Série Le gouvernement de l'avenir : Collaborer avec les intervenant·es (FON1-V28)

Transcription : Série Le gouvernement de l'avenir : Collaborer avec les intervenant·es

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[Mélanie Copeland apparaît à l'écran.]

Mélanie Copeland : Bonjour à tous. Je m'appelle Mélanie Copeland. Je suis gestionnaire au Centre d'accélération de la transformation d'Emploi et Développement social Canada, également connu sous le nom d'EDSC. Je suis également professeure invitée à l'Académie du numérique de l'École de la fonction publique du Canada. Au nom de l'École, bienvenue à l'ensemble de nos participantes et de nos participants en ligne aujourd'hui.

J'ai le plaisir de vous présenter l'événement d'aujourd'hui : Collaborer avec les intervenants, qui est le troisième de la série « Le gouvernement de l'avenir ». La série est une collaboration entre l'École de la fonction publique du Canada et l'Association canadienne des programmes en administration publique, et présente des universitaires et des spécialistes discutant des dernières recherches universitaires en administration publique, nous permettant d'adopter des stratégies et des pratiques pour relever les défis d'aujourd'hui.

Ce troisième événement de la série « Le gouvernement de l'avenir » explore certaines des façons dont les fonctionnaires peuvent collaborer plus efficacement avec les parties intéressées internes et externes à la fonction publique. Les conférencières et les conférenciers invités exploreront les principales réflexions sur la collaboration, les modèles et les cadres pour réduire les obstacles à la collaboration, et comment les déployer. Nos personnes invitées souligneront également les défis et les occasions découlant du travail collaboratif. Participantes et participants, vous apprendrez énormément aujourd'hui de ces modèles, comment les utiliser dans un contexte gouvernemental, et quelques autres meilleures pratiques.

J'aimerais m'arrêter un instant et souligner le fait que je m'adresse à vous aujourd'hui depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe. Je tiens à exprimer ma gratitude aux générations d'Algonquins d'hier et d'aujourd'hui en tant que premiers gardiens de cet espace que j'occupe. Je suis très heureuse d'être ici.

Nous avons une grande discussion prévue pour vous, et nous voulons que votre expérience soit la meilleure possible. Voici quelques points d'ordre administratif à cette fin. L'événement d'aujourd'hui est principalement en anglais, interprétation simultanée, et le service de sous-titrage en temps réel CART est disponible, si vous en avez besoin et souhaitez suivre dans la langue de votre choix. Vous pouvez accéder à ces fonctionnalités directement à partir de l'interface de webdiffusion, ou vous pouvez vous référer au courriel de rappel qui vous a été envoyé par l'École.

Nous répondrons aux questions tout au long de l'événement par le biais de la plateforme de conversation vidéo « Collaborer ». Pour soumettre votre question, cliquez sur l'icône en forme de bulle en haut à droite de votre écran. Vous ne verrez pas votre question apparaître dans la conversation, mais le modérateur la recevra. Nous essaierons de répondre à autant de questions que possible pendant la séance en direct. Veuillez envoyer vos questions dans la langue de votre choix. Pour la meilleure expérience de visionnage, continuez et déconnectez-vous de votre RPV. Si vous éprouvez des problèmes techniques, essayez de relancer le lien de webdiffusion qui vous a été fourni.

Disons bonjour à nos estimés invités, d'accord?

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : La professeure Catherine Althaus est titulaire de la Chaire de leadership et de réforme de la fonction publique de l'École de gouvernement d'Australie et de Nouvelle-Zélande à l'Université de Nouvelle-Galles du Sud à Canberra, et doyenne adjointe pour l'enseignement et l'apprentissage. Elle était auparavant directrice de l'École d'administration publique de l'Université de Victoria, en Colombie-Britannique, elle a donc un bon aperçu du Canada.

Susan Phillips est professeure et superviseure diplômée du programme de leadership en philanthropie et sans but lucratif de l'Université Carleton. Allez les Ravens! Les recherches de Susan portent sur les politiques publiques et la réglementation de la philanthropie et du secteur à but non lucratif; le financement d'organismes caritatifs et sans but lucratif; la collaboration intersectorielle; les fondations communautaires; et la philanthropie territoriale.

Nous accueillons également aujourd'hui M. Thomas Park, qui est un partenaire du Fonds pour les technologies profondes de la Banque de développement du Canada. M. Park a une expérience de travail avec des ONG, en particulier la Fondation Bill et Melinda Gates, et a travaillé avec les Nations Unies, pour ne pas citer de nom ou quoi que ce soit. Il est également titulaire d'une maîtrise en politique publique de la Kennedy School de l'Université de Harvard.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Une chose à noter à propos de notre discussion d'aujourd'hui est que nous ne discuterons pas de la collaboration avec les communautés des Premières Nations, des Inuit et des Métis. Ces communautés autochtones sont très conscientes de l'obligation de la Couronne de les consulter et des différences juridiques importantes entre la consultation et l'engagement. Nous croyons fermement en l'idée selon laquelle rien à notre sujet ne doit être fait sans nous. Et bien que nos panélistes aient un éventail incroyable d'expériences et d'antécédents, ils ne sont pas autochtones et ne parlent donc pas au nom des peuples autochtones.

Si vous recherchez des ressources sur la façon de collaborer avec les communautés des Premières Nations, des Inuit et des Métis, l'École propose plusieurs produits dans son catalogue d'apprentissage que nous vous encourageons à consulter. Ceux-ci incluent des vidéos; balados; outils de travail; ainsi que de nombreux autres produits d'apprentissage liés aux réalités des peuples autochtones et aux relations avec le gouvernement du Canada. Ces ressources seront également incluses dans le courriel de l'École qui suivra l'événement.

Quand je pense à la collaboration public-privé, y compris avec le secteur sans but lucratif, je pense à mon passage à CORCAN, un organisme de service spécial relevant du Service correctionnel du Canada. Mon passage à CORCAN a été l'une des expériences les plus significatives et les plus marquantes de ma carrière à la fonction publique jusqu'à maintenant. En soutenant la réinsertion sociale des personnes délinquantes, notre équipe a offert des possibilités d'emploi dans le monde réel aux délinquants pendant leur incarcération. Collaborer avec des parties intéressées à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement fédéral pour trouver ces possibilités d'emploi était notre priorité. Les besoins de réadaptation des personnes délinquantes étaient au centre de nos conversations avec elles, et toutes les parties ont joué un rôle dans la réduction des obstacles à l'emploi futur.

Aujourd'hui, la collaboration à grande échelle fait partie de la façon dont les fonctionnaires sont censés travailler et générer des résultats pour les Canadiens à l'ère numérique. Pour nous parler un peu plus de la collaboration avec les parties intéressées, voici notre première invitée, la professeure Catherine Althaus. À vous la parole.

[Mélanie Copeland et Catherine Althaus apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : Merci beaucoup Mélanie. Et merci de m'avoir invitée.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Je voudrais rendre hommage au peuple Wiradjuri parce que je m'adresse à vous depuis leur terre, ici en Nouvelle-Galles du Sud, et rendre hommage aux anciens d'hier et d'aujourd'hui et reconnaître tous les premiers peuples qui sont présents.

Donc, parlons de la collaboration. Je pense que cette période particulière de l'histoire nécessite plus que jamais une collaboration radicale. Les réalités des changements climatiques, nous avons des forces géopolitiques qui évoluent rapidement, d'énormes défis économiques, et toutes ces réalités nous amènent à nous demander si nous allons choisir de fermer nos portes ou de nous ouvrir encore plus. Et donc, je pense que nous invitons tout le monde à faire ces choix quant à savoir si nous allons adopter ou non la collaboration.

Je suis ouvertement dans le camp qui est en faveur de la collaboration. Le rapport HOW indique que des niveaux élevés de confiance conduisent les organisations radicales ou collaboratives à présenter 32 fois plus de prise de risque, 11 fois plus d'innovation et 6 fois plus de rendement commercial que les concurrents hiérarchiques traditionnels. Et bien que je ne veuille pas voir la disparition des hiérarchies, je pense qu'elles sont incroyablement puissantes et importantes, je pense que nous pouvons rajuster quand, où et comment nous les utilisons, et les compléter avec des options supplémentaires.

Pour moi, la collaboration signifie une forme de transfert de pouvoir. Et donc, à cet égard, je pense que nous avons des occasions de repenser les relations, le contrôle, la motivation et les responsabilités.

Je tiens donc d'abord à parler de ce qui se passe au sein même du portefeuille gouvernemental. Et nous savons que la collaboration au sein du gouvernement s'est développée dans toute une série de domaines, y compris en ce qui concerne l'appareil gouvernemental. Et je sais que beaucoup d'entre vous connaissent des concepts tels que la gouvernance horizontale; des initiatives telles que des comités interministériels; les BGP, ce genre de choses. Bien que cela puisse être utile, parfois, il semble que nous hésitions entre un cycle sans fin de centralisation à décentralisation, pour revenir une nouvelle fois à la centralisation. Et cela ressemble presque à ce choix binaire.

Pour moi, cela semble assez concurrentiel, et je pense que les tendances plus récentes nous donnent la possibilité de marier le meilleur de l'élaboration de politiques universelles basées sur la population à grande échelle, parallèlement à l'élaboration de politiques personnalisées. Et j'ai inventé ce terme de bureaucratie complémentaire comme un moyen d'essayer de nous éloigner des formes concurrentielles d'approches organisationnelles vers des approches complémentaires afin que nous puissions essayer de commencer à penser de manière plus créative dans les modèles dont parlent des gens comme Geoff Mulgan, où nous pensons que la politique gouvernementale peut en fait être divisée en politiques que nous faisons pour et envers les communautés.

Des choses comme la taxe; la défense; les infrastructures publiques massives et les initiatives de transport. Ce sont toutes des choses qui sont faites pour et envers les communautés, mais nous savons que dans les domaines de la santé, de l'éducation, de la justice, comme vous en parliez, Mélanie, ce genre de choses doit être fait avec les communautés. Et je pense que cela nous incite à penser différemment et de manière créative sur le type de formes d'organisation que nous pouvons utiliser pour tirer le meilleur parti de cette réalité.

Ainsi, au cours des 20 dernières années, la collaboration au sein du gouvernement a mis l'accent sur la conception conjointe et la production conjointe, et bon nombre d'entre vous connaissent déjà ces initiatives. Il y a eu des initiatives comme le mouvement pour la démocratie délibérative, et il y a beaucoup d'initiatives pratiques dans ce domaine. Et ils nous encouragent vraiment à impliquer les communautés dans le processus politique, pas seulement à les consulter, mais à les impliquer activement pour façonner le problème lui-même et de quelle manière nous pouvons y penser, ainsi que les solutions.

Donc, je n'entrerai pas dans les détails à ce sujet, mais nous pensons de plus en plus à des concepts comme la conception universelle. Et ces types de principes de conception universelle sont là où nous concevons des politiques précisément du point de vue des plus vulnérables dans n'importe quelle communauté. Et ce qui résulte de ce genre de travail, c'est que tout le monde en profite. Et un exemple classique est la façon dont nous avons pensé à la refonte de la chaussée en ce qui concerne le réseau routier. Et cette réflexion a été modifiée pour répondre aux besoins de ceux qui ont peut-être plus de problèmes de mobilité. Mais ce faisant, nous avons aidé tout le monde. Nous avons aidé les personnes qui doivent pousser des bébés dans des poussettes ou des landaus. Nous avons aidé les gens avec des caddies; ceux qui ont des problèmes visuels; le jeune; les personnes âgées. Donc, cela aide également les personnes qui pratiquent la course à pied; celles avec des planches à roulettes; et répond à différents besoins sportifs. Donc, vous pouvez voir qu'en pensant aux plus vulnérables, nous apportons des avantages à tout le monde. Donc, je pense que cela est encore plus prometteur de pousser ces idées plus loin.

