Série Le milieu de travail hybride : Pratiques exemplaires pour les gestionnaires (TRN5-V27)

Transcription : Série Le milieu de travail hybride : Pratiques exemplaires pour les gestionnaires

[Page titre de l'EFPC, texte à l'écran « Webcast/Webdiffusion »]

[Courtney Amo apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Hello and welcome everyone. Bonjour et bienvenue à tous et toutes! Mon nom est Courtney Amo et je suis enseignante-cadre pour l'École de la fonction publique du Canada. Je serai votre hôte aujourd'hui. Merci de vous être joints à nous. J'aimerais commencer par reconnaître que, puisque je me joins à vous à partir de Moncton, au Nouveau-Brunswick, les terres sur lesquelles je vis et travaille sont le territoire ancestral non cédé du peuple wolastoq, ou malécite, et du peuple mi'kmaq. Je reconnais que nous travaillons tous dans des endroits différents et que, par conséquent, il est possible que nous travaillions sur des territoires autochtones ancestraux différents. Je vous invite à prendre un instant pour y réfléchir.

Afin de tirer le meilleur parti de votre expérience visuelle, nous vous encourageons à vous déconnecter du RPV, si possible, et à vous reconnecter à l'événement.Veuillez également noter que des services d'interprétation simultanée et de traduction en temps réel des communications (TTRC) vous sont offerts pour cet événement dans les deux langues officielles. Veuillez consulter le courriel de rappel que vous avez reçu de l'École ou visiter le site V Expo pour savoir comment accéder à ces fonctionnalités.

Nous répondrons aux questions tout au long de l'événement par l'entremise de la plateforme de clavardage vidéo collaborative. Pour poser vos questions, cliquez sur l'icône de bulle dans le coin supérieur droit de votre écran. Vous ne verrez pas votre question apparaître dans le clavardage, mais l'animateur la recevra. Nous répondrons à toutes les questions auxquelles le temps nous permettra de répondre. We encourage you to participate in the language of your choice Nous vous encourageons à participer dans la langue de votre choix.

L'École de la fonction publique du Canada est ravie d'organiser cette séance, qui fait partie de la série Le milieu de travail hybride, destinée aux personnes qui travaillent dans un milieu de travail hybride ou qui se préparent à le faire. La séance d'aujourd'hui est aussi organisée conjointement avec la Communauté nationale des gestionnaires (CNG) dans le cadre du Symposium virtuel de la CNG.Ce symposium est l'un des moyens que nous avons d'offrir aux gestionnaires et aux futurs gestionnaires de partout au Canada de nouvelles occasions de tisser des liens, de se mobiliser et d'en apprendre davantage sur des sujets qui sont importants pour eux. En tant que communauté horizontale active depuis 20 ans qui permet aux gestionnaires de tisser des liens avec les dirigeants, nous sommes heureux de vous annoncer que la greffière du Conseil privé a enregistré un message vidéo destiné aux gestionnaires de la fonction publique. Nous vous invitons à prendre le temps de visionner son message sur le site V Expo du Symposium virtuel et à découvrir les autres ressources qui s'y trouvent.

En plus de ce que vous apprendrez pendant l'événement Pratiques exemplaires pour les gestionnaires d'aujourd'hui, d'autres événements qui auront lieu bientôt pourraient vous intéresser. Dans le cadre de la série Le milieu de travail hybride, le 30 novembre, nous tiendrons un événement ayant pour but d'améliorer l'ergonomie dans le cadre d'un milieu de travail hybride. Cet événement mettra en vedette un panel formé d'experts de la santé et la sécurité au travail qui partageront leur point de vue sur les principes modernes d'ergonomie et les stratégies qui permettent d'améliorer le milieu de travail hybride.

De plus, dans le cadre du Symposium de la Communauté nationale des gestionnaires, demain à 10 h 30, heure de l'Est, nous tiendrons une séance sur le leadership vulnérable et comment avoir des conversations bienveillantes. Puis, à 13 h 30, heure de l'Est, nous sommes aussi ravis de vous offrir un discours-programme sur la manière de traiter les microagressions dans le milieu de travail avec de Camille Dundas, cofondatrice et éditrice en chef de ByBlacks.com (en anglais seulement). En plus des nombreuses séances pertinentes qui seront offertes par l'École au cours des prochains mois, la Communauté nationale des gestionnaires a prévu des journées d'apprentissage en personne régionales pour les gestionnaires qui auront lieu entre le 14 novembre et le 16 décembre, ce qui ne s'était pas produit depuis que la pandémie a frappé. Nous vous invitons à surveiller nos sites Web et à vous inscrire aux bulletins d'information de la CNG et de l'École afin de recevoir les mises à jour les plus récentes.Maintenant que vous avez une idée de ce qui s'en vient, commençons avec cet intéressant panel sur les pratiques exemplaires pour les gestionnaires en milieu de travail hybride.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo. Texte à l'écran : « Canada.ca/School; #GCLearning; NMC Symposium 2022; The Hybrid Workplace Series: Best Practices for Managers; Canada.ca/Ecole; #GCApprentissage; CNG Symposium 2022; Série le milieu de travail hybride : Pratiques exemplaires pour les gestionnaires »]

