplement mauvais en technologie. Et puis, ils voient la COVID et ils se disent qu'il doit y avoir de mauvais systèmes technologiques. Bien sûr, il existe de mauvais systèmes technologiques, mais ce n'est pas le problème. Le problème est qu'il n'existe en fait aucune infrastructure ni aucune gouvernance qui prenne en charge la déclaration nationale de données telles que les données sur la COVID, et je pense que les gens devaient comprendre que ce qui a l'air d'un problème technologique est souvent bien plus profond.
Taki Sarantakis : Et cela correspond parfaitement au sous-titre de votre livre, qui demande pourquoi le gouvernement échoue-t-il à l'ère numérique?, ou à une partie du sous-titre, parce que je veux en venir à la dernière partie de votre sous-titre à la fin, mais pourquoi le gouvernement échoue-t-il à l'ère numérique? Eh bien, l'exemple que vous citez est tout à fait normal dans le sens où le gouvernement était local (inaudible), comme nos ancêtres. Peter Diamandis du Singularity Institute, aime dire souvent, et j'aime le citer souvent, que pour nos ancêtres, la vie était locale et linéaire, mais la vie n'est plus comme ça pour nous. Notre vie n'est pas locale, elle est mondiale, et elle n'est pas linéaire, ce n'est pas une étape après l'autre, c'est (inaudible), c'est exponentiel. Cela croît vraiment très rapidement. Beaucoup de gens ont opéré ce changement. Beaucoup d'institutions ont opéré ce changement, comme les géants de la technologie, nous les connaissons tous, les Facebook, les Amazon, les Google. Ils ont non seulement réussi à prendre conscience de cela et à le faire, à savoir la vie n'est plus linéaire, mais ils ont même fait quelque chose de plus que les gouvernements, il me semble : ces entités ont pratiqué la personnalisation à grande échelle. Lorsque vous vous connectez à Amazon et que je me connecte à Amazon ou au New York Times, nous avons des sites Web différents, comme s'ils étaient pour nous. Ce qui est le cas. Même la médecine est désormais personnalisée à grande échelle. Par exemple, autrefois, lorsque vous aviez un cancer, votre médecin vous traitait comme un groupe démographique. Par exemple, un homme dans la cinquantaine atteint de ce type de cancer recevra ce type de traitement. Mais cela ne se fait plus ainsi. Aujourd'hui, on vous traite en tant qu'individu unique. On regarde votre génome et on constate que vous réagissez bien à tel traitement, moins bien à tel autre. On vous traite de manière très personnalisée. Le gouvernement ne fait pas ça.
Jennifer Pahlka : Tout à fait. Le gouvernement a du mal à faire cela. Je pense que cela revient à ce dont vous parliez plus tôt. Vous énumérez un tas d'entreprises qui sont nées à une époque où nous avions déjà dépassé l'idée d'une société compliquée pour entrer dans une société complexe.
Taki Sarantakis : Quelle est la différence?
Jennifer Pahlka : Je pense qu'en gros, quelqu'un aura une meilleure définition, et je pense qu'il y en a techniquement une, mais quand quelque chose est complexe, ce n'est plus mécaniste. Vous ne pouvez pas dire qu'à cause de X, nous obtiendrons Y. Et si vous y réfléchissez, c'est un gros problème, parce que toute loi est construite de cette façon, n'est-ce pas? Il y a une intervention en matière de politique. Nous faisons X, nous pensons obtenir Y, parce que nous croyons qu'il y a ce genre de levier clair au milieu, mais ce que nous ne prenons pas en compte, c'est qu'au milieu se trouve un écosystème complexe et adaptatif. Et pour rebondir sur votre métaphore, cela ressemble plus à un corps qui possède son propre sens de la régulation, et chacun est différent et réagit différemment à son environnement, plutôt qu'à une machine où vous actionnez un levier et quelque chose en sort à l'autre bout. Nous cherchons à atteindre un point où le gouvernement comprend que les systèmes que nous essayons d'influencer, ainsi que les systèmes à l'intérieur du gouvernement lui-même, sont intrinsèquement complexes, et agit comme s'ils l'étaient. Ces entreprises n'ont pas élaboré une stratégie qu'elles ont ensuite mise en œuvre pendant dix ans. Je veux dire, je ne suis pas une grande admiratrice de Facebook, mais parlons de Facebook une seconde. C'est juste ce type qui bricolait, et il n'est pas allé... il a fait évoluer Facebook comme un outil ou une plateforme pour que les gens l'utilisent en fonction de ce qu'il voyait fonctionner.
Taki Sarantakis : Attendez une seconde. Il n'a pas écrit un plan stratégique de 150 pages; en 2000, ça ressemblera à ça, en 2004, je vais faire… il n'a pas fait ça du tout, n'est-ce pas?