Je veux prêter attention au fait que les compétences avec les premiers peuples et avec une géographie vaste et diversifiée comme le Canada suggèrent que la collaboration peut changer le pouvoir non seulement les uns par rapport aux autres en tant qu'êtres humains, mais aussi le fait que nous avons la possibilité de changer notre relation et la collaboration avec le lieu.

L'exemple que j'ai en tête est le fleuve Whanganui à Orautoha, en Nouvelle-Zélande. Le fleuve Whanganui a ainsi fait l'objet d'initiatives vraiment fascinantes, ayant lui-même reçu un statut juridique en tant que personne en vertu de la loi. Et cela a permis au peuple néo-zélandais d'aller au-delà de la cogestion des ressources naturelles et d'adopter une approche assez radicale dans sa façon de collaborer avec le lieu. Et cela permet et encourage l'iwi local, ou tribu maorie, à jouer un rôle actif pour parler en quelque sorte au nom du fleuve. Mais le fleuve lui-même est traité comme une entité vivante et spirituelle en vertu de la loi. Donc, cela crée de nouveaux droits et responsabilités, et cela donne à la garde une nouvelle signification particulière. Et soudain, la terre elle-même travaille en partenariat avec le gouvernement. Cela constitue une excellente occasion de commencer à réfléchir à la durabilité et à ce que nous pouvons faire. Et cela ne se produit pas seulement à Orautoha, en Nouvelle-Zélande, cela se produit également dans des endroits comme l'Équateur et l'Inde. Nous avons commencé à expérimenter un peu des concepts similaires avec le fleuve Yarra en Australie.

Et je pense que donner au lieu son propre statut nous permet alors de penser au temps. Et nous commençons à réfléchir aux dimensions intergénérationnelles de la politique et de la collaboration. Et tout à coup, le temps devient quelque chose qui nous amène au-delà de l'élaboration des politiques comme une sorte d'approche exceptionnaliste à court terme, vers cette idée de pérennité à long terme.

Ainsi, le message de base de toutes ces initiatives collaboratives est que nous nous éloignons des concepts de domination, la domination humaine en particulier, pour aller vers la reconnaissance des avantages de l'inclusion et de la diversité. Et pas seulement l'inclusion et la diversité du point de vue humain, mais du temps et du lieu. Donc, si nous sommes vraiment ouverts à ces avantages que constitue l'ouverture à la différence et aux connaissances locales, nous nous éloignons soudainement d'une mentalité unique pour célébrer les vertus de ne pas imposer une solution toute prête.

Au lieu de cela, le leadership, l'élaboration des politiques et la collaboration consistent à poser des questions puissantes sans connaître la réponse et à entrer dans cet espace avec humilité. Et, encore une fois, c'est potentiellement risqué pour les gouvernements, mais je pense en fait que les gains sont si énormes et c'est passionnant, en ce qui concerne les possibilités. Mais cela demande de la bravoure et du courage.

Je pense donc au style traditionnel que nous avons de la bureaucratie, qui vient bien sûr en grande partie de la notion wébérienne de bureaucratie de la fin des années 1800. Il a toujours sa place, mais je pense que nous pouvons compléter l'approche traditionnelle par de nouvelles approches innovantes de la forme organisationnelle et des techniques collaboratives. Et cela nous permet de faire davantage partie des gens eux-mêmes et de notre monde lui-même.

Donc, je pense que nous vivons une période vraiment passionnante. Il y a beaucoup de travail intéressant qui est fait par des gens comme Wolfgang Drechsler à l'Université de Talinn en Estonie. Il y a un groupe là-bas qui regarde, par exemple, ce que les autres civilisations ont à nous apprendre, pas seulement la civilisation occidentale. Donc des civilisations comme la civilisation islamique. Et nous parlons, dans notre partie du monde, de concepts autochtones d'administration publique. Nous avons des concepts orientaux, confucéens et bouddhistes de l'administration publique, et nous avons une si riche diversité d'histoires et d'expériences dans lesquelles puiser. Et cela, je pense, devrait également être pris en compte en ce qui concerne les différentes formes de collaboration que nous pourrions poursuivre.

Donc, selon moi, quand je pense à un endroit absolument mûr et bien placé pour expérimenter encore plus la collaboration, je pense au Canada. Il y a tellement de choses dans la société canadienne sur lesquelles on peut s'appuyer pour voir tout le monde comme ayant de la force. Et si nous adoptons cette approche de collaboration fondée sur la force, je pense que nous irons très loin. Donc, c'est tout pour moi pour l'instant, Mélanie, j'ai hâte de répondre aux questions.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup, professeure, pour ces idées et ces histoires puissantes et diverses. J'en retire assurément un riche enseignement. Je sais que nous aurons une tonne de questions des participantes et des participants en ligne. Un rappel, veuillez envoyer vos questions. Je pense qu'être en faveur de la collaboration est quelque chose que nous pouvons tous soutenir, et j'ai adoré la façon dont vous avez parlé de l'importance de l'orientation utilisateur et de la conception pour les périphéries. Nous allons maintenant laisser la parole à la professeure Susan, Susan, à vous la parole.

[Mélanie Copeland et Susan Phillips apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Susan Phillips : Merci Mélanie. Et merci pour cet excellent préambule Catherine. Comme Mélanie, je m'adresse à vous depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe.

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Catherine a réalisé une belle entrée en matière en réfléchissant à la collaboration comme étant le partage du pouvoir. Il s'agit d'un effort conjoint avec des objectifs communs. C'est plus que de la coordination, des contrats ou des consultations à sens unique. Il s'agit de faire ce que vous ne pouvez pas faire par vous-même et fondamentalement d'innover.

Et donc au sujet de la collaboration, je parlerai des degrés de collaboration, du fait que cela nécessite une compréhension mutuelle des objectifs; de l'attente partagée des rôles; du risque partagé; des contributions de différents types de ressources; et d'une relation qui fait intervenir un certain partage du pouvoir et un renforcement de la confiance. Ce qui signifie que tous les joueurs doivent apprécier, s'adapter et travailler autour des différences et des forces de leurs partenaires. Ça prend du temps. Quel que soit le type de collaboration que nous menons, cela prend plus de temps que si nous le faisions seuls et suppose différentes façons de travailler.

Je veux parler brièvement de l'auteur de la citation, du secteur à but non lucratif et des modèles de collaboration. Le secteur philanthropique à but non lucratif comporte généralement deux volets, comme je suis sûr que la plupart d'entre vous qui avez travaillé avec des organismes de bienfaisance et sans but lucratif le savent. Les organisations plus opérationnelles ou axées sur la programmation ou les politiques, qui peuvent être des organisations faîtières d'autres, ou elles peuvent être davantage fondées sur la communauté et axées sur les programmes. Elles ont certainement une expertise souvent parce qu'elles sont au début de cette longue chaîne d'approvisionnement de programmes, mais elles ont souvent des ressources plus limitées. Et elles ont, surtout, des processus internes de conseils d'administration, de membres de leurs propres démocraties internes qui doivent être respectés. Et puis nous avons des institutions philanthropiques, des fondations publiques et privées que nous négligeons souvent. Du côté public, les fondations communautaires et Centraide.

Et du côté des fondations privées, des fondations familiales et d'entreprise qui sont au nombre de 11 000 dans ce pays. Et particulièrement ces fondations privées bénéficient d'une marge de manœuvre considérable. Elles n'ont ni électrices ou électeurs, ni actionnaires ni membres. Elles ont des actifs substantiels dans la plupart des endroits et peuvent donc prendre des risques. Elles ont le potentiel d'innover, en prenant des risques en premier, en tant que modèles d'idées. Et une partie de cette première tranche de capital mixte.

Donc, mon premier message serait de connaître à l'avance vos partenaires potentiels. Il faut faire beaucoup de recherches. Et je pense que les gouvernements ont relativement peu de connaissances, en effet, tout comme le public sur ce secteur. Nous avons tendance à connaître quelques marques, les grandes, mais nous ne connaissons pas et n'apprécions pas la profondeur de la communauté, en particulier lorsque nous travaillons avec des groupes méritant l'équité.

La collaboration elle-même, je la verrais un peu comme un continuum, mais avec trois types de modèles différents. Le premier modèle, que je décrirais comme une prestation décentralisée, est celui où on a des objectifs globaux et convenus, mais qui nécessitent une expertise locale ou tierce pour être menés à bien, mais selon une approche qui est plus qu'une simple relation contractuelle. Le gouvernement investit souvent les ressources financières, mais s'appuie sur les réseaux des autres dans son pouvoir délégué et sa propriété partagée. Citons par exemple l'annonce faite récemment par EDSC au sujet du Fonds de relance des services communautaires, dans lequel le gouvernement investit 400 millions, mais les Fondations communautaires du Canada, la Croix-Rouge et Centraide sont les agents de prestation.

Ainsi, le rôle du gouvernement se retrouve en partie dans la planification préalable de la responsabilité, en particulier pour le financement, mais plus de non-intervention dans la prestation. Mais encore, vous devez apprécier comment les choses se passent dans la prestation, car c'est souvent là que les choses déraillent, dans cette interface. Et les défis sont de savoir si vous avez correctement compris le besoin et les problèmes à l'avance. Disposez-vous des partenaires adéquats? En ont-ils la capacité? Avez-vous conçu conjointement les paramètres généraux de manière appropriée? Et avez-vous des systèmes de surveillance en place, et bénéficiez-vous d'une certaine marge de manœuvre si les choses doivent changer?

Le deuxième type, comme Catherine et moi l'appellerions production conjointe, comme le fait la littérature, qui est plus opérationnel et axé sur la prestation. Vous avez un concept de programme, il peut s'agir du vôtre ou du concept initial du collaborateur, et vous vous engagez sur des paramètres et réalisez conjointement le programme ou le projet, en y apportant différentes ressources. Et pour le gouvernement, je dirais que la vraie coproduction signifie davantage apporter les fonds. Et cela implique un engagement continu.

Et les défis ici sont multiples et ne doivent pas être négligés et doivent être considérés en amont. Gouvernance. Comment le processus va-t-il être géré? Cela prendra-t-il la forme d'une entité distincte, comme un organisme de premier plan? Le ferez-vous de manière informelle? Avez-vous besoin d'un protocole d'entente? Certainement plus qu'un accord de contribution. Aspect financier. Si le gouvernement fournit les fonds, les instruments sont-ils suffisamment souples pour s'adapter? Souvent, vous ne connaissez pas les produits livrables à l'avance de manière définie pour pouvoir disposer d'un accord de contribution de l'entrepreneure ou de l'entrepreneur bien défini. Vos partenaires comprennent-ils les contraintes du financement fédéral? Et plus important encore, pouvez-vous, en tant que fonctionnaires, concevoir une plus grande souplesse dans ces instruments? Il faut du leadership des deux côtés. Si, en tant que fonctionnaires, vous menez une collaboration en complément du reste de votre travail, quelles sont les mesures incitatives visant à y accorder la priorité et à travailler différemment?

Il y a la question de la continuité. Les fonctionnaires se déplacent beaucoup. J'ai fait l'évaluation, il y a maintenant 20 ans, d'un important projet de collaboration, l'Initiative sur le secteur bénévole et communautaire, qui faisait intervenir environ 160 fonctionnaires dans le leadership d'organismes sans but lucratif et des leaders d'organismes sans but lucratif. Et au cours de cette période d'environ trois ans, 10 % de ces leaders à but non lucratif sont passés à autre chose. Ils se sont trouvé d'autres emplois et ont donc abandonné l'initiative. Par contre, 50 % des fonctionnaires sont partis et sont passés à autre chose. Ils se sont trouvé d'autres postes au sein du gouvernement et ils ont laissé l'initiative derrière eux. C'est compréhensible, mais la nécessité d'un réengagement et d'une rééducation continus était importante.