Courtney Amo :Alors, aujourd'hui, nous écouterons des experts formidables de la fonction publique fédérale qui partageront de précieuses leçons fondées sur leur expérience récente du modèle de milieu de travail hybride et donneront notamment des idées qui peuvent être mises à profit dans la gestion d'une équipe hybride. Cette conversation opportune fait suite à la présentation instructive d'hier, Compétences en gestion dans le milieu de travail hybride, donnée par le Dr Wayne Corneil. Si vous n'avez pas été en mesure d'assister à la présentation d'hier, vous pourrez aussi y avoir accès après la séance d'aujourd'hui.Je vais donc maintenant vous présenter nos panélistes.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Uttara Chauhan est la directrice générale de l'Avenir du travail à Emploi et Développement social Canada (EDSC).

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Le travail d'Uttara au sein de la fonction publique fédérale portait principalement sur l'élaboration de politiques et de programmes socioéconomiques dans les secteurs du marché du travail et du développement social, de l'immigration, des affaires autochtones et de l'engagement civique. Avant de se joindre à la fonction publique fédérale, Uttara travaillait comme consultante indépendante en développement international. Elle est aussi romancière et cinéphile.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Jason Fox est directeur, Recherche et Stratégies pour le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat Conseil du Trésor du Canada Jason compte plus d'une vingtaine d'années d'expérience en tant que fonctionnaire dans diverses disciplines du domaine des RH.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo.]

Courtney Amo :Il a d'abord travaillé comme conseiller en apprentissage au ministère de la Défense nationale, puis comme conseiller principal au Bureau du Conseil privé, où il faisait partie du Secrétariat du renouvellement de la fonction publique. Il a aussi travaillé comme directeur, Stratégies de capital humain au Service des poursuites pénales du Canada. Comme je l'ai dit, il est actuellement directeur, Recherche et Stratégies pour le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines au sein du secteur de la planification de la recherche et du renouvellement. Jason est aussi coach professionnel.

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Caroline Desrochers est directrice avec le groupe de travail des sous-ministres sur l'avenir du travail aux affaires mondiales Canada. Caroline compte près d'une vingtaine d'années au sein de la fonction publique. Elle mène actuellement un groupe de travail sur l'avenir du travail afin de mettre en œuvre un cadre pour un modèle de travail hybride au sein d'Affaires mondiales Canada, une organisation qui compte près de 13 000 employés. Caroline était jusqu'à récemment directrice des affaires politiques et culturelles auprès du Consulat général du Canada à New York. Elle a travaillé pendant huit ans à développer les relations entre le Canada et les États-Unis incluant la question économique et de politique commerciale. Elle a également travaillé de près avec la communauté financière pour faire avancer l'égalité des femmes dans le monde des affaires. Alors, bienvenue à tous et toutes.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Bienvenue à nos estimés panélistes. Donc, comme je l'ai dit plus tôt, nous vous invitons à nous transmettre vos questions pour nos panélistes, mais tout d'abord, j'ai moi-même quelques questions à poser à chacun d'eux. Uttara, j'aimerais beaucoup commencer par vous.

Devoir gérer des employés qui travaillent dans des lieux variés peut être accablant, et cela peut faire en sorte que les gestionnaires ont besoin d'afficher une nouvelle gamme de normes de leadership et de comportements pour arriver à gérer une équipe hybride de manière efficace. Pourriez-vous nous faire part de votre point de vue sur ces nouvelles normes et nouveaux comportements en matière de leadership, et nous donner des exemples de pratiques exemplaires en usage à Emploi et Développement social Canada?

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan : Bien sûr! Merci beaucoup Courtney et merci à Isabelle et à Laura et aux autres à l'École de la fonction publique du Canada et la communauté des gestionnaires qui ont travaillé très, très dur pour organiser cet événement. Je suis très heureuse d'être parmi vous aujourd'hui. Ça me fait plaisir de partager le travail que nous avons fait ici à Emploi et Développement social Canada.

Notre main-d'œuvre et nos milieux de travail subissent de profonds changements, et vous, les dirigeants, allez avoir un rôle encore plus important à jouer pour gérer efficacement cette transformation. Une nouvelle façon de travailler nécessite une nouvelle façon de diriger. À EDSC, nous avons lancé la mise en œuvre de notre modèle de travail flexible au début du mois de septembre après 18 mois d'analyses, de conception et d'expérimentation. Dans notre modèle, selon la fonction professionnelle, certains employés travaillent sur place, certains travaillent principalement à distance, et d'autres suivent un modèle de travail hybride. L'un des premiers outils fondamentaux que nous avons élaborés pour soutenir nos dirigeants était un guide sur les normes et comportements en matière de leadership adaptés à un modèle de travail flexible. Il est fondé sur les résultats de recherches récentes et de vastes consultations menées auprès d'employés et de dirigeants du ministère. Nous avons partagé le guide avec les organisateurs aujourd'hui, et je vous invite tous à y jeter un coup d'œil.