Jennifer Pahlka : Non, il n'a pas fait ça du tout, et ce n'est pas que les plans stratégiques ne peuvent pas être utiles, mais un plan stratégique qui suppose que les choses resteront les mêmes, que nous savons que Y se produira lorsque nous ferons X, est fondamentalement erroné. Mais ces entreprises, et encore une fois, je ne veux pas les idéaliser, mais elles ont dans leur ADN, nous savons ce qui fonctionne parce que cela a fonctionné, n'est-ce pas?
Taki Sarantakis : Oui.
Jennifer Pahlka : Et je pense que cela fait partie du sentiment que dans une société complexe, vous devez réellement essayer des choses et observer ce qui se passe, et c'est ce que vous suivez, c'est pourquoi…
Taki Sarantakis : Vous suivez les boucles de rétroaction.
Jennifer Pahlka : Vous devez suivre la rétroaction, plutôt que de dire : nous savons que cela va se produire; attendez, cela ne s'est pas produit, maintenant nous devons rédiger un tout autre plan stratégique. Votre plan stratégique devrait être de suivre ce que nous voyons réellement fonctionner, et c'est pourquoi vous voyez l'ajout, disons, d'équipes de recherches sur les utilisateurs et les utilisatrices aux équipes, pour observer comment les gens interagissent réellement, dans le monde réel, avec les programmes gouvernementaux et les interfaces de ces programmes. Cela vous amène à comprendre que la politique dit X, parce que nous avons supposé cela, mais en réalité, voici ce qui se passe lorsque, par exemple, deux personnes bénéficient de cette prestation et que l'une d'elles a ce problème. Tout d'un coup, tout cela s'effondre et nous ne soutenons pas cette personne comme le voulait la politique. Nous devons réviser et c'est la révision constante, l'adaptation et la personnalisation qui sont indispensables, et cela ne vient pas d'une manière de penser mécaniste.
Taki Sarantakis : Oui, et pour vous prouver que nous suivons l'Amérique en permanence, je vais vous citer Dwight Eisenhower, mais je ne suis pas sûr si je cite le président Eisenhower ou le général Eisenhower, mais il a dit : les plans sont inutiles, mais la planification est extraordinairement utile. Vous ne pouvez pas planifier assez, mais vous pouvez rédiger tous les plans que vous voulez, ils sont inutiles. Donc, je pense que cela rejoint vraiment votre point.
Maintenant, je veux revenir sur quelque chose. Nous avons parlé un peu des fournisseurs et fournisseuses. Nous avons parlé un peu de faire des choses à l'interne. Je veux vous lancer un mot qui, encore une fois, est très important dans votre livre, et je veux que vous me disiez ce que cela signifie pour les fournisseurs, ce que cela signifie pour les figures politiques et ce que cela signifie pour les administrateurs et administratrices. Ce mot est « exigences ». Parlez-nous du mot « exigences ».
Jennifer Pahlka : Je pense que les exigences sont comme une religion.
Taki Sarantakis : (rires) Pour qui?
Jennifer Pahlka : Oui, c'est une bonne question. Je pense qu'il existe une croyance fondamentale, qui n'est étayée par aucune preuve, selon laquelle les exigences sont ce qui fait qu'un projet technologique ou tout type de projet à livrer réussit ou échoue. Et comme je l'ai dit, je pense que certaines personnes qui ont observé healthcare.gov ont tiré les bonnes leçons, tandis que d'autres ont tiré les mauvaises leçons. Vous voyez cela partout, lorsque, par exemple, le développement d'un gros système tourne mal, au lieu de dire : hé, peut-être... et le dernier aussi et le précédent aussi, au lieu de dire : hé, peut-être qu'il y a quelque chose qui ne va pas dans la manière dont ils font ça, la conclusion est que nous n'avons pas été assez précis sur les exigences. Nous avions 1 000 exigences, recommençons; mais cette fois nous avons 6 000 exigences.
Taki Sarantakis : Non seulement la mauvaise leçon, mais, comme l'appelait l'un de mes professeurs, la leçon exactement fausse. Donc, pour nous, les exigences sont... nous, c'est-à-dire les fonctionnaires, les administrateurs et administratrices, nous voulons préciser, nous voulons tout écrire, nous voulons éliminer impitoyablement toute volonté, nous voulons éliminer impitoyablement toute ambiguïté.
Jennifer Pahlka : Tout jugement, n'est-ce pas? Nous ne voulons pas vraiment que les gens exercent leur jugement dans ce domaine, car leur jugement pourrait être erroné. Donc, assurons-nous que tout ce qu'ils ont à faire, c'est exactement ce que dit le plan, tout ce que vous avez à faire, c'est de remplir toutes ces exigences.