Responsabilité. Il s'agit d'un fonctionnaire prenant part à une collaboration à la fois de responsabilité horizontale envers vos partenaires et de responsabilité verticale régulière en amont de la chaîne. Et le danger, c'est souvent que la responsabilité verticale prenne le pas sur la responsabilité horizontale parce qu'il y a des règles pour ça. Nous savons comment cela fonctionne, et c'est plus facile à faire et plus difficile à ignorer. Et même s'il ne faut pas l'ignorer, cela peut souvent constituer un obstacle. Mais nous devons également reconnaître la façon dont nous abordons la responsabilité verticale avec des décideurs plus expérimentés, la question de savoir s'il existe des points de décision afin qu'ils intègrent le soutien et prennent les décisions dont ils ont besoin.

Et enfin, abordons la communication. Cela peut sembler être une petite affaire, mais cela représente souvent un grand obstacle. Un gouvernement a très souvent des protocoles très rigides, je dirais rigides, stricts sur les communications, sur le processus et le contenu. Et c'est souvent le discours du gouvernement qui ne résonne pas très bien auprès des partenaires. Cela peut donc constituer une pierre d'achoppement.

Et le troisième point que je tiens à aborder est vraiment la création conjointe. Il s'agit davantage du début de la définition du problème, une vraie innovation autour des solutions. Cela implique nécessairement une plus grande complexité, une plus grande incertitude. Cela représente un changement dans les valeurs publiques, à la fois dans la façon de penser du public, dans la façon de penser des hauts fonctionnaires et des politiciens, et nécessite d'aller au-delà des limites. Cela signifie que vous avez moins de contrôle, et c'est probablement à plus long terme. Et ici, les fondations philanthropiques pourraient jouer un rôle, où vous élaborez une innovation de forme précoce. Ou il se peut que vous créiez conjointement de nouvelles solutions et que vous commenciez avec de nouvelles approches pour la définition des problèmes.

Et dans la création conjointe, les défis sont tous ceux mentionnés ci-dessus. Tout ce que j'ai mentionné, mais avec un plus grand besoin de confiance, de leadership et de responsabilisation des différents ensembles de partenaires. Et il est question du leadership, en particulier au sein du gouvernement, parce qu'il faut A) convaincre les autres de la nécessité de travailler de cette façon. Et il est également question des nouveaux types de pensée et de conception que vous proposez.

Et encore une fois, il y a du travail à faire pour traiter avec les partenaires; probablement des recherches pour accompagner les options que vous pourriez mettre à l'essai; la reconnaissance comme dans toute collaboration, ce processus est important, mais on ne peut pas accorder une part trop importante au processus ou celui-ci devient un obstacle. Et la question de savoir quelle sera la durée. Cette évaluation réaliste, puis un engagement sur le temps requis et une stratégie de sortie sont nécessaires. Et je dirais qu'en ce qui concerne la création conjointe, on le fait rarement, et on ne le fait pas assez. C'est effrayant quand on y pense. Cela représente une façon fondamentalement différente de faire les choses.

Donc, en conclusion, je suggérerais que l'autre aspect est le fait qu'il y a des circonstances dans lesquelles vous ne devriez pas collaborer. Si vous n'avez pas de marge de manœuvre; si les résultats sont prédéterminés; si vous êtes pressé par le temps; s'il s'agit en fait d'une situation contractuelle et non collaborative, il est trompeur de prétendre qu'il s'agit véritablement d'une relation collaborative.

Comme l'a souligné le président de la Fondation Chagnon, la plus grande fondation familiale au Québec, il faut faire danser les partenaires du secteur. Et vous devez tous les deux apprendre à bien danser. Et je suggérerais que nos carnets de bal, si quelqu'un a déjà eu des carnets de bal, s'ils savaient vraiment ce qu'ils étaient, soient plus ouverts. Il faut être ouvert à l'idée de faire les choses différemment.

Donc, avant de commencer une collaboration, vous devez faire vos devoirs. Apprenez à connaître les collaboratrices et les collaborateurs potentiels, ce qu'ils pourraient apporter au processus et sortez des sentiers battus. Et lorsque vous concluez une collaboration, il est nécessaire d'avoir une grande dose d'humilité, de ne pas supposer que vous connaissez les solutions ou le processus à l'avance. Après tout, le but de la collaboration est d'apprendre à s'adapter et à être capable de faire les choses plus efficacement que vous n'auriez jamais été en mesure de le faire par vous-même. Merci.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup, professeure, vous m'avez captivée sur la notion de création conjointe. Et nous savons que le processus de création conjointe en lui-même aide à créer ces relations durables, au-delà de notre maintien en poste en tant que fonctionnaires. L'École a tenu, pas plus tard qu'hier, le Forum annuel sur le gouvernement numérique. Et le thème retentissant était l'équité d'accès. Et vous en avez parlé un peu dans votre discours tout à l'heure. Les 11 000 associations privées à but non lucratif. Il est temps d'amplifier celles qui ont un peu moins de visibilité.

Un rappel aux participantes et aux participants en ligne, vous pouvez utiliser l'icône en forme de bulle, en haut à droite de votre écran, pour soumettre vos questions à notre fabuleux conférencier invité aujourd'hui. Monsieur Park, merci d'être parmi nous, je vous passe la parole.

[Mélanie Copeland et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Thomas Park : Oui, donc c'est un vrai plaisir. Je ne veux pas répéter ce que j'ai entendu de la part de Susan et de Catherine. Je pense que leurs contributions étaient excellentes.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Pour commencer, voici peut-être quelques points tirés de notre propre expérience. Je dirige un fonds de capital-risque, et ce qui est unique à propos de notre fonds, c'est qu'un grand nombre des technologies dans lesquelles nous investissons ont tendance à avoir des capacités à double usage, ce qui représente donc un intérêt particulier pour un certain nombre d'agences, ici à Ottawa, notamment certaines de nos agences de sécurité ou de défense. Nous avons également affaire à des technologies qui pourraient être d'un grand intérêt pour plusieurs agences en dehors de l'appareil de sécurité nationale. Et donc, nous avons vu beaucoup de collaboration dans les deux sens et ainsi de suite.

Ainsi, je pense que je repartirais avec trois principales leçons à retenir. Premièrement, et cela fait écho à ce que Catherine et Susan ont dit, soyez très clair quant à ce que vous voulez. J'ai donc eu affaire à de nombreux fonctionnaires, et ce sont probablement les personnes les plus cultivées et les plus érudites que j'ai jamais rencontrées. Ils évoluent dans l'expertise de développement et ce sont des individus très curieux entre autres.

D'après mon expérience, les gens du secteur privé, <rire> ont une vision beaucoup plus restreinte. Il est très difficile de gagner de l'argent. Et donc ils se disent que s'ils tiennent un commerce en ligne qui se concentre uniquement sur les locations, le marché de la location pour les permis, c'est à peu près tout ce qu'ils savent. Je connaîtrai l'immobilier, <rire> et autres. Mais les autres trucs, c'est comme ça qu'ils appellent tout le reste. Ils n'ont pas vraiment le temps de s'y atteler. Ainsi, lorsque vous leur parlez, c'est presque comme si vous aviez affaire à quelqu'un d'un autre pays ou d'une autre culture. Vous devez vraiment entrer dans leur langue vernaculaire. Je suppose qu'un bon exemple est la réglementation sur les technologies financières et les monnaies numériques. Donc, c'est clair quand on a affaire à des technologies financières. Je comprends. Donc, c'est réglementé par la Banque du Canada. Donc, c'est ce que nous avons à dire, ou c'est ce que vous voulez savoir, qui a du sens.

Je dirais que le deuxième élément n'est pas seulement ce que vous demandez, mais la façon dont vous le demandez. Donc, voici un scénario qui n'est pas idéal. Prenons l'exemple d'un analyste des politiques. Donc, peut-être un an ou deux après l'entrée en fonction, en prenant contact, en posant des questions assez détaillées, l'entrepreneur a dit, « oui, c'est ce que je veux », puis il écrit sa note de service et il n'entend plus jamais parler de cet individu. Donc, <rire> cet individu a pris du temps sur son emploi du temps. Et l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée a une définition différente dans le secteur privé, en particulier dans les jeunes entreprises. Donc, il n'a plus jamais entendu parler de cet individu. Et si c'était le cas, c'était plutôt vague. Oui, « c'est à l'étude ». Cette personne a probablement une assez mauvaise opinion des relations avec le gouvernement. C'est comme ça que les gens perçoivent toutes vos agences : sociétés d'État; établissement publics; ils ne voient pas la différence. Ces tables rondes que nous organisons représentent une excellente occasion. Donc, nous pourrions notamment avoir un déjeuner avec ces personnes et il y a un va-et-vient. Donc, au moins, de cette façon, les gens se disent qu'ils ont au moins gagné un déjeuner. Cela ne leur coûte qu'une heure et demie de leur temps. C'est super utile.

Et je dirais que le troisième élément est la limitation du nombre de réunions. Donc, je sais qu'au gouvernement, <rire>, les gens adorent les réunions, et il n'y a rien de mal à ça. C'est ainsi que vous faites des affaires, surtout quand vous [...] je ne veux pas dire que le gouvernement est trop bureaucratique, parce que pour être juste envers ceux qui travaillent dans la fonction publique parce que je suis entre les deux, vous n'avez pas de réponses claires aux problèmes auxquels vous faites face. Dans le secteur privé, la question est très claire, à savoir si cela rapportera de l'argent ou pas. Et si oui, combien cela coûte-t-il? Dans secteur public, la question est celle de savoir comment parvenir à la réconciliation. Ce n'est pas un <rire>, ce n'est pas une question à deux dimensions. Mais pour le secteur privé, il est rare qu'ils comprennent cela. Donc, la question qui se pose est un peu celle de savoir comment cela peut m'aider à gagner de l'argent. Ou, quelque chose du genre. Donc, si vous avez une réunion, il est difficile d'obtenir les suivis et autres, à moins qu'une valeur ajoutée ait été décelée. Et donc c'est là qu'intervient le troisième élément, le type de moyen que vous mettriez en œuvre.

Alors, comment pourrais-je mobiliser le secteur privé? Vous devez donc être très clair quant à ce que vous voulez et à la façon dont vous le demandez. Donc, si vous demandez simplement des renseignements et autres, apprenez, soyez du genre, c'est peut-être une table ronde, deux ou trois personnes que vous sollicitez, ou quelque chose comme ça. Les gens ne se sentent pas mal s'ils n'ont pas de nouvelles de moi. C'est comme si au moins je pouvais réseauter avec certains des entrepreneurs. Ou si vous voulez quelque chose en profondeur, soyez très clair. Amenez quelqu'un ayant plus d'expérience.

Et je dirais enfin, peut-être que le quatrième élément est qu'ils ne comprennent pas la langue vernaculaire. Ainsi, ils ne connaissent pas la différence entre un sous-ministre et un analyste des politiques, un XO1 ou des agents opérationnels ministériels. Ils ne comprennent rien de tout cela, et donc il suffit d'être clair, de dire qui vous êtes, etc. « D'accord, vous êtes un vice-président en quelque sorte ». C'est ce qu'ils diront. « Oh, vous êtes un directeur ou un directeur général en quelque sorte ». « Oh, je comprends ». Et il suffit d'aider à traduire cela.