Nous nous attendons à ce que les dirigeants de tous niveaux, des superviseurs aux sous-ministres, mettent ces normes en application pour concrétiser entièrement cette attente. Nous avons déjà inclus ces normes aux engagements ministériels en matière de rendement de tous les cadres de notre ministère à partir de cette année. Le guide décrit quatre normes et fournit des exemples de comportements efficaces et inefficaces pour chacune d'elles.

La première norme est le leadership intentionnel. Les leaders intentionnels sont déterminés dans leurs approches et réfléchis dans leur manière d'agir. Dans notre nouveau contexte de travail, vous devrez agir et communiquer de façon très claire et régulière avec tous les membres de votre équipe, qu'ils travaillent sur place, à distance ou selon un modèle hybride, afin de vous assurer qu'ils se sentent inclus et qu'ils savent ce que vous attendez d'eux. Pour gérer une équipe hybride qui travaille sur place sur une base périodique, vous devrez être très réfléchi pour planifier vos journées sur place afin que les membres de votre équipe optimisent le temps passé ensemble et qu'ils tirent le maximum des connexions en personne.

La deuxième norme est une mentalité axée sur la croissance combinée à la sécurité psychologique. Ce sont deux concepts interreliés qui sont essentiels pour soutenir une culture d'apprentissage, de prise de risques et d'innovation. Vous devrez faire preuve d'une grande ouverture face aux possibilités qui peuvent découler du fait d'encourager vos employés à exprimer de nouvelles idées et de nouveaux points de vue sur les façons de mettre en œuvre le modèle de travail hybride de manière itérative. Montrez-vous ouvert à apprendre par essais et erreurs. Un environnement sécuritaire sur le plan psychologique est un environnement dans lequel les leaders considèrent les erreurs comme des occasions d'apprendre et sont ouverts à partager les difficultés qu'ils rencontrent avec leur équipe.

Bâtir la confiance est la troisième norme. Il ne s'agit pas d'un nouveau concept, mais c'est fondamentalement différent dans un modèle de travail flexible puisque les interactions se font souvent par l'entremise de la technologie; en tant que leaders, vous ne pouvez plus discuter en personne avec vos équipes sur une base régulière. Bâtir la confiance peut exiger davantage de temps et d'efforts lorsque les personnes n'interagissent pas en personne. Vous concentrer sur les résultats plutôt que sur les heures passées en ligne vous aidera à bâtir la confiance en gérant des équipes hybrides.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :Finalement, la quatrième norme est la gestion axée sur l'empathie et le sentiment d'appartenance. Pour aider vos employés à vivre ce changement, vous devez connaître et comprendre chacun des membres de votre équipe et ce qu'ils apportent au milieu de travail.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Diriger avec empathie implique de tisser des liens significatifs avec les personnes, de comprendre les situations personnelles et de trouver des moyens de favoriser les interactions informelles, que ce soit de manière virtuelle ou en personne. Entretenir un sentiment d'appartenance à l'organisation et s'imprégner de sa culture est devenu essentiel maintenant que les équipes ne se réunissent plus et ne se voient plus en personne comme avant. C'est particulièrement important pour les employés récemment embauchés et les nouveaux fonctionnaires.

Certains d'entre vous peuvent entendre cela aujourd'hui et se sentir dépassés. Vous vous dites peut-être : « Mon assiette est déjà pleine! Ai-je vraiment besoin d'en rajouter? » Mon conseil pour vous : « Gardez un esprit ouvert! »

Des pratiques de leadership saines ne devraient jamais être un fardeau pour un dirigeant; elles ne peuvent qu'améliorer la manière dont une équipe fonctionne, et elles nous permettront de parvenir à de meilleurs résultats pour les Canadiens. Il faudra investir du temps et des efforts pour adopter ces normes, cela va sans dire. Ce ne sera pas facile, mais nous croyons que les résultats en vaudront énormément la peine. Merci de m'avoir écoutée. Merci beaucoup.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Merci beaucoup, Uttara, pour cette vue d'ensemble. Ce qui me frappe, c'est que comme vous l'avez dit, ce sont là des principes de leadership sains, et ils ont toujours été importants, mais ce nouveau contexte fait en sorte que nous devons mettre les bouchées doubles,

[Courtney Amo apparaît en plein écran]