Taki Sarantakis : Oui, c'est un peu analogue à si vous allez de l'ambassade du Canada à Washington à la Maison-Blanche… elles sont dans la même rue, je ne sais pas si vous le savez. Au fait, nous sommes la seule ambassade sur Pennsylvania Avenue.
Jennifer Pahlka : Je ne le savais pas.
Taki Sarantakis : C'était autrefois une concession Ford, mais les États-Unis (inaudible) et nous avons construit notre ambassade là-bas, mais c'est un peu comme si on disait que la Maison-Blanche est au 1600 Pennsylvania Avenue, utilisez une voiture, disons une voiture hybride, arrivez là-bas, soyez là avant quatre heures, et c'est un peu ce qu'une personne normale ferait. Mais au gouvernement, nous disons plutôt : bien, tournez à gauche au stop, ne dépassez pas six kilomètres ou, désolé, six miles à l'heure pour les cent premiers pieds, puis roulez à 82 miles à l'heure pour le reste, et vous dites : mais il y a des gens devant moi, et on vous répond : peu importe, les exigences disent que vous êtes censé rouler à 120 miles à l'heure entre les miles 7 et 14, et c'est une chose très étrange. Voilà donc notre point de vue. Que sont les exigences du point de vue de, disons, et je ne peux pas en parler parce que je ne suis pas un politicien, je travaille pour des personnalités politiques, mais que signifient les exigences du point de vue de… je vais essayer de garder mon emploi. Que signifient les exigences du point de vue des figures politiques américaines, non du point de vue des figures politiques canadiennes?
Jennifer Pahlka : Je pense que les exigences sont une couverture pour les gens, essentiellement.
Taki Sarantakis : Ça me plaît.
Jennifer Pahlka : Je pense qu'ils s'habituent à... ça dépend vraiment, n'est-ce pas? Parce que je pense qu'il y a maintenant des gens qui disent qu'il doit y avoir une autre solution. Si tous ces projets qui ont tant d'exigences rencontrent des difficultés, soyons ouverts à différentes manières d'aborder le problème. Et quand je parle de couverture, je ne veux pas dire que les figures politiques assurent la couverture. Ce que je veux dire, c'est que si vous êtes en charge d'un projet comme celui-là, vous pouvez dire, comme vous le faites souvent : mais nous avons respecté les exigences, et donc je ne peux pas être blâmée pour le fait que cela ne fonctionne pas, n'est-ce pas? Il y a un livre génial qui va sortir, Taki, vous aller l'adorer, intitulé… et il ne sortira qu'en avril, intitulé The Unaccountability Machine, et ce n'est pas du tout un livre d'indignation sur le fait que la société est irresponsable. C'est un livre réfléchi sur la manière dont nous créons des systèmes dans lesquels personne n'est réellement responsable des mauvais résultats, et il traite profondément du capitalisme et de toutes sortes d'autres sujets, mais je pense que chaque fonctionnaire le lira avec beaucoup d'approbation et peut-être aussi un peu de désapprobation, mais les exigences jouent un rôle important dans la manière dont nous pouvons faire tout le travail et être tous et toutes irréprochables, je pense, dans un sens, sans toutefois servir le public.
Taki Sarantakis : Et je vais revenir aux exigences dans un instant, mais un autre livre que vous avez recommandé, je pense que c'était sur Twitter ou LinkedIn ou quelque chose comme ça, que j'ai vraiment, vraiment apprécié et que je devrais mentionner ici aussi, est Hack Your Bureaucracy.
Jennifer Pahlka : Oui.
Taki Sarantakis : Juste un excellent livre pour les personnes qui nous regardent qui s'intéressent à ces choses.
Jennifer Pahlka : Je dois faire observer que l'une des auteures de ce livre est également le personnage clé des trois premiers chapitres. Ainsi, l'auteure de Hack Your Bureaucracy, Marina Nitze est la même Marina Nitze dans les trois premiers chapitres qui se déroulent pendant la crise de l'assurance-chômage liée à la pandémie.
Taki Sarantakis : Une dernière chose, puis j'aborderai l'assurance-chômage et la pandémie. Les exigences, que signifient les exigences pour les fournisseurs?
Jennifer Pahlka : Je pense que c'est la même chose. Je pense que les exigences sont confortables. C'est un moyen de savoir qu'on vous paiera (rires), et je pense franchement que beaucoup de fournisseurs…
Taki Sarantakis : Avant cela, c'est grâce à elles que vous obtiendrez le contrat.
Jennifer Pahlka : Oui.
Taki Sarantakis : Désolé, continuez. C'est grâce à elles qu'on vous paiera.