[Mélanie Copeland et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup, Thomas, je retiens de cela qu'il ne fait pas tourner autour du pot. Je pourrais essayer cette approche avec mon mari ou mes enfants. Cela apporte également une nouvelle perspective à l'idée d'utiliser un langage simple, une chose à laquelle le secteur privé et le secteur à but non lucratif s'identifieront. Je pense que nos fonctionnaires sont maintenant prêts pour l'émission Dans l'œil du dragon. Alors, merci beaucoup pour ces conseils. Donc, nous allons maintenant passer à la partie questions et réponses, c'était vraiment fabuleux de la part de nos conférencières et de notre conférencier invités aujourd'hui. Pour soumettre vos questions, encore une fois, rendez-vous sur l'icône en forme de bulle, en haut à droite de votre écran.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : L'animateur les examine tous actuellement. Nous allons commencer avec Thomas, qui est à la tête du Fonds pour les technologies profondes de BDC Capital. Vous travaillez avec des petites et moyennes entreprises pour accroître leurs capacités, vous êtes également coprésident du groupe du Projet pour l'hypercroissance mondiale du portefeuille Innovation, Sciences et Développement économique Canada, ISDE, qui développe les entreprises au Canada.

[Mélanie Copeland et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Et comme nous l'avons mentionné, vous avez collaboré avec la Fondation Bill et Melinda Gates, et vous étiez le responsable principal de l'engagement à Mackenzie and Company. Étant donné que vous avez de l'expérience dans tous ces secteurs, ce qui est vraiment unique dans la collaboration avec des partenaires du secteur privé, peut-être pouvez-vous susciter un peu d'enthousiasme chez nos auditrices et auditeurs en ligne.

Thomas Park : Je pense qu'il y a plusieurs choses à prendre en considération, et c'est pourquoi j'aime vraiment travailler dans une société d'État, parce que je peux obtenir le meilleur. Je suis une personne motivée par des valeurs et j'ai beaucoup de respect pour les personnes qui s'engagent dans la fonction. Des gens comme Susan et Catherine qui sont là pour soutenir la fonction. Ils ont les meilleures pratiques.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Donc, je pense qu'il y a plusieurs choses que j'ai apprises au fil du temps. Premièrement, comprenez vraiment les motivations de la personne à qui vous parlez. Donc, si les conseils donnés lui sont utiles pour maximiser ses gains, pour obtenir une promotion en tant que telle, vous devez diagnostiquer cela très rapidement. Donc, surtout quand vous avez affaire à certaines industries, probablement toutes les industries, mais je pense que la plus importante au cours des dernières décennies est celle des institutions financières, en particulier aux États-Unis, ou les sociétés pharmaceutiques, je pense que nous l'avons vu pendant la pandémie. Elles sont particulièrement douées pour créer un incroyable sentiment d'urgence. D'où la pression pour prendre une décision très rapidement. Voilà la première chose selon moi.

La deuxième chose, et vous seriez surpris, est que les variables qu'elles essaient d'optimiser pour savoir quand prendre une décision sont beaucoup moins nombreuses. Donc, face à cette question, à la Fondation Gates, nous essayions de réduire de moitié le coût d'un contraceptif. Donc, il y a beaucoup d'arguments. Nous augmenterions le volume. Vous savez, des dizaines de millions, des centaines de millions de femmes dans le monde. Nous avons plus de choix quant aux méthodes que nous utilisons, entre autres. La seule chose qui intéressait les sociétés pharmaceutiques était qu'en réduisant le coût de moitié, comment cela maintiendrait au moins, voire augmenterait, leur rentabilité. C'était la seule question à laquelle vous deviez répondre. Donc, les autres questions étaient superflues.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup pour cela. Fantastique. Professeure Catherine, je vais vous passer la parole ensuite. Vous avez mentionné quelques expériences réussies qui ont eu lieu avec la bureaucratie complémentaire. Peut-on parler de ce que signifie ce terme, expériences réussies? Comment mesurons-nous cette réussite relativement à ces expériences? Et comment nos fonctionnaires en ligne ici aujourd'hui peuvent-ils présenter ces méthodes efficaces à leurs équipes?

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Merci, Mélanie. Donc, je pense que nous avons compris cette notion, par exemple, du fleuve Whanganui en ce qui concerne la façon différente de penser au moyen d'introduire une notion de parenté ou de clan dans la conception des politiques et la forme organisationnelle. C'est donc un peu ce que signifie la bureaucratie complémentaire. Cela signifie que non seulement nous nous appuyons sur la force de la hiérarchie, mais aussi sur la force des marchés. Il y a des moments où les mécanismes du marché sont vraiment appropriés pour l'élaboration des politiques gouvernementales. Mais ensuite, nous avons oublié qu'il existe en fait des modèles de famille, de clan ou de parenté. Nous venons tous d'une famille extrêmement puissante. Nous utilisons tous des facteurs de mesure avec nos familles. Nous évaluons de manière informelle comment va la santé de notre famille.

Et ce qui est intéressant à ce sujet, c'est que nous pensons au côté personnel, comment va chaque individu unique dans cette structure familiale. Mais nous pensons aussi à la façon dont la structure familiale elle-même se porte. Et je pense que c'est mon conseil pour l'aspect « mesure » des choses, c'est que vous évaluez les choses de manière holistique, globale. Vous pensez à la famille de manière intergénérationnelle parce que vous pensez à vos ancêtres du passé, comment se porte votre grand-mère. Que s'est-il passé là-bas? Quel sera l'avenir de mes enfants à l'avenir? Donc, nous capturons en quelque sorte tout l'éventail des problèmes. Et je pense que c'est ce que la bureaucratie complémentaire essaie de saisir, c'est le fait que nous avons une telle occasion d'intégrer des formes, des structures de clan et de parenté et de réflexion dans la conception des politiques et les processus de collaboration. Donc, c'est un peu ce que je suggérerais, à savoir ce que c'est et la façon dont nous pouvons penser aux mesures de manière pratique.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Magnifique. Merci beaucoup pour ça. Professeure Susan, je vais vous passer la parole ensuite. Nous avons une question du public. Quand on parle de collaboration, de partage d'autorité, de développement conjoint, c'est un changement de mentalité et un changement dans notre façon de travailler. Cette personne qui écrit dit : « Je trouve qu'il y a une plus grande volonté au niveau opérationnel de créer conjointement et de collaborer ». Quels conseils auriez-vous pour accompagner la haute direction dans ce changement nécessaire quand cela ne lui semble pas nécessairement intuitif?

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Vous avez cerné un défi clé, car, en tant que fonctionnaires, vous êtes habitués à des processus particuliers et vous avez des contraintes. Le public court peu de risques d'échec de la part du gouvernement. Ainsi, la possibilité de prendre vraiment des risques peut sembler limitée. D'un autre côté, nous sommes à une époque où nous devons prendre de gros risques. La complexité des problèmes, le besoin différent de façons différentes de faire les choses. Et encore une fois, je pense que cela revient à comprendre avec qui vous pourriez travailler et ce qu'ils apportent à travailler ensemble, sachant que vous ne pouvez pas y arriver tout seul. Voilà la première des choses. Qu'est-ce que les partenaires non gouvernementaux, qu'ils soient du secteur privé ou à but non lucratif et caritatif, pourquoi en avez-vous besoin? Que feraient-ils si vous alliez vraiment faire les choses différemment?

Et deuxièmement, il s'agit de penser à quoi ressemblerait le succès. La compréhension, et c'était l'un des points clés de Thomas.

Et troisièmement, comment pouvons-nous réduire ou modifier certains des processus internes afin qu'ils soient plus adaptés aux différentes façons de faire les choses? Et pour les responsables des politiques de haut niveau, s'ils comprennent, si vous pouvez expliquer comment vous pouvez faire davantage, obtenir de meilleurs résultats, pas nécessairement plus rapides, mais meilleurs, alors le processus commence à s'ouvrir. Et si vous pouvez démontrer que vous avez une compréhension claire de ceux avec qui vous travaillez, vous ne vous contentez pas de lancer une offre concurrentielle pour voir qui répond, vous avez vraiment déterminé qui pourraient être vos collaborateurs et ce qu'ils apportent à la collaboration.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci pour cela, professeure. Et professeure Catherine, il y a des occasions ici de penser à notre collaboration avec les médias également. Allez-y.

Catherine Althaus : Oui, merci Mélanie. Je pense que les médias jouent un rôle important dans la façon dont nous percevons le risque dans ce domaine. Et parfois, nous avons trop peur de faire des choses à cause de la façon dont les médias vont réagir. Et je pense que peut-être du côté du secteur public, nous pouvons penser de manière plus créative.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Et avec cette idée de collaboration avec les médias ici, quel genre de relations pouvons-nous nouer avec des journalistes qui traversent eux-mêmes des changements massifs et repensent tout l'espace journalistique à cause des médias sociaux et des nouvelles tendances auxquelles ils sont tous confrontés?

Donc, je me demande s'il y a des occasions pour nous de vraiment créer ces mesures incitatives dont Thomas et Susan ont parlé, où nous collaborons avec les médias pour faire monter les enchères sur ce qui est possible pour l'élaboration des politiques, au bénéfice de tous dans ce domaine. Donc, c'est juste ce que j'ajouterais ici.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci beaucoup. M. Park, je vous repasse la parole. Vous parliez de certaines choses à faire et à ne pas faire pour que les fonctionnaires interagissent avec le secteur privé. Y a-t-il quelque chose de particulier <rire> autre que peut-être le langage que nous utilisons et le fait de devoir sortir de notre propre petite bulle, quelque chose de particulier qui se démarque lorsque nous collaborons avec la fonction publique? Y a-t-il quelque chose que vous déconseilleriez pour garantir la réussite de ces futures collaborations? Que pourrions-nous faire pour vraiment favoriser ces relations?

Thomas Park : Oui, je pense que les vérifications régulières sont une bonne chose. Réunions trimestrielles avec certains des gens du ministère où il y a les DG ou les SMA, ou surtout dans la technologie la plus avancée,

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Cela ne les dérange pas du tout parce que c'est une bonne occasion pour eux de réseauter avec certains des autres directrices et directeurs généraux ou autres gestionnaires. Et aussi pour entendre ce qui se passe dans le nôtre, parce que c'est comme avec les monnaies numériques, vous faites quelque chose au sujet de l'approvisionnement. Jamais entendu parler de Solutions innovatrices Canada. Donc, je pense que ces types de vérifications trimestrielles ou semestrielles structurées, en fait, les gens apprécient cela, le forum. Je dirais que la deuxième chose est que si vous avez des demandes plus importantes, je partage donc le Projet pour l'hypercroissance mondiale avec John Ruffolo. Faciliter vraiment le processus.

Donc, c'était une chose, comme je l'ai dit, un excellent travail, c'est un forum très approfondi, mais ils ont fait appel à des conseillères et des conseillers exécutifs pour faciliter les choses et aussi être clairs sur le fait que si les choses ne fonctionnent, notre programme SCA est là pour vous aider. Donc, au moins ce n'est pas pour rien, vous prévoyez quelque chose et il y a quelque chose. Donc, être juste très aligné sur les attentes. Mais souvent, ces collaborations ne font que continuer, les vérifications sont très populaires, je trouve.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci pour cela. Super, super conseil. Je suis sûr que tout le monde en retire beaucoup, les choses à faire et à ne pas faire. En parlant de choses à faire et à ne pas faire, professeure Susan, je reviens à vous un bref instant. Vous avez fait valoir dans votre exposé plus tôt que les fonctionnaires doivent être beaucoup plus clairs sur les échéanciers, les délais et leurs processus avec ceux avec qui ils cherchent à collaborer. Pouvez-vous nous en dire un peu plus là-dessus? Quelle est la meilleure façon de communiquer des renseignements aux personnes avec lesquelles nous souhaitons nous associer?