Courtney Amo :et essayer des choses, expérimenter et voir ce qui fonctionne. Et donc j'apprécie vraiment la mentalité axée sur la croissance, l'élément relatif à la sécurité psychologique, l'idée de nous permettre d'essayer de trouver ce qui fonctionne le mieux pour faire en sorte que tous sentent qu'ils font partie intégrante de quelque chose de plus grand, que leurs contributions sont importantes, qu'ils ont leur place au sein de l'organisation et qu'ils seront en mesure d'offrir le meilleur d'eux-mêmes à l'avenir. Je suis certaine que nous recevrons des questions pour demander des éclaircissements à propos de ce modèle, mais je vous remercie de nous avoir fait ce résumé.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Juste au sujet de l'expérimentation, Jason, je sais que de votre côté, vous recevez beaucoup de renseignements à propos de ce que les ministères essaient et ce avec quoi ils expérimentent en matière de modèles de milieux de travail hybrides, et je me demande si vous pouvez partager une partie de ce que vous voyez et entendez, en lien avec ce que les ministères apprennent grâce à leurs expériences, quelles pratiques pourraient être prometteuses, des conseils et astuces pratiques à l'intention des gestionnaires et des futurs gestionnaires afin qu'ils puissent commencer à explorer et à essayer différentes façons de gérer cet environnement hybride.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Super! Merci pour la question, je suis heureux de parler de ce sujet aujourd'hui. Je voulais peut-être commencer par définir un cadre en ce qui concerne les leçons puisque pendant la pandémie, nous avons effectivement vécu beaucoup de bouleversements et de changements et vraiment, alors que nous nous préparions à traverser une phase d'expérimentation, nous avons effectivement tiré quelques leçons de ce processus. Donc, je voulais juste profiter de l'occasion de les répéter. Et ce sont des choses qui ne sont pas des solutions toutes faites.

Donc c'est vraiment un problème à plusieurs variantes que nous essayons tous de régler ensemble et, selon ce que nous avons vu jusqu'à maintenant, aucune solution particulière ne semble convenir à l'ensemble des situations. C'est donc la première leçon que nous avons intégrée à notre planification de l'expérimentation.

La deuxième, c'est que travailler selon un modèle hybride n'est pas la même chose que de travailler à distance par défaut, ni que de travailler tous au bureau. C'est une réalité quelque part entre les deux, et ça peut prendre un certain temps pour trouver un juste équilibre. Mais en même temps, c'est aussi une passerelle ou une occasion d'explorer d'autres choses comme la manière dont nous organisons le travail, dont nous organisons nos équipes, dont nous gérons nos ressources et dont nous interagissons avec nos collègues.

Ensuite, un autre élément qu'on a mis à l'appui dans nos démarches c'est que les façons hybrides sont différentes pour chacun par rapport ok vous êtes dans la structure ou dans l'organisation. Donc, une personne qui est un cadre ou un gestionnaire ou un employé dans la région de la capitale nationale ou dans une région, votre expérience sera différente dans tous ces contextes-là.

Le modèle de travail hybride est perçu de différentes manières selon la position qu'on occupe dans une organisation.

Ensuite, il faut admettre qu'on ne connaît pas toutes les réponses alors il nous manque des données. On ne connaît pas toutes les situations et on est en train d'améliorer notre capacité de faire de la recherche, d'observer et de planifier la collecte de données. Et puis, la dernière chose que je dirais c'est qu'on est dans une situation où c'est plus une évolution qu'un résultat concret.

Et donc, c'est plus une évolution qu'un état final. Alors, il faut vraiment saisir cette occasion. C'est pourquoi, en ce qui concerne notre équipe, ce sur quoi nous travaillons pour l'instant est un projet, un projet appelé « Modèle hybride en boîte » qui est l'un de nos premiers projets à l'échelle de l'entreprise ou à l'échelle du gouvernement.

Ce que nous avons fait, c'est que nous nous sommes associés à 11 ministères qui étaient prêts à joindre leurs efforts aux nôtres pour mettre en place une évaluation de base centrale pour les modèles hybrides. Je crois que nous examinons sept ou huit modèles qui proviennent de différents endroits et de différentes organisations.

Donc, le nombre importe peu, c'est la variété qui compte. C'est la leçon que nous tirons de cette observation. Nous nous attendons à ce que cette évaluation de base, qui se fait à l'heure actuelle, concerne environ 20 000 employés fédéraux. Ce sera donc l'un de nos premiers exercices d'analyse comparative d'évaluation à grande échelle dans la fonction publique.

Une grande partie des données que nous avons utilisées proviennent de tierces parties, de services externes, du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, qui n'est pas vraiment conçu pour porter sur les détails pratiques du modèle hybride. Alors, ça va vraiment ajouter de la valeur ou de nouvelles façons de voir les choses à nos recherches.

Et puis les choses qu'on va pouvoir apporter une analyse c'est par rapport à l'efficacité des employés, par rapport à leur mieux être, par rapport à leur expérience dans le retour au travail, les différentes expériences dans les communautés, soit dans les régions, dans la capitale nationale, dans les communautés en équité d'emploi. Alors, c'est vraiment quelque chose qu'on est ravi. On accepte les résultats très bientôt.

En ce qui concerne les pratiques qui sont des choses prometteuses, une partie de ce projet « Modèle hybride en boîte » comprenait un exercice de charte d'équipe facultatif que nous avons pris, que nous avons volé à d'autres ministères qui faisaient ça,

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Jason Fox :mais c'est une pratique que nous avons en quelque sorte décidé d'aider à promouvoir dans l'ensemble de l'organisation. Vraiment, c'est une activité de charte dans laquelle les employés peuvent se réunir, discuter de leurs préférences et de la manière dont ils veulent travailler ensemble,

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :et ça permet d'éclaircir un peu certaines de ces choses, mais ça donne aussi l'occasion de discuter. En plus de la tâche, ça parle de la manière dont l'équipe va fonctionner, dont les opérations vont fonctionner, et ça permet de définir les attentes.