Jennifer Pahlka : Je pense qu'il y a beaucoup de fournisseurs… Quand je suis avec des gens qui ne sont pas vraiment dans le domaine gouvernemental, ils veulent me montrer qu'ils en savent un peu sur mon monde, et ils disent quelque chose comme : oui, ces terribles fournisseurs. Il y a de plus en plus de cette opinion publique négative, et c'est dans la presse tout le temps.
Taki Sarantakis : Pas au Canada.
Jennifer Pahlka : (inaudible) le gouvernement et ils n'ont pas tenu leurs promesses, c'est la faute des fournisseurs, et mon point de vue est : oui, mais ils jouent au jeu que nous avons écrit, n'est-ce pas? Nous avons créé le jeu de société, ils déplacent leurs pions, et je ne suis pas sûre qu'ils soient vraiment à blâmer, et je pense qu'en fait, il y a beaucoup de fournisseurs qui sont maintenant frustrés par... évidemment, quand je dis exigences, je parle d'une approche qui comprend toutes les exigences, n'est-ce pas? Les exigences sont la chose sur laquelle nous nous concentrons, nous ne faisons pas réellement d'effort pour comprendre les besoins des utilisatrices et utilisateurs, répondre à leurs besoins, travailler avec nos utilisatrices et utilisateurs prévus tout au long du processus. C'est un peu un substitut pour tout, mais je pense qu'il y a beaucoup de fournisseurs qui sont vraiment frustrés par cela, et je dois dire aux gens qui pensent simplement que les fournisseurs sont à 100 % opposés à tout changement, que ce n'est pas toujours vrai.
Taki Sarantakis : Oui, je pense que les bons fournisseurs veulent réellement montrer ce qu'ils peuvent faire et veulent donc moins d'exigences. Je pense que les fournisseurs axés sur la paperasse, ce sont eux qui veulent des exigences imposées sans fin, et je pense qu'ils le veulent pour deux raisons. Je pense que, premièrement, cela élimine une partie de la concurrence pour les contrats, car les gens diront : je ne peux pas livrer une once d'or pour 35 $, ce n'est tout simplement pas possible. Et puis, deuxièmement, une autre chose amusante qui se produit avec des exigences exagérées ou précisées à l'accès, c'est que, eh bien, ce n'est pas dans le contrat, si vous voulez changer ça, cela va maintenant vous coûter 22 % de plus, 50 % de plus, 100 % de plus, 1 000% de plus. Donc, nous nous mettons nous-mêmes des menottes avec les exigences. Parfois, dans le secteur public, nous pensons que nous sommes très, très intelligents, mais je pense qu'en fait, nous sommes probablement trop intelligents (inaudible).
Maintenant, je veux en venir à vous. Une grande partie de votre livre est basée sur des anecdotes. Je voudrais donc que vous choisissiez une des anecdotes que vous voulez. Cela pourrait être l'anecdote de l'assurance-chômage, cela pourrait être bien d'autres anecdotes, mais racontez-nous simplement une de vos anecdotes, car je pense que beaucoup de gens aiment apprendre par des anecdotes.
Jennifer Pahlka : Permettez-moi de choisir celle qui est près de la fin du livre. Mon livre a été décrit comme assez sombre au début et plein d'espoir à la fin, et cela fait partie de cette évolution pleine d'espoir et cela est lié à healthcare.gov, comme vous l'avez dit, que j'ai mentionné. En fait, cela en fait partie. Donc, après healthcare.gov, l'organisme qui avait réalisé cette mise en œuvre particulière s'est vu confier une autre loi à mettre en œuvre. Elle s'appelait Medicare Access and CHIP Reauthorization Act, et nous n'avons pas besoin d'entrer dans tous les détails, mais Medicare est notre programme de soins de santé pour les personnes âgées et les personnes en situation de handicap. Ce programme visait à mieux rémunérer les médecins pour des soins de meilleure qualité. Mais essentiellement, les médecins ressentaient déjà tellement de frustration face à leurs interactions avec Medicare et avec Centers for Medicare & Medicaid Services, CMS, que leur attitude était la suivante : vous nous avez fait damner, nous en avons vraiment marre, nous avons très peu de confiance, la façon dont vous nous avez demandé de soumettre nos données de qualité revient à jeter des choses dans un trou noir, nous ne savons pas si nous avons fait ça correctement, nous ne le découvrons qu'un an plus tard si nous avons fait une erreur, et notre rémunération en dépend, et maintenant, vous nous dites que vous allez nous donner une nouvelle façon de soumettre ces données en fonction de ces nouvelles règles du programme, vous allez créer un nouveau site Web, nous allons devoir former de nouveau notre personnel, nous allons devoir investir dans un nouveau logiciel de gestion de dossiers médicaux électroniques. Et donc, il y avait un nombre énorme en particulier de petits cabinets médicaux, de médecins indépendant·es, qui ne pouvaient pas se permettre de faire tout ça, qui disaient : ce que je vais devoir faire, c'est arrêter de prendre la patientèle Medicare.