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Un point de départ consiste à faire en sorte que vos partenaires comprennent quelles sont vos contraintes. Deuxièmement, je pense que vous devez essayer de réduire certaines de ces contraintes. Permettez-moi de vous donner un autre exemple tiré de l'Initiative sur le secteur bénévole et communautaire. Cela fait un moment, mais je ne suis pas sûr que cela ait beaucoup changé. Vous avez un groupe de leaders d'organismes de bienfaisance, dans ce cas-ci, il s'agissait d'organismes de bienfaisance assez petits travaillant à l'élaboration d'une table ronde conjointe avec des fonctionnaires. Et des fonds leur étaient attribués. Et les leaders caritatifs ont fait ce qu'ils font vraiment bien, c'est qu'ils sont très frugaux. Ils n'ont pas dépensé plus d'argent que nécessaire. Ils faisaient très attention aux budgets, mais personne ne leur a dit que les fonds allaient expirer s'ils ne les dépensaient pas cette année-là. Et c'est exactement ce qui s'est passé, et ils ont été surpris à la fin de l'année quand le gouvernement leur a annoncé que cet argent était parti. Ils n'ont pas bien compris le processus.

Donc, parfois, il s'agit simplement d'une meilleure compréhension de la façon dont le gouvernement fonctionne normalement, des types de contraintes auxquelles les fonctionnaires sont soumis parce que vous traitez avec la confiance du public et l'argent public. Et puis deuxièmement, la véritable réflexion interne sur la question de savoir si vous pourriez appliquer certains de ces protocoles différemment et comment vous pourriez intégrer plus d'adaptabilité et de souplesse.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Fabuleux, fabuleux. Professeure Catherine, je reviens à vous. Nous venons de recevoir une autre question dans la conversation. Beaucoup de questions arrivent. Parfois, le gouvernement traite avec des partenaires à grande échelle sur des projets. Comment pouvons-nous nous assurer que la relation est collaborative et qu'aucun partenaire ne domine le projet? Cela rejoint un peu <rire> les méthodes dominantes que vous mentionniez. Allez-y.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Oui, excellente question. Merci. Donc, je vais en fait m'appuyer sur le travail de Laura Liswood, qui est en fait la secrétaire générale du Conseil mondial des femmes dirigeantes. Et elle a d'excellentes ressources sur l'inclusion et la diversité pour s'assurer que nous n'avons pas de relation de domination ou de contrôle. Et elle a ces grandes vérités, et je vais revenir à la notion de « grand-mère », parce que nous apportons tous dans les réunions, dans les relations, les conseils que notre grand-mère nous a enseignés, ou les choses qui nous ont été enseignées en grandissant. Et ces éléments font tous partie des réunions et des relations. Par exemple, un enseignement classique qu'une grand-mère aurait pu enseigner à un homme blanc américain est que la roue qui grince est celle qui est la plus graissée. Donc, cette personne se présente avec cette approche. Tandis qu'au Japon quelqu'un se fait dire par sa grand-mère que le clou dont la tête sort trop est celui sur lequel il faut taper. Ou en Chine, leur grand-mère pourrait leur dire que c'est le canard le plus bruyant qui se fait tirer dessus. Ou les femmes, si elles n'ont rien de gentil à dire, qu'elles se taisent.

Tous ces bons conseils qui nous parviennent, nous les apportons lors des réunions. Mais si vous assistez à la réunion, l'exemple que Laura donne d'une roue, d'un canard, d'un clou et d'une parole gentille, alors qui finira par prendre la parole? Ce sera la roue. Et nous pouvons y penser à grande échelle en travaillant avec de grands partenaires. Nous devons donc savoir dans quel contexte nos partenaires viennent à ces réunions. Quelle est la forme culturelle?

Donc, Thomas a donné quelques bonnes idées. Nous avons entendu parler du secteur privé, Susan, vient d'avoir quelques bonnes idées sur le secteur de la philanthropie à but non lucratif. Et puis nous avons le secteur public, ils arrivent tous avec ces différents prismes culturels, les conseils que nos grands-mères nous ont donnés dans nos différents secteurs.

Donc, nous devons commencer à comprendre ce conseil, et nous devons commencer à ouvrir des possibilités afin qu'il y ait du temps et de l'espace pour cette roue, le canard, le clou et la gentille parole et permettre à tous d'apporter une contribution efficace, car c'est là que nous allons obtenir la plus grande diversité de pensées et les meilleurs résultats parce que c'est à ce moment-là que nous sommes les plus créatifs, parce que nous avons fait appel à tout le monde. Donc, c'est ma façon de répondre à cette question quant à la façon dont nous pouvons pratiquement rapporter certaines techniques.

Il existe d'autres publications et découvertes empiriques sur les neurosciences qui disent que les commentaires et la façon dont nous donnons et recevons de la rétroaction sont extrêmement importants, pour le point qu'a fait Susan sur la communication. Ce sont ces choses très simples sur la communication que nous tenons pour acquises, que nous oublions ou pour lesquelles nous formulons certaines hypothèses.

Et je pense qu'un autre conseil pratique que Laura donne est « trois en haut, trois en bas, trois fois ». Ainsi, tous les trois mois, demandez de la rétroaction en haut de la chaîne, des conseils et de la rétroaction en bas de la chaîne, où que vous soyez, et habituez tout le monde à rechercher de la rétroaction. Pas parce que c'est une chose punitive, pas parce que c'est un élément dont nous avons tous un peu peur, mais en fait, cela fait partie de la conception d'une approche vraiment positive reposant sur les forces pour l'amélioration et l'apprentissage. Et puis nous nous éloignons de l'approche du jeu du blâme pour adopter une manière plus positive de collaborer.

C'est pourquoi je suis heureuse que les autres membres du panel ajoutent leurs conseils ici aussi, parce que je pense, encore une fois, que nous devons entendre ces différentes voix si nous voulons être vraiment puissants dans ce domaine.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Absolument. À vous Susan, Thomas, réactions, qu'en pensez-vous?

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : La seule chose que j'ajouterais, c'est que le gouvernement confond souvent la représentation avec le leadership et la nécessité de renforcer le leadership. Que nous ayons peut-être une sorte de matrice à remplir, vous avez besoin d'une certaine géographie, vous avez besoin d'un certain sexe, de la langue, et cetera. Et donc nous remplissons ces cases, mais nous pouvons les remplir avec des organisations qui n'ont pas la capacité, qui n'ont pas l'expérience parce que leur travail est ailleurs. L'approche est peut-être plus opérationnelle et elles sont tout simplement trop petites, ou une partie de cette autonomisation, de cette capacité doit être intégrée à l'avance, afin qu'elles puissent faire figure de véritables acteurs.

Ainsi, dans l'intérêt des processus inclusifs, nous devons nous assurer que nous ne créons pas de symbolique afin que le volet « diversité » des cases soit coché. Donc, être vraiment respectueux de ce que nos partenaires peuvent apporter à cela. Et s'il s'agit d'une collaboration à long terme, il faut faire un travail préalable de construction ou aider les organisations à renforcer cette capacité ou faire en sorte qu'elles travaillent ensemble, qu'elles fassent appel à une alliance de groupes plutôt que d'avoir une seule organisation.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Thomas, des idées? Allez-y.

Thomas Park : Oui, donc je suppose que la façon dont je l'interprète, ma réflexion sur cette question, c'est ce qui se passe lorsque vous collaborez avec de grands acteurs du secteur privé qui dominent ou ce que vous avez.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Le prisme que j'adopterais est la tactique de négociation. Ainsi, lorsque vous menez des négociations, il y a deux points sur lesquels vous devez être clair quant à ce que vous voulez. Outre la substance et les résultats que vous voulez, et tout aussi important que le processus lui-même, il y a la façon dont celui-ci est négocié.

Donc, si dans le cadre de certaines réunions, vous êtes tous autour d'une table et qu'une ou deux personnes de quelques entreprises dominent tout, aspirant tout l'oxygène, vous devez examiner la situation. Il est important de diagnostiquer ce qui se passe. C'était ma réaction et j'ai vu cela un certain nombre de fois, à savoir que ce qu'ils essaient de faire, c'est d'accaparer tout le temps, de sorte qu'il n'y a pas assez de discussions sur certains des autres points. S'assurant que ces points sont continuellement répétés. Profitant d'un parti pris que les gens ont quant au fait d'assimiler l'agressivité à la compétence, je pense que Susan y a fait référence.

Et s'opposer, renégocier le processus et lever la main en disant « ça ne marche pas pour moi » est une bonne chose. Donc, nous cherchons à collaborer. Nous devons également trouver une nouvelle façon de marquer une opposition. Désolé, <rire>, je n'ai affaire qu'à un grand nombre d'entrepreneurs, d'investisseurs très agressifs, et ma réaction équivaut à acquiescer le fait que je les entends et à diagnostiquer exactement ce qui se passe. En plus des attentes et de la perception des choses, il faut également dire que ce processus ne fonctionne pas pour nous et qu'il est normal d'être honnête à ce sujet.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : J'aimerais ajouter quelque chose à cela parce que je pense que c'est un point tellement important et que ceux qui semblent avoir plus de pouvoir dans le processus ont un rôle à jouer pour ceux qui n'en ont pas. Et nous savons tous ce qui se passe dans les réunions, par exemple. Nous savons qui sont les principaux acteurs, et si cela ne se produit pas, nous avons la responsabilité de le dénoncer, comme vous le dites. Et si vous avez une quelconque forme de pouvoir dans cette réunion pour recourir à cette méthode pour le bien des autres.

Donc, nous appelons cela protéger les voix d'en bas. Nous avons tous la responsabilité de le faire. Donc, non seulement parler pour nous-mêmes, mais pour ceux qui autrement n'ont pas cette voix ou ne peuvent pas l'exprimer pour une raison quelconque, ou peut-être qu'ils ne sont même pas dans la salle. Donc, je pense que c'est formidable d'avoir une sorte d'approche tactique de négociation et de voir quel rôle nous pouvons jouer, quant au fait de défendre ceux qui, autrement, ne pourraient pas avoir voix au chapitre. Alors, merci pour ça.

Mélanie Copeland : S'il y a aussi quelque chose à retenir de cette question, et pour boucler un peu la boucle, c'est de s'assurer que ceux qui ont une voix à la table, créent un espace pour donner davantage d'ampleur à ceux qui ne sont pas autant représentés ou qui n'ont pas une voix aussi forte à la table. J'aime vraiment, vraiment cette leçon à retenir.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Nous avons un autre commentaire ou une question à venir. Avec la pandémie et le travail hybride, par exemple, nous avons vu beaucoup de mouvement. Les fonctionnaires se dirigent vers le secteur privé, les gens du secteur privé entrent dans la fonction publique, ils recherchent des occasions différentes et diverses. Nos conférenciers peuvent-ils commenter le mouvement d'entrée et de sortie de la fonction publique? Un tel déplacement des fonctionnaires vers le secteur privé à but non lucratif contribuerait-il à la compréhension mutuelle? Avons-nous des barrières qui découragent cela, la circulation des fonctionnaires à l'intérieur et à l'extérieur? Des réflexions à ce sujet? Allez-y Catherine.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : Oh, j'allais proposer que Susan commence en fait, et je l'ai vue muette dans un premier temps, alors je vais m'en remettre à Susan.

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips :<rire> Je ne pense pas que nous en fassions assez. Historiquement, le Canada a été assez particulier par rapport, disons, au Royaume-Uni ou, ou certainement aux États-Unis, ou à d'autres pays. L'Australie, où il y a eu plus de mouvement, y compris plus de mouvement vers le secteur à but non lucratif que ce que nous avons vu au Canada.