Et la dernière chose, je veux juste vous laisser quelques conseils, et ce sont des conseils plus personnels, et des choses que j'ai vécues depuis que j'ai commencé à travailler sur ce dossier il y a quatre ans, et ce sont les grandes leçons que j'en ai tirées. Et je suis gestionnaire moi aussi, donc je les partage en tant que participant à la formation moi-même.

Mais le principal, c'est de reconnaître que nous sommes au début de quelque chose et non à la fin.

Donc, c'est vraiment important de prendre cette perspective-là. Deuxièmement, il ne faut pas s'attendre à avoir toutes les réponses aujourd'hui. Il y a beaucoup de choses qu'on ne sait pas alors il faut être curieux. Il faut être ouvert à obtenir des résultats auxquels on ne s'attendait pas, de voir des perspectives que les gens n'ont pas partagées.

Je vous dirais aussi de ne pas essayer de tout régler en même temps. Faites les choses délibérément et observez ce qui se produit, puis concentrez-vous là-dessus. Si vous faites quelque chose qui ne fonctionne pas, ne le considérez pas comme un échec, mais saisissez plutôt l'occasion de corriger les choses ou de les refaire en mieux.

Et la dernière chose que je vous dis, et je crois que ça reflète le reste de votre programme pour les conférences, c'est d'être attentifs à vos besoins ainsi qu'à ceux de toutes les personnes qui vous entourent.

Alors merci pour la question. Je pense que j'ai fait un peu le tour. Ça vous donne une saveur des choses sur lesquelles on travaille. J'anticipe beaucoup les questions qui sont à venir. Merci!

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Oui, merci beaucoup Jason! Je pense que vous avez fait un excellent survol qui nous donne un aperçu sur les leçons apprises à date et un des messages clés que je vous entends dire à ce niveau-là c'est qu'il y a beaucoup de variétés dans les approches et qu'il faut garder l'esprit ouvert étant donné que comment les gens vont vivre ça ou quelle sera la meilleure solution, peut beaucoup varier entre les niveaux ou entre l'emplacement des employés ou d'autres variables possibles.

Je souhaite également que vous nous fassiez part de l'évaluation qui est en cours. Je crois que ça sera une source absolument riche d'information pour l'ensemble de la fonction publique et probablement une excellente pratique même au niveau international. Donc, bravo! J'ai hâte d'en entendre plus sur les résultats de ce travail.

Je vais maintenant donner la parole à Caroline pour examiner plus en détail les types de mécanismes de soutien et d'outils que les gestionnaires recherchent pour mieux préparer leurs équipes à travailler dans cet environnement hybride. Et ça peut inclure la manière d'inspirer leurs équipes, d'entretenir l'esprit d'équipe, de favoriser la cohésion et ainsi de suite. Donc, Caroline, pouvez-vous partager avec nous votre expérience de cela et les outils qui ont été élaborés et utilisés par AMC pour soutenir vos gestionnaires?

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Oui absolument Courtney! Merci beaucoup! Merci de m'avoir invité. Mais je voudrais aussi remercier les participants de prendre le temps de vous joindre à ces discussions parce que c'est tellement important dans les moments dans lesquels on vit. Je pense que c'est assez juste de dire qu'on vit dans des moments assez extraordinaires et puis il y a des transformations sociales qui se passent vraiment, on les ressent au sein de nos organisations. Ça veut dire qu'on a vraiment besoin de cette réflexion-là sur le genre de gestionnaire qu'on est, des outils qu'on aura besoin pour faire face à ce qui s'en vient, à ce qui est déjà là.

C'est une période très difficile que nous traversons comme gestionnaires, et il y a de nombreux aspects à considérer, et comme Jason l'a dit plus tôt, nous ne savons pas encore de quoi l'état final aura l'air. Et donc c'est doublement complexe, mais c'est aussi un moment très stimulant parce que je pense qu'en tant que fonctionnaires, il y aura très peu de moments dans nos carrières où nous pourrons avoir un tel impact sur notre organisation. Et j'ai l'impression que nous vivons ou que nous fonctionnons dans des machines tellement grosses et maintenant ça en fait un peu partie, et je ne sais pas quand un tel moment se présentera à nouveau. Et donc je pense que c'est une occasion pour nous de saisir ce moment.

Donc, avant que j'entre dans les détails, je veux rapidement situer tout ça par rapport à ce qu'Affaires mondiales a fait en matière de transition vers un modèle hybride.Je tiens vraiment à féliciter Uttara et son équipe parce qu'ils ont été des pionniers dans tout ce travail.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Caroline Desrochers :Ils avaient commencé tôt, et ils ont donc été une inspiration pour nous dans notre façon d'aborder ceci. À Affaires mondiales, nous en sommes arrivés à la même conclusion que nos collègues du Conseil du Trésor, c'est-à-dire qu'il n'existe pas de solution unique. Nous avons des mandats et des types de travail tellement variés.