Et surtout dans les zones rurales où ce sont elles et eux qui dispensent les soins, vous aviez une loi qui était conçue pour améliorer la qualité des soins et qui semblait avoir pour effet de détériorer considérablement la qualité des soins dans de vastes régions de notre pays, car il allait y avoir un exode massif du programme. Elles et ils ne sont pas obligés de les prendre. Et donc, il a une femme nommée Yadira Sánchez, qui a participé au sauvetage de healthcare.gov. Elle travaillait à CMS depuis un bon moment lorsque healthcare.gov a connu des problèmes, et elle était une responsable clé de l'organisme qui l'a remis en marche. Et pendant cette période où elle s'est occupée de healthcare.gov, elle a appris des termes tels que le développement agile, DevOps et la conception centrée sur les utilisatrices et utilisateurs. Je dirais qu'elle les avait déjà faits instinctivement. Elle était tout simplement une fonctionnaire exceptionnelle, mais elle m'a dit qu'elle n'avait jamais entendu le mot « agile » jusqu'à ce que d'autres personnes extérieures à l'organisme viennent nous aider sur healthcare.gov. Et quand elle a appris que c'est un cadre réel que vous pouvez réellement utiliser, ce n'était pas juste comme tricher, elle l'a adopté et voulait vraiment montrer que cette fois, avec la nouvelle loi, CMS pouvait faire les choses correctement. Elle dirige une équipe à travers la mise en œuvre de MACRA et elle a vraiment appris toutes les bonnes leçons, mais ce ne sont pas nécessairement le même problème. Dans le cas de healthcare.gov, le problème était que le site devait être opérationnel, le site était en panne. Le problème ici est qu'il ne peut pas frustrer ses utilisatrices et utilisateurs de cette manière… il doit simplement être plus convivial. Donc, la première chose que cette équipe doit faire est simplement de mettre en place quelque chose de basique expliquant quels seront les nouveaux rôles. La première question que vous êtes censé poser aux médecins lorsqu'ils et elles s'inscrivent à ce nouveau programme est la suivante : êtes-vous un groupe ou êtes-vous un cabinet privé, essentiellement un·e praticien·ne indépendant·e?
Et il s'avère qu'il existe neuf définitions juridiques différentes d'un groupe médical. Donc, dès le départ, ils vont devoir essentiellement torturer des médecins qui disent déjà : « J'en ai assez de ce jargon juridique », avec des pages et des pages de termes techniques obscurs, avant même qu'ils puissent passer à la deuxième question. Et je pense qu'avant cela, elle n'aurait pas été aussi audacieuse pour dire à l'équipe de politique : nous ne pouvons pas faire ça, cela va faire échouer le programme. Et bien sûr, l'équipe de politique disait : nous devons le faire, c'est la loi, si vous lisez la loi, tout cela est différent... et elle ne cessait de répéter : il y a beaucoup de points communs dans ces définitions, vous parlez de différences vraiment minimes, faisons une définition d'un groupe. Maintenant, aller-retour, aller-retour, ce n'est pas une conversation simple, mais finalement, ils mènent ce combat et ils parviennent à deux définitions, pas une, mais deux, c'est beaucoup mieux et cela signifie simplement que la première chose que les médecins doivent faire ne va pas les rendre totalement fous, et ils continuent de se battre sur ces fronts, et l'un des autres combats que Yadira défend est que les médecins qui prennent très peu de patient·es Medicare sont exempté·es par la loi. Ainsi, le Congrès, dans sa sagesse, s'est rendu compte que cela représenterait un lourd fardeau pour quelqu'un qui n'a qu'une poignée de patient·es Medicare, mais la façon dont l'organisme interprétait cette disposition de la loi était qu'ils obligeraient tout le monde à suivre le programme la première année, puis détermineraient ceux qui étaient en dessous du seuil et les exempteraient, ce qui signifiait que beaucoup de praticien·nes indépendant·es ayant seulement quelques patient·es allaient bien sûr abandonner inutilement le programme, et elle s'est battue pour exempter les médecins du programme sur la base des données de l'année précédente.