Donc, nous n'avons pas eu ce genre d'apprentissage expérientiel croisé qui est si précieux pour chacun de ces secteurs et pour l'innovation qui peut alors se produire à l'intersection de ces secteurs.

Par conséquent, je vois comme ça comme étant très positif. Nous allons avoir des pénuries de main-d'œuvre et des pénuries de compétences à tous les niveaux. Ce qui me préoccupe souvent, c'est que le secteur caritatif sans but lucratif, souvent le gouvernement, parfois en raison des différences salariales, parfois en raison de la simple taille, aspire plus de talents qu'il ne le pourrait. Il y a un côté positif à cela, comme je l'ai dit, l'expérience, mais il y a aussi la connaissance d'expériences différentes, mais il y a aussi un inconvénient.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci. Catherine, à vous.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Oui, merci Mélanie. À la suite de ce que Susan a dit, oui, il y a certains de ces obstacles potentiels, des obstacles financiers en ce qui concerne, soyons francs, le secteur à but non lucratif, vous ne gagnez pas autant, et cela peut donc être un obstacle pour ceux qui veulent vraiment et véritablement faire du bon travail dans cet espace, mais ils sont limités quant aux situations et aux possibilités financières, et vice versa en ce qui concerne le mouvement entre les secteurs privé et public.

Il y a aussi un rôle pour l'éducation. Donc, nous avons parlé de ces hypothèses que nous apportons et c'est là que l'attente, si vous voulez, de certaines qualifications éducatives est à la fois vraiment essentielle, mais peut aussi parfois constituer des obstacles pour les gens. En effet, si vous voulez occuper un emploi au gouvernement, avez-vous besoin notamment d'une maîtrise en politique publique, ou d'une maîtrise en administration publique, ou d'un diplôme en sciences politiques? On s'attend généralement à ce que vous ayez ce genre d'expérience.

Donc, c'est vraiment important parce qu'alors vous apprenez toutes ces hypothèses de base et les règles du jeu qui vous permettent de faire du bon travail, mais en même temps, pour certaines personnes, cela pourrait ne pas être à leur portée financière ou elles n'ont le temps de le faire, et cetera.

Donc, je pense qu'il y a vraiment des choses pratiques, mais je suis d'accord avec Susan, c'est un phénomène sain que de voir un mouvement entre les secteurs et au sein d'un même secteur, car sinon nous ne bénéficions pas de l'ensemble de la réflexion diversifiée. Et nous apportons cela en tant qu'individus uniques dans cet espace et je pense que c'est vraiment puissant et très souhaitable. Alors, comment pouvons-nous trouver des moyens d'exploiter les avantages de ces éléments structurels qui nous aident, mais qui ne créent pas d'obstacles insurmontables.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Il y a un certain lâcher-prise qui doit se produire pour les gestionnaires, les cadres en laissant leur personnel explorer d'autres occasions. Créer cette sécurité psychologique pour qu'ils aillent essayer de nouvelles choses et ramènent ces apprentissages. Thomas, je vais vous donner la parole. Nous avons également entendu parler de l'expression « fonctionnaire en voie de rétablissement ». D'où l'intérêt à entendre vos réflexions sur le mouvement à l'intérieur et à l'extérieur de la fonction publique.

Thomas Park : Oui, alors ce qui est vraiment intéressant, je pense que Catherine l'a évoqué, c'est de les aider à s'intégrer dans la culture et à comprendre les règlements.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Donc, dans mon monde, si un investisseur m'appelle et dit, « Tom, nous investissons dans cette jeune entreprise, elle cherche à lever plus de capital, seriez-vous intéressé? ». C'est parfaitement normal en tant que tel, s'ils ont obtenu un emploi à ISDE et qu'ils appellent la BDC, et qu'ils n'arrêtent pas d'appeler la BDC pour lui signaler que leur ami cherche à lever des capitaux. Je veux les aider. Il est probable qu'ils soient probablement impliqués dans une violation de conflit d'intérêts, <rire>, ou dans une quelconque violation de l'éthique dont ils ne sont probablement pas du tout conscients, car c'est un comportement normal dans le secteur privé.

D'un autre côté, ce que j'ai vu avec des gens qui sont dans la fonction publique depuis un certain nombre d'années est double. La première chose est que le secteur privé est très axé sur les extrants, sur les résultats, de sorte qu'il est indifférent aux intrants. Donc, souvent, la fonction publique organise de nombreuses réunions, et c'est en quelque sorte mesuré. Nous avons beaucoup de réunions, de collaborations, de livres blancs, etc.

Le secteur privé, c'est un peu comme demander si l'on a décroché la vente. C'est tout ce qu'ils demandent, à savoir comment on s'y prend pour construire un pipeline. Eh bien, je parle à cette personne et à d'autres. Et vous voyez alors la frustration. Comment construisez-vous un pipeline de ventes? Et avez-vous conclu la vente?

Et je dirais que la deuxième chose concerne la transparence de l'information. Donc, beaucoup de ces organisations du secteur privé sont beaucoup moins hiérarchisées. Et je remarque que souvent, les gens de la fonction publique ont tendance à retenir l'information. Donc, j'ai assisté à des réunions où une personne d'un ministère partage tout et où tout le monde autour de la table de l'autre ministère hoche la tête sans réciprocité. Et donc parfois si j'ai affaire à quelqu'un qui demande ce qui a été fait. Eh bien, pourquoi ne pas s'adresser à cette autre personne? Et ils vous donneront un exposé <rire> du style « écoutez, je vous ai embauché <rire>, donc vous devez me dire ce que vous avez fait, et être très franc sur ce que vous faites parce que ce n'est pas comme dans la fonction publique ». Si vous ne collaborez pas, ne partagez pas d'information, vous n'êtes pas efficace, et il y aura des discussions plus difficiles sur les RH plus tard, car nous avons besoin d'entendre tout ce que vous avez fait. C'est ainsi que nous collaborons toutes et tous et que nous faisons part de l'information, etc.

Et donc, c'est là que je verrais apparaître les deux plus gros problèmes que j'ai observés.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Susan Phillips : Je ne peux pas résister. Un point de plus à ce sujet.

Mélanie Copeland : Allez-y, s'il vous plaît. Oui.

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : J'ai passé de nombreuses années en tant que directrice de notre École de politique publique et d'administration. Et le programme de service public et de résidence est si précieux, mais il est souvent réservé à ceux qui approchent de la fin de leur carrière. Et nous avons vu une longue période où nous ne pouvons tout simplement pas épargner les gens, et nous ne pouvons certainement pas épargner les gens qui sont dans les rangs moyens et dans la trajectoire ascendante. Ce genre d'échanges, et pas seulement avec les universités, serait vraiment précieux. Vous revenez, vous avez assimilé certaines de vos connaissances peut-être de diverses manières, et vous les avez communiquées de manière importante.

Et deuxièmement, nous faisons beaucoup plus pour avoir des conversations entre les secteurs afin de vraiment intégrer une partie de cette compréhension fondamentale des différences. Pas nécessairement de manière instrumentale, mais où vous avez un objectif particulier en tête relativement à un projet ou à une offre concurrentielle, mais vous essayez vraiment de comprendre où en est l'autre en ce qui concerne le fonctionnement. Nous devons en faire beaucoup plus.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : Et j'ajouterai un autre point ici, Mélanie, à savoir qu'avec toute l'expérience liée à la pandémie, notre vie privée est vraiment entrée dans notre monde professionnel, et c'est devenu beaucoup plus acceptable.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Et je pense que cela a été très sain d'une part en ce qui concerne l'humanisation de tout le travail que nous faisons, quel que soit le secteur d'où nous venons. Et je pense qu'une partie de cette notion de mouvement et d'expérimentation est une sorte de société qui se recalibre où l'on découvre, eh bien, vers quel type d'équilibre travail-vie personnelle on veut aller. Puis-je avoir une meilleure vie ou une meilleure expérience dans un rôle différent ou dans un secteur différent?

Donc, je pense qu'il y a là un rôle à jouer pour apporter cette dimension personnelle dans tous les domaines de la société. Je travaille en ce moment, je révise la thèse de quelqu'un en Ouganda qui cherche des moyens de faire entendre la voix des enfants dans la politique, véritablement dans le processus. Donc, permettre aux enfants d'entrer dans l'espace.

Maintenant, cela peut sembler un peu bizarre ou un peu radical, mais il y a de réels avantages à amener les personnes âgées et les jeunes dans le cadre de ces voix dans les processus politiques réels eux-mêmes dans nos vies, mais d'une manière qui reste respectueuse afin que nous permettions aux gens d'avoir toujours leur espace privé sans qu'il y ait intrusion sur tout. Mais aussi trouver ces façons saines d'intégrer les animaux de compagnie, les voix des animaux, tous ces types de domaines font en fait partie d'une vie saine. Et plus nous pouvons humaniser nos processus pour maintenir cela, meilleurs seront les résultats que nous obtiendrons selon moi.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Notez ceci, humaniser les processus. Alors, je suis d'avis que les fonctionnaires ont le meilleur mandat au monde. Nous sommes là lorsque les Canadiennes et les Canadiens ont le plus besoin de nous. C'est la raison pour laquelle j'ai rejoint EDSC.

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Je partais en congé de maternité pour la première fois, et c'était au milieu du fiasco du système de paye Phénix. Je ne sais pas quand je toucherai mon prochain salaire. Je me retrouve à un bureau de Service Canada avec le plus sympathique des agents des services à la clientèle. Et je me suis sentie tellement soulagée. Alors, je voulais faire partie d'une organisation qui est là comme ça pour les Canadiennes et les Canadiens.

D'où ma question. Le gouvernement souhaite ou doit parfois collaborer avec le secteur privé sur des questions qui sont importantes pour la société, mais qui ne sont pas directement liées à la réalisation de profits, comme la protection des services essentiels. Sinon, comment pouvons-nous encourager des relations constructives sur ces questions avec le secteur privé et à but non lucratif? Allez-y, Thomas.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Thomas Park : Oui, il y a eu beaucoup d'innovations intéressantes qui se sont produites ces deux dernières années dans le cadre de la collaboration. Je pense qu'il y a eu beaucoup de grands apprentissages et beaucoup d'éléments positifs.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Je pense qu'un élément très clair quant à l'approvisionnement, et c'est une chose que les gens essaient de faire, c'est de vendre au gouvernement. Et cela a été vraiment utile pendant la pandémie entre autres.

Je pense que l'autre chose qui a été très utile, c'est d'être très clair sur les lignes directrices. En fait, beaucoup de gens du secteur privé ont reflété leurs directives sur la pandémie par rapport aux directives de la fonction publique. Oh, je comprends! C'est donc ce qu'ils font à Ottawa. Je leur fais confiance. Il y a une politique réfléchie. Je n'ai pas le temps d'engager une personne pour me conseiller, je vais juste refléter cela. Donc, cela a été très utile pour beaucoup de gens. Donc, cette communication claire a été très utile.

Et je pense que la communication répétée a également été très utile, et a montré d'excellents exemples, notamment dans le fait de se procurer des masques, mais aussi de s'assurer que les gens n'en profitent pas. Donc, je pense que beaucoup de gens applaudissent cela. Comme Revenu Canada qui se montre dur sur l'octroi de certains de ces prêts pendant la pandémie, concluant par exemple à la non-admissibilité, et signale donc sa volonté d'intenter certaines poursuites judiciaires. Cette approche est très bien accueillie, parce que nous payons tous des impôts. Ils pensent toujours aux impôts. Super. Ils s'assurent notamment que les impôts sont bien dépensés.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : J'avais un point à faire concernant les crises. Donc, souvent, ce qui se passe, c'est que lorsqu'une crise survient, et je parlerai de l'expérience en Australie, où d'innombrables catastrophes naturelles se produisent.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : C'est devenu un événement régulier et c'est de plus en plus le cas, à tel point que les crises sont la norme. Une chose que nous avons remarquée, c'est que nous réussissons mieux à collaborer en temps de crise. Soudain, toutes les choses superflues disparaissent, et nous nous concentrons uniquement sur le travail à faire et nous nous assurons que tout le monde est en sécurité et que les gens vont aussi bien que possible pendant ces moments difficiles.