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Et donc, nous avons élaboré une approche multidimensionnelle qui tient compte des fonctions professionnelles et des exigences organisationnelles, mais aussi de la situation personnelle des employés. Et donc, nous avons remis un questionnaire aux gestionnaires, et c'étaient des questions auxquelles on répond par oui ou non, et c'était notre premier essai. Nous n'avons pas demandé aux gestionnaires de nous dire combien de jours par semaine ils pensent que le poste devrait impliquer.Nous leur avons demandé de répondre à une question à propos du poste, puis nous avons élaboré une méthodologie pour alléger un peu le fardeau des gestionnaires qui devaient prendre ces décisions, et pour que la vision soit la même dans l'ensemble de l'organisation. Ensuite, nous avons préparé un guide pour les gestionnaires et nous leur avons demandé d'avoir une conversation avec chacun de leurs employés à propos de trois piliers.

Le premier concerne le perfectionnement professionnel, afin de mieux comprendre la manière dont la présence au bureau, le télétravail et le lieu de résidence d'un employé affectent son cheminement professionnel. Nous voulions aussi savoir comment, à titre de gestionnaire, nous pourrons nous assurer que vous aurez accès à des possibilités d'avancement si vous résidez à l'extérieur de la région de la capitale nationale. Et le mentorat, le transfert de connaissances, toutes ces choses qui font partie de votre perfectionnement professionnel tout au long du cycle de votre carrière, pas seulement l'intégration en poste, et comment monter dans la hiérarchie, mais comment envisagez-vous votre fin de carrière?

Prendre en considération la situation personnelle des employés. Donc, l'équité, la diversité, l'inclusion, la perspective d'ACS+ dans notre modèle, l'environnement de travail si vous n'êtes pas au bureau, à quoi ressemble votre environnement de travail?

Et le troisième pilier était la cohésion de l'équipe, parce que oui, nous sommes des individus, mais nous faisons partie d'une organisation, nous faisons partie d'une équipe. Et donc les décisions liées à l'endroit où je travaille peuvent avoir une incidence, mais parfois elles n'en ont pas, sur les autres membres de l'équipe, que ce soit en lien avec la charge de travail, avec la stabilité pour planifier et échanger des idées, toutes ces choses que nous faisons quand nous sommes ensemble. Nous avons élaboré le guide avec, encore une fois, nos groupes en quête d'équité, et aussi avec des employés.Et nous avons discuté également avec nos représentants syndicaux pour connaître leur point de vue sur ces choses que nous mettions de l'avant.

Donc, à l'heure actuelle à Affaires mondiales, la plupart des employés ont une idée du nombre de jours où ils doivent être au bureau, ou pour ceux qui font du télétravail à temps plein, ils fonctionnent encore avec ce modèle. Mais, je pense que c'est vous, Courtney, qui l'avez dit plus tôt, vraiment, ça revient aux gestionnaires, et ils sont en première ligne pour faire avancer ceci, et c'est pour cette raison qu'il est si important d'apprendre à très bien connaître son équipe. Ça a toujours été important, mais nous le faisions instinctivement avant. Je pense qu'on le faisait beaucoup plus instinctivement, et maintenant nous devons le faire de manière plus délibérée.

Et je pense que, dans le cas d'Affaires mondiales, nos sous-ministres ont dit très clairement au cours des séances de discussion ouverte, dans les messages à diffusion générale, que le modèle hybride est l'avenir, mais les gens n'y croient pas! Dans un récent sondage, 65 p. cent de nos employés ont dit qu'ils n'étaient pas certains que la flexibilité continuera à s'appliquer. Ça les inquiète. Donc, les gens ne l'entendent pas. Les gens disent, clairement, on l'entend de la part du commis, mais c'est encore beaucoup comme [...], ah, est-ce que ça l'est?

Donc, je pense qu'en tant que gestionnaires, nous devons être conscients de ce genre de niveau d'incertitude que nos employés ressentent, et nous devons en tenir compte. Nous ne savons pas ce que l'état final va être, et nous l'avons déjà dit, mais ce que nous savons, c'est que ça ne sera pas comme avant, et donc il y a une perte quelque part. Nous ne reviendrons pas à ce que c'était avant. Pour certaines personnes, oui, ça ne changera pas grand-chose. Nous savons que certains de nos collègues du Service canadien du renseignement de sécurité (SCRS) continuent à se rendre au bureau. Pour certains de nos collègues ici, à Affaires mondiales, une partie de la présence n'a pas vraiment changé, mais pour la majorité, il y a eu un changement. Il y a beaucoup plus de flexibilité.