Oui, c'est techniquement un peu moins précis, de la même manière qu'il est techniquement un peu moins précis d'avoir deux définitions d'un groupe au lieu de neuf, mais ce qu'elle fait, c'est évaluer les coûts et les avantages. Et quand elle gagne ici, c'est grâce aux choix qu'elle a fait pour que ce programme fonctionne, et il y en a 17 autres, dont trois ou quatre dont je parle dans le livre, mais beaucoup, beaucoup plus, mais à la fin de l'histoire, lorsque ce programme est lancé, l'équipe des opérations à CMS se prépare à la déferlante de plaintes, essentiellement, qu'elle reçoit toujours lorsqu'un nouveau programme est lancé. Et au lieu de cela, ils sont inondés d'appels de médecins disant : je dois être sur le mauvais site Web, c'est trop facile, et tous les analystes qui avaient prédit un exode massif de Medicare, ont regardé en arrière et ont dit : en fait, les médecins ne sont pas parti·es du programme, elles et ils sont restés avec le programme et ont dit des choses comme : vous allez dans la bonne direction, vous établissez la confiance avec nous, nous allons continuer avec vous, mais ce n'était pas parce qu'elle a utilisé DevOps pour s'assurer que le site Web était opérationnel. C'est parce qu'elle s'est battue dans tous les cas pour que cela ait du sens pour quelqu'un, et c'est devenu une sorte de mantra pour moi. Cela doit avoir du sens pour quelqu'un. Nous devons apprivoiser cet instinct d'être très, très précis et technique, non seulement dans nos exigences, mais aussi dans les discussions politiques et juridiques que nous avons, et dire : je comprends que c'est compliqué, tout gouvernement est compliqué, mais cela doit avoir du sens pour quelqu'un. Et quand on fait ça, ça marche.
Taki Sarantakis : Absolument, et c'est une leçon très portable et transférable, car, essentiellement, cela signifie simplement faire preuve d'empathie envers vos utilisatrices et utilisateurs. Comprendre ce que vivent vos utilisatrices et utilisateurs. Dans ce cas, il s'agissait de médecins, mais le gouvernement ne fait rien d'autre que d'aider les utilisatrices et utilisateurs ou d'interagir avec les utilisatrices et utilisateurs, qu'il s'agisse de patient·es, ou de personnes qui obtiennent un passeport ou un permis de conduire. Nous existons pour les utilisatrices et utilisateurs, pour ainsi dire, et nous les appelons citoyennes et citoyens, mais elles et ils utilisent un service à un moment donné, et cet état d'esprit de l'utilisatrice et de l'utilisateur, si nous pouvons simplement adopter cette mentalité, ce n'est pas une technologie, comme vous le dites, c'est une mentalité. Comment pouvons-nous adopter l'état d'esprit de l'utilisatrice et de l'utilisateur?
Avant que vous ne soyez riche et célèbre, je ne suis pas sûr que vous soyez riche, mais vous êtes célèbre, mais avant que vous ne soyez au moins célèbre, nous avons été présentés par quelqu'un que nous invitons à l'École de la fonction publique du Canada, Gary Bolles, et il m'a demandé... quand il a appris que nous allions avoir une discussion aujourd'hui, il m'a demandé de vous poser une question. Alors, je vais vous poser une question de Gary, et sa question…
Jennifer Pahlka : Bonjour Gary.
Taki Sarantakis : Je ne sais pas s'il regarde, mais peut-être qu'il le fera maintenant. Je le lui enverrai plus tard, mais la question de Gary était : parlez-nous un peu des équipes SWAT de Code for America. Ont-elles eu une incidence? En avez-vous constaté des changements positifs?
Jennifer Pahlka : Je ne suis pas sûre de savoir ce qu'il entend par équipes SWAT, et je dois nuancer ma réponse en précisant que je ne travaille plus pour Code for America depuis plus de trois ans maintenant. Donc, je ne peux vraiment parler que de ce que j'ai vu. Notre modèle initial consistait à placer trois membres, parfois plus, parfois moins, en général auprès d'une administration municipale, mais nous avons fini par en placer également auprès d'États et de comtés.
Taki Sarantakis : C'est de cela qu'il parlait.