Alors, comment régularisez-vous cette réponse de collaboration dans le contexte d'une crise? Et je pense que si je pensais aux changements climatiques, par exemple, l'Australie a de mauvais résultats en matière de durabilité climatique, et les entreprises ont pris les devants sur cette question parce qu'elles l'ont perçue comme une crise.

Et c'est une façon de penser, effectivement, on peut formuler cette question sur le plan financier comme Thomas nous l'a dit avec éloquence, mais il y a aussi cette notion de la façon dont la formuler relativement à la crise qui doit être résolue. Si on pense aux chaînes d'approvisionnement avec la pandémie, c'est devenu une crise et on a réagi parce qu'il le fallait. Donc, il y a quelque chose dans ce genre de notion d'exploiter les avantages d'une bonne crise pour voir où cela peut nous mener.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Nous l'avons vu avec la pandémie et l'incroyable élan que nous avons eu en passant au numérique et le fait que nous n'avons pas pu revenir en arrière. Nous devions toutes et tous collaborer et travailler ensemble. On l'a vu avec l'Estonie quand elle a obtenu son indépendance, en 1991, je crois, et elle a tout mis en ligne. Elle n'avait pas d'autre choix. Nous voyons maintenant ce même phénomène avec l'Ukraine. La crise provoquée par la guerre et le pays qui est amené à se serrer les coudes et à trouver des moyens de mieux servir ses citoyens, de trouver des moyens numériques de mieux servir ses citoyens.

Thomas, vous parliez un peu du fait que, parfois, la fonction publique garde l'information pour elle. Elle ne divulguera pas toujours tout. Nous avons donc une autre question. Si vous savez que vous ne pouvez pas prendre de décisions conjointes ou surmonter les obstacles au partage de l'information, cela vaut-il la peine de poursuivre le développement conjoint et la collaboration? Vaut-il encore la peine d'aller de l'avant pour faire avancer le changement?

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : Selon moi, oui. C'est juste la façon dont vous le faites. Et donc je pense que ce qui s'est passé, deux exemples ici, lorsque ISDE a examiné l'IA ou la stratégie quantique, cela a pris plusieurs années. Il s'agit donc d'avoir un processus très clair. Tout ce que nous faisons en ce moment, c'est simplement donner un aperçu du marché, mais lorsque nous aurons terminé, nous vous remettrons un exemplaire des conclusions. Super, j'en suis. Et ce n'est pas un poids lourd en ce qui concerne l'information, nous tiendrons simplement ces réunions. Donc, c'était utile. C'était à la fois pour l'IA et la stratégie quantique.

Je pense que le ministère des Finances a également fait un excellent travail lorsqu'il s'est penché sur la réglementation sur les technologies financières. Il a simplement dit avoir examiné la réglementation britannique et on sait tous que le Canada adopte une approche très conservatrice pour modifier la réglementation ici. Et je pense aussi à l'effondrement des cryptomonnaies, à juste titre. Mais c'est le processus et c'est ainsi. Et à quoi ça va ressembler, ça peut prendre du temps. Et donc, beaucoup de personnes, tout comme moi, pensent que PowerCore et les grandes banques ont applaudi cette initiative en se disant qu'au moins, ils connaissaient le BSIF, nous connaissons le secteur des finances, ils ont été très clairs. Mais c'est la première fois qu'ils ont une ouverture et ils ne font pas de promesses superflues. Nous comprenons. Et ils ne vont pas nous communiquer leur décision avant plusieurs années, mais au moins nous avons lancé la discussion.

Donc, il s'agit simplement de gérer ces attentes. Je pense que c'est la situation « pouvez-vous s'il vous plaît répondre à ces douze questions en détail et ensuite vous n'aurez plus jamais de nouvelles de moi quant au fait que cela ne fonctionne pas ». La participation, les réunions et autres pendant une heure ou deux, ça fonctionne plutôt bien.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Catherine Althaus : Mélanie, puis-je ajouter une chose?

Mélanie Copeland : Oui, s'il vous plaît. Oui.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Certains de nos collègues à Aotearoa, en Nouvelle-Zélande, ont maintenant des initiatives qui vont encore plus loin. Je ne me souviens plus qui parlait du mouvement d'entrée et de sortie, c'était Thomas je pense, des fonctionnaires qui ne seront pas là pendant un certain temps, ou Susan l'a également dit, qu'il y a ce roulement relativement rapide des fonctionnaires par rapport à ceux de la communauté qui y restent tout le temps. Et donc, les expériences peuvent finir par être nuisibles parce que vous perdez tout à coup le contact et vous avez en quelque sorte perdu du temps.

Ainsi, à Aotearoa, en Nouvelle-Zélande, ils ont pris l'initiative non seulement d'envoyer le fichier d'information, mais ils doivent aussi envoyer le fichier relationnel. Ainsi, l'obligation de la nouvelle personne est qu'elle doit en fait reprendre la relation. Et donc, il s'agit d'aller prendre une tasse de thé. Nous appelons « tisser des relations » dans le contexte australien, et c'est vraiment une partie essentielle du travail d'un fonctionnaire. On semble tourner au ralenti ou perdre notre temps du côté de la fonction publique, mais ce n'est pas le cas.

Tout est question de relation, relation, relation. Et je pense que l'intégration structurelle de cela dans la façon dont nous faisons notre travail, et au fur et à mesure que d'autres personnes entrent dans cet espace au fur et à mesure que nous avançons, nous devons trouver ces moyens pour nous assurer que la continuité est là. Alors, pensez peut-être à créer un dossier relationnel ou un dossier des relations que vous devez en fait structurellement remettre et vous prenez en charge la relation.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci d'avoir dit cela, professeure. En tant que personne qui est toujours à l'heure du thé, de l'heure du café, j'apprécie vraiment cela. Je jure que je travaille, que je construis des relations significatives, cela prend du temps et des efforts.

Professeure Susan, je voulais revenir un instant sur la question de surmonter peut-être une sorte de changement de ton dans le dialogue lorsque vous essayez de construire et de favoriser une bonne relation de travail entre le secteur public et les organisations à but non lucratif ou le secteur privé. Comment reconstruire cette confiance? Comment corrigez-vous le cours lorsque les choses ont en quelque sorte mal tourné?

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Cela revient en grande partie au point que Catherine a soulevé au sujet de l'établissement de relations, de la compréhension de la façon dont le secteur fonctionne, de la façon dont le sous-secteur fonctionne et l'organisation particulière à laquelle vous avez affaire. En ce qui concerne l'information, nous avons tendance à ne pas partager d'information par défaut, par opposition à une plus grande hypothèse d'ouverture, et la confiance dépend de l'honnêteté dans le sens où il y a certaines choses que vous ne pouvez probablement pas faire.

Et comme Thomas l'a dit, il faut le dire. Ne prétendez pas que les options sont ouvertes si elles ne le sont pas. Vous devez être clair. Ne prétendez pas que vous couvrez, et c'est un problème très grave, le coût total de tout service que vous fournissez alors que ce n'est pas le cas. Lorsque vous demandez une subvention privée dans ce sens, une subvention privée d'une organisation caritative ou des donateurs, le public qui a donné à cette organisation, car le gouvernement ne couvrira pas le coût total.

Il s'agit donc de reconnaître fondamentalement que la devise de la relation est la confiance. Et la devise de la confiance est l'ouverture, l'honnêteté et l'information. Et en particulier dans tous les secteurs où vous cherchez à attirer beaucoup plus de jeunes, la génération Z entre maintenant sur le marché du travail, sans parler des milléniaux, leur hypothèse et vos hypothèses sur l'ouverture, sur la transparence sont très différentes de celles d'une génération plus âgée. Et par conséquent, la fonction publique en particulier devra apprendre à travailler de différentes manières, sinon le fossé s'élargira.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Merci pour cela. Une question liée à la technologie hybride. Certaines organisations avec lesquelles nous souhaitons travailler ont une capacité limitée lorsqu'il est question du numérique. Avoir des réunions en ligne avec nous et essayer de créer et de favoriser ces relations significatives dans un format numérique. Quels sont les conseils que vous avez utilisés ou que vous conseilleriez aux fonctionnaires lorsqu'il s'agit d'essayer de favoriser des relations avec des personnes qui ne sont peut-être pas au fait de la technologie et qui ont peut-être une disponibilité limitée de leur côté? Thomas, je te vois.

[Thomas Park apparaît en plein écran.]

Thomas Park : <rire>. Oui, je t'entends. Donc, je pense qu'il y a deux ou trois choses, dans le secteur privé, nous sommes dans notre marché privé, donc il n'y a pas beaucoup de renseignements sur les gens. Donc, je pense que si, pour en revenir à l'établissement de relations dont Susan et Catherine parlaient, il s'agit très probablement de déterminer si le fait que je parle à quelqu'un en vaut la peine, et s'il y a un mentor, l'un de leurs contacts dit, « Oui, absolument, je sais que vous n'avez pas vu à quoi ressemble Tom, et cetera, et cetera, mais c'est un gars formidable, continuez à investir dans ce projet ». Cette validation est très importante, surtout lorsque vous vous lancez dans la technologie à un stade précoce.

Et je pense que la deuxième chose est que si ces réunions vont avoir lieu, vous devrez être beaucoup plus précis sur la valeur ajoutée pour certaines de ces personnes. Comme, comment les aidez-vous? Cela se produit souvent lorsque vous avez une entreprise de technologie qui se porte très bien. Elle a levé une tonne d'argent, elle a de nombreux clients. Et donc beaucoup de gens à Ottawa qui s'intéressent à la mise à l'échelle veulent trouver du temps avec ces personnes et ils ne leur accorderont pas leur temps. Et s'ils le font, c'est peut-être 30 minutes, un quart d'heure, c'est à ce moment-là que vous voulez faire appel à d'autres personnes pour vous aider, que ce soit nous-mêmes à la BDC ou certaines des autres personnes qui ont réellement de l'argent, ou qui siègent aux conseils d'administration de ces organisations. Donc, nous pouvons dire au directeur général que vous devriez en fait passer du temps avec ces personnes. C'est comme ça qu'on le leur signale. Comme certains programmes comme PARI ou SDPC. Vous voulez passer du temps avec ces personnes. Nous le leur signalerons.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Catherine, Susan, devrions-nous encourager les fonctionnaires à passer à l'action ou à décrocher le téléphone? Parce que je reconnais le fait que certaines communautés ne sont pas en ligne. Comment pouvons-nous mieux nous connecter avec ces communautés?

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : L'une des choses qui doivent se produire est un plus grand soutien aux organisations d'infrastructure au sein du secteur à but non lucratif. Les organisations d'infrastructure ne sont pas aussi bien soutenues que celles du secteur privé où vous avez de grandes entreprises membres qui peuvent y contribuer. Donc, une partie de cela est un soutien gouvernemental, une partie reconnaissant le fait que lorsque vous avez des organisations d'infrastructure plus solides, vous pouvez avoir des relations plus solides et vous pouvez, en mobilisant les organisations d'infrastructure et ces dernières en mobilisent leurs circonscriptions et leurs communautés, obtenir, comme le disait Catherine, ceux qui sont autour de la table qui parlent au nom de ceux qui ne peuvent peut-être pas être autour de la table. Et de construire cette relation au sein d'un secteur.