Avec ce changement, certaines personnes vont s'épanouir là-dedans, et certaines personnes vont vivre un deuil. Pour certaines personnes, ça faisait vraiment partie de leur identité. Et je pense qu'en tant que gestionnaire, c'est important de comprendre vos équipes, de comprendre comment elles vivent ça, qu'est-ce qu'elles perdent? Qu'est-ce qu'elles ont à gagner? Comment se sentent-elles à propos de ça? Parce que c'est vraiment la seule façon de bâtir cette confiance et de comprendre.

En tant que gestionnaire, il y a toujours eu des pratiques de leadership saines. Faire de l'autoréflexion, et regarder comment vous gérez votre équipe, mais elles seront encore plus importantes maintenant

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Caroline Desrochers :si vous voulez avoir une équipe qui est vraiment capable de se présenter et d'être au sommet de sa forme.

Donc, quelques petits points rapides : Comprendre votre équipe, je pense à la charte d'équipe, que beaucoup de ministères utilisent. Oui, c'est un investissement, mais c'en est un très important. Et ici, ce que nous faisons, c'est que nous avons une équipe d'animateurs auxquels les divisions ont accès.

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Donc, s'ils veulent que quelqu'un les aide dans cet exercice, il s'agit de le faciliter. Et c'est important de se rappeler, comme gestionnaire, de faire une place au point de vue de tous les membres de votre équipe, parce que tout le monde ne le vivra pas de la même manière. C'est important d'encourager les employés à ne pas voir la productivité comme une simple liste de choses à faire. Votre productivité, ce n'est pas seulement comment vous accomplissez des choses, la productivité est une des six compétences clés en leadership. Mais il y a le transfert de connaissances, il y a le mentorat, il y a l'accompagnement, il y a des situations comme lorsqu'un collègue arrive et vous interrompt, c'est une occasion de transmettre vos connaissances.

Donc, nous essayons d'encourager tout le monde à voir ça autrement. Et à penser à la diversité. Ce n'est pas tout le monde qui a eu une expérience positive avant la pandémie. Vous avez parlé de microagressions, Courtney, quelque chose a lieu demain à propos des microagressions? Je pense que de nombreux employés sont moins désireux de revenir parce qu'ils ressentent moins de microagressions, dont les employés ayant des handicaps physiques.

Alors, comment créons-nous, et encore une fois, on en revient à l'occasion formidable qui se présente à nous de créer la fonction publique que nous voulons et qui est inclusive pour tous. Être délibéré, ça a été dit plus tôt, c'est aussi un message sur lequel nous voulons insister ici, c'est important, parce que comme on ne se voit plus de façon organique, on ne se connaît plus de façon organique, de façon naturelle, on doit prendre le temps de bien connaître les gens autour de nous et de communiquer. C'est important de communiquer même si on dit qu'on n'a pas toutes les réponses, mais c'est important de partager l'information qu'on a. C'est vraiment à la base de la relation de confiance que l'on doit établir avec nos employés et avec nos collègues autour de l'organisation. Alors je pense que je m'arrêterais ici. Merci beaucoup!

[Courtney Amo et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Merci beaucoup Caroline! Quelques éléments qui sont vraiment ressortis pour moi de vos propos, c'est la dimension humaine que tous les panélistes ont mentionnée, vous avez tous mentionné la dimension humaine, mais Caroline vous êtes aller encore plus loin pour nous rappeler qu'en tant qu'humain on a un côté émotionnel de comment on va vivre ce changement transformationnel là.

Vous avez mentionné que certaines personnes vont s'épanouir, mais certaines personnes pourraient aussi devoir faire le deuil de la manière dont les choses se passaient avant. Et c'est important pour nous, en tant que gestionnaires, de créer un espace pour que les employés puissent exprimer comment ils vivent ça. Donc, j'apprécie vraiment que vous fassiez le lien avec le point d'Uttara en ce qui concerne le leadership intentionnel, et de vraiment aborder la question de la création d'un espace pour chacun, mais aussi pour tous les points de vue sur comment ça se passe.

[Courtney Amo apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Finalement, je trouve que vos messages à propos de cette période vraiment hors de l'ordinaire sont très inspirants.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Je m'inspire beaucoup de vos messages par rapport au fait qu'il se peut qu'on n'ait pas à vivre une autre occasion aussi importante pour alimenter le changement organisationnel à grande échelle.

Donc, c'est vraiment inspirant de penser au rôle que nous pouvons jouer pour soutenir ce type de transformation; c'est peut-être une occasion professionnelle qui ne se représentera pas pour certains d'entre nous, et c'est l'occasion de créer la fonction publique que nous voulons. Alors, merci de nous rappeler ces importantes possibilités qui s'offrent à nous en ce moment. J'aimerais vous rappeler à tous et toutes que vous pouvez nous fournir vos questions.

[Courtney Amo apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Vous pouvez nous fournir vos questions dans la langue de votre choix en utilisant l'icône de bulle située dans le coin supérieur droit de la bannière violette de la plateforme de diffusion. Comme je l'ai mentionné plus tôt, vous ne verrez pas vos questions apparaître dans le clavardage, mais notre animateur les recevra et nous les transmettra pour que nous puissions en discuter avec le panel.