(échange inaudible)
Jennifer Pahlka : Je veux dire, je pense... avec tout le respect et l'amour que j'ai pour Gary, je pense que c'est un mauvais terme, car cela suggère vraiment la violence et les ordres, alors que nous passions un mois avec ces membres avant de les envoyer dans les villes, et ce que nous essayions de leur enseigner fondamentalement, c'était la gestion du changement, mais surtout le respect. Par exemple, vous n'allez pas réussir en allant dire aux gens du gouvernement : vous faites tout de travers. Vous devrez vraiment comprendre pourquoi ils agissent de cette manière, gagner leur confiance, faire des choses pour eux qui pourraient ne pas vous sembler raisonnables, mais si vous pouvez les aider, montrez que vous vous en souciez, et nous passions un mois à leur donner cette formation avant de les envoyer. Donc, dans un certain sens, ils étaient à l'opposé des équipes SWAT. Mais quant à savoir s'ils ont réussi ou non, je pense que la réponse courte, que je pourrais approfondir un peu, est oui, et pas nécessairement comme nous pensions. Nous n'avions pas non plus un plan très élaboré et stratégique, mais lorsque nous l'avons vendu aux bailleurs de fonds et vendu tout le programme aux villes, l'idée était qu'ils allaient venir écrire une application pour vous, et que cette application résoudrait un problème pour vous. Et oui, c'est en quelque sorte ce qu'ils ont fait, et certaines applications ont connu un grand succès. Mais en réalité, ce qu'ils ont fait, c'est aider les fonctionnaires avec qui ils travaillaient en partenariat à voir les choses d'une manière différente. Et souvent, l'application fonctionnait et tout était bien, mais la valeur du programme résidait dans ce que ces fonctionnaires faisaient ensuite, quand ils et elles disaient : « Je n'ai pas besoin d'un plan d'approvisionnement de quatre ans pour construire cela, je peux le faire d'une autre manière. Je n'ai pas besoin de commencer par les exigences; dans certains cas, je peux aborder l'avis du public d'une autre manière », et je pense que c'était le plus précieux.
Si l'on pense à l'application qui a réellement duré bien au-delà de l'incidence prévue, c'est quelque chose appelé GetCalFresh, qui a commencé comme un nouveau moyen de présenter une demande pour la Californie. Cela s'appelle GetCalFresh. À l'échelle nationale, c'est SNAP, le Supplemental Nutrition Assistance Program, et ce qui est amusant, c'est que cela n'a pas commencé par l'intermédiaire d'une de nos premières équipes d'association. Il s'agissait de trois membres qui avaient travaillé avec la Ville et le comté de San Francisco. En fait, l'un d'eux avait travaillé à San Francisco, et les deux autres avaient été affectés dans d'autres villes la même année. Lorsque notre programme d'association a pris fin, ces trois hommes ont décidé qu'ils ne pouvaient pas partir, qu'ils devaient continuer, parce qu'ils avaient vu tellement de problèmes à San Francisco. Et sans être rémunérés, car j'étais à Washington D.C., ils ont essayé, je pense, 15 ou 17 prototypes différents de projets pouvant aider à résoudre les problèmes du Supplemental Nutrition Assistance Program, et ont fini par créer quelque chose que, bien plus tard, l'ensemble de l'État de Californie a essentiellement adopté pour présenter une demande de prestations de SNAP, car cela fonctionnait mieux. Cela est né de l'environnement que nous avons créé pour élaborer des solutions, et je pense que l'une des choses dont je suis la plus fière, c'est quand je suis revenue de D.C. à Code for America et que j'ai vu que cette équipe travaillait, j'ai dit : bon, ce n'est pas ce pour quoi nous sommes financés, mais c'est ce que nous devons faire, nous devons soutenir ces personnes. Tout le mérite leur revient d'avoir compris que c'était la chose à faire, d'avoir développé les relations et construit le prototype initial, mais nous avons opéré un virage, parce que nous pouvions voir que cela allait avoir une incidence, et nous avons transformé cela en ce que Code for America est devenu, c'est-à-dire être moins axé sur des missions d'un an et privilégier le travail dans différentes administrations sur des problèmes similaires.
Taki Sarantakis : Maintenant, j'ai toute une série de questions de la part du public et elles sont toutes plus ou moins des variations de ce que je voulais vous demander de toute façon, c'est-à-dire, la dernière partie du sous-titre de votre livre. Alors, allons-y directement. Comment pouvons-nous faire mieux?
Jennifer Pahlka : Je pense qu'une chose que nous devons faire est de nous concentrer sur notre Yadira. Yadira était la personne dont j'ai parlé.
Taki Sarantakis : Désolé, oui.