Et le soutien du gouvernement, il y a un soutien important des fondations et généralement beaucoup plus de soutien public. Donc, une fois que nous pensons à l'infrastructure, nous commençons à éliminer certains de ces obstacles.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : J'ai une question pour la professeure Catherine, une question qui vous est spécialement adressée. C'est génial, non? Est-il possible de développer plus longuement l'importance de fournir et de recevoir des commentaires?

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Merci. Donc, oui, les neurosciences nous disent que plus nous accumulons de peur, moins nous faisons quelque chose, et plus cela est présenté comme une sorte de processus d'évaluation du rendement, plutôt que de voir la rétroaction comme un processus d'apprentissage et d'amélioration.

Ainsi, plus nous donnons et recevons, moins cela devient effrayant. Notre cerveau se reconfigure littéralement différemment parce qu'il s'éloigne de l'approche de type combat ou fuite comme les gens l'appellent, la « séquestration de l'amygdale ». Quand vous éprouvez ce genre de crainte, relativement au fait d'être soumis à un examen du rendement, par opposition à la normalisation de la rétroaction. Et si la rétroaction est normalisée, le cerveau adopte une approche différente et tout à coup nous pouvons réellement percevoir la rétroaction comme un mécanisme d'apprentissage et un processus d'amélioration, et soudainement donner et recevoir une rétroaction devient quelque chose d'agréable.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Professeure Susan Thomas, avez-vous des idées sur la façon de fournir ou de recevoir de la rétroaction pour favoriser ces relations de collaboration saines?

Susan Phillips : C'est essentiel. La rétroaction fait partie de la boucle de respect. J'ai contribué en donnant de mon temps, mes renseignements, mon expertise à ce processus, et vous n'allez pas me dire si c'est important? Vous endommagez la relation, ou du moins vous ne faites pas avancer la relation. Et vous pouvez y mettre fin en ne fournissant pas cette rétroaction, et aucune des parties ne peut apprendre sans cette rétroaction.

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Donc, pour moi, c'est tellement évident. Et cela fait partie de tout le processus délibératif de la démocratie. Nous avons besoin de vos retours pour pouvoir avancer.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Pas de fantômisation, comme Thomas y faisait référence. Allez-y, Thomas.

Thomas Park : Oui, je pense donc que la première étape consiste probablement à établir la confiance. Catherine disait que sans confiance, on ne peut pas donner de rétroaction. Ce sera considéré comme une attaque personnelle. Surtout quand vous avez affaire à quelqu'un qui est très différent de vous. Peut-être une personne de sexe différent, de race différente ou d'origine différente. Plus il y a de différences, plus la rétroaction sera perçue comme étant bien plus personnelle et presque comme une attaque aiguë. Alors, il s'agit de prendre le temps de reconnaître et de construire une relation, et cetera.

Et je dirais que la deuxième chose est constituée de petits éléments. La rétroaction positive est super. Vous savez, tout comme quand <rire>, j'ai un tout-petit, donc j'essaie d'utiliser beaucoup plus de rétroaction positive que de rétroaction négative. Je ne peux pas lui donner de rétroaction négative. Il fait toujours fondre mon cœur. <rire> Mon épouse fait ça.

Mais j'aime vraiment la façon dont vous avez fait valoir ce point. J'aime vraiment ce que vous avez dit. Et je pense que cela aurait été un peu plus efficace si vous veniez de mentionner ce point ou quelque chose comme ça. Ou comme, « tu sais Bill, tu n'as jamais mentionné la réconciliation ». Par exemple, vous parlez de ceci et de cela, et ce sont leurs territoires, mais je sais qu'ils vous connaissent, vous travaillez avec les leaders des Premières Nations, mais vous ne pensez pas aux choses de cette façon. Vous diriez, « oh, eh bien, je traite avec Casper ou <rire>, je traite avec la cheffe ou le chef parce que cela fait partie des affaires ». Soulevez ce point parce que c'est quelque chose qui est vraiment important pour la fonction. De cette façon, ce sont de petits éléments, des vérifications régulières autour d'un verre, ou des cafés-rencontres virtuels et autres, ou même des textos envoyés immédiatement plus vous êtes proche, donc ça ne donne pas l'impression que, ce n'est pas un mystère à la fin de notre processus de trois mois. Eh bien, laissez-moi vous faire un compte-rendu pendant deux heures. C'est <rire>, ça ne va pas bien se passer. <rire>, c'est difficile.

Catherine Althaus : Je pense que c'est un point très important, Thomas. Et pour moi, c'est comme, encore une fois, si nous intégrons la famille dans ce processus, on a à nouveau ce genre de modèle de parenté. Si c'est l'amour qui vous motive, alors votre rétroaction sera différente.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Donc, c'est ce genre d'appel radical pour que nous traitions vraiment ceux d'entre nous dans la communauté, nous sommes ici ensemble et il y a peut-être des gens qui vous rendent dingue ou vous partez, je ne sais pas comment je peux en quelque sorte aligner mes valeurs sur ça, vous n'êtes pas obligé, vous devez juste les traiter comme des concitoyennes et des concitoyens canadiens et vous dire que vous êtes dans le même bateau. De plus, si nous ne donnons pas et ne recevons pas de rétroaction de manière plus positive, nous contribuons à la persistance de problèmes structurels. Nous devons donc reconnaître notre rôle dans le désordre et établir des processus de rétroaction plus réguliers. Trouver des moyens de le rendre plus amusant et agréable et se montrer motiver en disant cette vérité.

Vous savez, dans un sens, nous disons tout le temps la vérité au pouvoir entre nous. Sinon, il y a ce malaise qui s'instaure. Mais nous devons commencer à acquérir ces compétences si nous voulons sortir de cette situation qui est autrement une division radicale dans la société. Et je crois fermement que nous ne pouvons pas laisser ce mensonge. Nous devons faire des efforts dans ce domaine. Aucune de nos sociétés n'est exempte de ces divisions. Nous devons trouver une meilleure compréhension et trouver cette meilleure façon de normaliser le fait de donner et de recevoir de la rétroaction si nous voulons faire des progrès avancés.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Une approche fondée sur l'amour. J'adore ça. En tant que fonctionnaires, nous sommes dans une position unique quant aux programmes et aux services sur lesquels nous travaillons, nous pouvons également en bénéficier en tant que Canadiennes et Canadiens. Alors, quelle meilleure façon de créer des programmes et des services encore meilleurs qu'en favorisant des relations saines avec nos partenaires dans tous les secteurs?

Nous approchons de la fin du temps qui nous est alloué. En quelques mots, quel est votre espoir pour l'avenir, ou votre vision pour l'avenir? Donc, professeure Catherine, je vais m'adresser à vous en premier.

[Catherine Althaus apparaît en plein écran.]

Catherine Althaus : Je pense être très enthousiaste vis-à-vis de l'avenir. Cela peut sembler effrayant pour beaucoup de gens. Et je pense aux jeunes qui sont passés par la pandémie, qui ont traversé toutes sortes de drames différents et ont dû se repositionner. Nous avons beaucoup de problèmes de santé mentale qui, je pense, sont encore inexplorés en ce qui concerne les répercussions de ce que nous avons tous traversé en tant que société mondiale.

Mais malgré cela, et peut-être même à cause de cela, je reste assez optimiste pour l'avenir, car je pense que nous sommes plus réfléchis. Et ce que j'observe, c'est que nous parlons maintenant dans le secteur public, dans le secteur privé et dans le secteur à but non lucratif du fait que nous devons tous nous respecter davantage, et que nous devons consacrer du temps pour reconnaître le travail qui nous avons tous fait. On n'est pas tous parfaits, mais on n'est pas là pour composer avec les abus. Nous sommes tous ici pour essayer de trouver de bonnes façons d'avancer.

Je n'ai jamais vu cela dans le discours du gouvernement auparavant, ou dans le discours du secteur privé auparavant. C'est un changement radical et cela se produit spontanément. Pour moi, c'est le signe qu'une collaboration saine émerge d'elle-même. Et il y a quelque chose dans les impulsions positives que nous avons dans nos sociétés qui, j'espère, nous fera avancer.

Donc, j'espère que nous continuerons à avoir cette trajectoire, que nous pourrons l'accélérer et que nous pourrons continuer à apprendre les uns des autres et partager les avantages de nos motivations combinées de cet amour les uns pour les autres et pour notre planète.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Professeure Susan?

Susan Phillips : Je vais faire écho en grande partie à ce que vous avez dit. Nous sommes à une époque d'énormes changements face aux changements climatiques, à la justice raciale et à la réconciliation, au remaniement de nos systèmes de soins.

[Susan Phillips apparaît en plein écran.]

Susan Phillips : Et pour ce faire, nous devrons travailler de manière fondamentalement différente. Mais moi aussi, je suis optimiste. J'ai le merveilleux privilège de travailler avec de jeunes leaders du secteur public et du secteur sans but lucratif. Et ce que je vois au cœur de cela, ce sont des gens qui veulent améliorer le monde. Le fait qu'ils s'engagent à faire le travail nécessaire. Ils s'engagent à travailler de différentes manières et à établir de nouveaux types de relations. Et pour celles et ceux d'entre nous qui quittent certains de ces rôles de leadership, je pense que nous sommes entre de très bonnes mains quant à ceux à qui nous confions l'établissement de relations et la gestion du changement.

[Mélanie Copeland, Catherine Althaus, Susan Phillips et Thomas Park apparaissent dans des panneaux de conversation vidéo.]

Mélanie Copeland : Thomas, vous voulez donner votre avis?

Thomas Parc : Oui. Oui moi aussi. Je suis assez optimiste. Si je peux prendre un exemple, regardez la Banque du Canada, étant clairement beaucoup plus intentionnelle dans la communication vers l'extérieur avec le public, surtout quand tout le monde, ce n'est pas bon signe quand tout le monde suit chaque annonce de la Banque du Canada, <rire>. C'est censé être quelque chose d'ennuyeux. C'est juste l'économie dans laquelle nous vivons. Mais clairement faire un excellent travail sur la communication sur Twitter, et parler directement aux Canadiennes et aux Canadiens, cela encouragerait la fonction. Je sais qu'il y a eu beaucoup de publicités négatives, mais en général, les gens font confiance au gouvernement, comme vous le disiez, Mélanie, ils lui font confiance. Et donc il y a un motif de confiance ici, surtout après la pandémie, et voyez à quel point les gens sont réactifs, il faut poursuivre la communication vers l'extérieur. On ne le fera jamais assez. Donc, je pense que je reste plus optimiste.

Mélanie Copeland : Merci beaucoup tout le monde. Ceci conclut l'événement d'aujourd'hui. Nous avons terminé rapidement!

[Mélanie Copeland apparaît en plein écran.]

Mélanie Copeland : Au nom de l'École, j'aimerais remercier aujourd'hui nos conférencières et notre conférencier invités estimés et vous toutes et tous en ligne partout au pays pour votre participation à la discussion d'aujourd'hui. Vos commentaires sont importants pour nous. Alors, veuillez remplir l'évaluation de l'événement d'aujourd'hui qui vous sera envoyée dans les prochains jours. Mais ce n'est pas fini. L'École a plus d'événements à offrir. Je vous encourage à visiter le site Web de l'École pour rester en contact, vous tenir au courant et vous inscrire à toutes les occasions d'apprentissage futures. En cas de doute, suivez-moi sur Twitter et LinkedIn ou n'importe lequel de nos membres du personnel de l'École de la fonction publique du Canada. Merci encore. Prenez soin de vous et profitez du reste de votre soirée. Merci.

[Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche, puis l'écran devient noir.]