Jennifer Pahlka : C'est la personne de Centers for Medicare et Medicaid Services que j'ai mentionnée. Il y a eu un grand point de mire, et je pense que c'est moi qui en suis en grande partie responsable, une grande concentration sur l'apport de gens de l'extérieur. En fait, je pense que ce sont nos fonctionnaires comme Yadira, qui travaillent dans un organisme depuis dix ans, qui sont notre pouvoir secret, et il faut juste les libérer. Je pense donc que la meilleure façon de faire mieux est de vraiment soutenir et valoriser nos fonctionnaires. La métaphore que j'utilise avec les gens, et c'est simplement un changement de pensée qui doit se produire dans de nombreux endroits différents, c'est que le public pense que le travail de nos personnes élues, peut-être particulièrement au sein de l'Assemblée législative, est de planter des graines. Elles travaillent sur un projet de loi. S'il est adopté, alors la graine est plantée dans le sol, et elles s'attendent ensuite à ce que tout ce qui pousse de cette graine fournisse des fruits, de l'ombre ou des fleurs pour le public, et qu'elles ont fait leur travail. Mais tout d'abord, nous devons reconnaître que ces graines ne poussent pas, et ensuite nous devons nous demander pourquoi. Et c'est parce que la métaphore d'un jardinier est incomplète si l'on ne parle que de la planification des graines. Je jardinais beaucoup en Californie. La plantation de graines représente 1 % du travail. Le travail consiste en fait à entretenir le sol. Il s'agit de désherber, d'enlever ce qui était là avant, et nous n'avons finalement pas parlé de l'exemple de l'assurance-chômage, mais c'était un excellent exemple d'un programme qui n'a pas été désherbé. Tout a commencé en 1935 avec notre loi sur la sécurité sociale.
Nous n'avons fait qu'ajouter des ordres, des contraintes, des règles et des politiques. Nous n'avons jamais rien enlevé, et c'est le travail qui doit être fait. Il faut donc désherber. Il faut s'assurer que le sol a son soleil et son eau. Nous ne faisons pas cela, et la façon dont je pense que les gens devraient le considérer, c'est que les graines ne poussent pas parce que le sol est épuisé, et je sais que c'est une métaphore un peu déplaisante, mais le sol, ce sont nos fonctionnaires. Nous leur en demandons de plus en plus chaque jour tout en les contraignant de plus en plus. Je parle dans un contexte américain, mais nos fonctionnaires font face à plus de conformité, à plus d'aversion au risque, travaillant dans un environnement plus réfractaire au risque, avec plus à faire, et nous n'en avons pas assez. Et donc, je ne vois pas pourquoi le travail consiste à déterminer quelle graine mettre en terre. Je pense que le travail consiste à savoir comment rafraîchir et revigorer la fonction publique et en prendre soin afin que toute politique qui vous tient à cœur puisse réellement être mise en œuvre, et je pense que le simple fait de changer de pensée dans ce sens est la façon dont nous allons faire mieux, et je pense que cela va en fait commencer par le public, et je veux dire le public comme nous. Nous sommes des fonctionnaires (inaudible), mais nous sommes aussi des citoyen·nes. Nous sommes également des membres de notre communauté et lorsque des personnes élues nous demandent de contribuer à une campagne ou de voter, nous pouvons dire dans les termes qui vous conviennent : J'aime entendre parler de votre programme législatif, mais j'aimerais vraiment savoir comment vous vous occupez du terrain. En fait, les personnes élues commenceront à être sensibles à cela dans leur travail en entendant cela de la part des communautés sur lesquelles elles comptent pour se faire élire.
Taki Sarantakis : J'adore cette analogie, parce qu'elle reflète essentiellement la vie des fonctionnaires dans le sens où il y a une exigence, faite de bonne foi et parfaitement logique, puis sept ans plus tard, une autre exigence, également faite de bonne foi et parfaitement logique, et ensuite quatre autres deux ans plus tard, et chacune d'entre elles, prise isolément, semble tout à fait logique. Elles sont faites avec bonne volonté et on ne peut pas les critiquer du tout. En fait, on les applaudit. Mais lorsqu'on les considère dans leur ensemble, lorsqu'elles s'accumulent simplement, souvent elles ne fonctionnent pas bien ensemble, et en fait, parfois, elles se contredisent même. C'est donc un peu ce qui se passe. Je pense, pour revenir à votre métaphore et l'utiliser, que c'est le tissage, que nous ne nous occupons pas du jardinage aussi bien que nous le devrions.
Jennifer Pahlka, merci beaucoup d'avoir écrit ce livre. Je pense que chaque fonctionnaire devrait lire ce livre, honnêtement, car comme je l'ai dit au début, c'est l'un des rares livres qui, à mon avis, comprend vraiment ce que cela signifie d'être au gouvernement. J'ai pu ressentir l'empathie, la sympathie et la frustration en lisant le livre, et c'est tout un exploit, car beaucoup de gens ont essayé. Vous êtes la première que je connaisse à avoir réussi cela. Alors, merci d'avoir écrit ce livre, et dans le contexte d'aujourd'hui, merci beaucoup d'avoir passé la dernière heure avec nous.
Jennifer Pahlka : Merci beaucoup, Taki, et je voudrais souligner une autre chose à propos du livre, à savoir la dédicace, qui vient du cœur. Elle s'adresse aux fonctionnaires du monde entier. N'abandonnez pas.
Taki Sarantakis : Merci, c'est une excellente façon de conclure. Merci, Jennifer.
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