Donc, n'hésitez pas à nous fournir vos questions.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Donc, puisque nous parlons de diversité dans l'ensemble du système en ce qui a trait aux modèles utilisés, Jason, je me demande si vous pouvez nous en dire un peu plus à propos de ce que vous voyez comme types de modèles particuliers et de la manière dont ils fonctionnent. Et Uttara et Caroline, si vous avez quelque chose à ajouter après Jason, je vous garderai du temps pour ça aussi, si vous voulez commenter. Jason?

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :D'accord, bien. Merci. Merci pour la question. Donc, dans les modèles que nous examinons ici, ils diffèrent selon deux aspects principaux. L'un de ces aspects est la flexibilité, et l'autre est l'aspect de la fréquence. Donc par exemple, en ce qui concerne l'aspect de la flexibilité, ça a à voir avec le niveau d'autonomie, ou qui prend la décision à savoir qui et quand les gens viennent travailler. Donc dans certains modèles, c'est imposé par la direction ou c'est convenu par un groupe collectif au niveau de l'équipe, par exemple. Ou une autre option, c'est que les employés aient l'autonomie de prendre cette décision.

Donc, c'est un aspect. L'autre aspect, c'est la fréquence, sur une échelle de un à cinq jours, c'est-à-dire combien de fois un employé ou une équipe vient au bureau, et tout ce qui vient avec.

Donc, il y a des emplois pour lesquels la norme est de cinq jours au bureau parce que l'emploi nécessite que les personnes soient sur place, puis il y en a d'autres pour lesquels il y a plus de flexibilité. Et puis, il existe des approches qui combinent la fréquence et la flexibilité, il y a des combinaisons de [...], disons, je vais juste utiliser mon exemple, nous avons convenu avec notre équipe d'être présents deux jours par semaine. Donc dans ce cadre, nous avons une journée fixe, nous nous sommes entendus pour que jeudi soit la journée où nous essayons d'être tous là ensemble. Et l'autre jour est variable, si vous voulez. Et je sais que d'autres équipes ont choisi deux journées fixes.

Alors encore une fois, c'est ce que je veux dire quand je parle de modèles différents. Donc, ils varient par rapport à ces barèmes, nous avons essayé de les classer dans des catégories dans notre évaluation pour pouvoir les comparer, puis nous pouvons isoler les variables et voir l'incidence de différentes choses pour voir comment ça se déroule. Mais encore une fois, les ministères ne sont pas limités à ceux auxquels nous pensons. Ils peuvent adapter ceux-là, ou ils peuvent inventer d'autres aspects qui sont plus importants pour eux afin de rendre leurs opérations vraiment efficaces. J'espère que ça répond à la question. C'est un peu les dimensions qu'on a prévues dans notre recherche.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Oui, c'est super utile, Jason, d'entendre ces deux dimensions-là, de la flexibilité et de la fréquence comme éléments qui définissent un peu la variété possible d'approches dans le système. Uttara, Caroline, est-ce que vous avez quelque chose à ajouter?

Uttara Chauhan :Oui, je pense que je peux ajouter juste notre modèle. Caroline y a en quelque sorte fait allusion, merci d'en avoir parlé, Caroline,

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :à EDSC,nous avions en effet une longueur d'avance sur ça et nous voulions un modèle entièrement objectif, orienté sur les données et fondé sur des données probantes. Nous avons aussi commencé par faire une analyse des fonctions professionnelles. EDSC est une énorme organisation. Nous sommes près de 42 000 personnes, ou nous le serons bientôt, et avons des fonctions très très variées : services, prestation, politiques, habilitation. Alors il y a, selon Jason, même au sein de notre organisation [...], il ne peut pas y avoir de solution unique. Mais nous voulions un cadre objectif et cohérent pour l'ensemble de l'entreprise, et il est fondé sur, comme nous l'avons dit, la façon dont nous servons les Canadiens, donc il faut que ce soit axé sur les activités, mais fondé sur les employés.

Et donc, l'analyse des fonctions professionnelles détermine principalement quels types de travail doivent être accomplis sur place, et je dirais qu'un grand nombre de nos services en personne, la prestation et d'autres fonctions sont principalement à distance.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :Et je dis principalement à distance, ce qui n'est pas du télétravail à temps plein parce qu'il y a une composante sur place, mais qui n'est pas aussi fréquente que selon le modèle hybride. Et après il y a le modèle hybride, qui est la réelle combinaison du travail sur place et à distance.

Et ensuite, comme l'a dit Caroline, des équipes ont repris ce modèle et en ont discuté entre elles pour définir leurs propres modèles et leur propre rythme. Les deux avec la flexibilité, et oui, nous laissons les unités opérationnelles déterminer ce qui fonctionne le mieux, en fonction tout particulièrement de la fréquence. Même si notre sous-ministre a clairement dit qu'un

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :modèle hybride implique plusieurs jours par mois, parce que les gens l'interprètent de différentes manières, et nous avons fourni du soutien supplémentaire à nos gestionnaires pour les aider à comprendre quels types d'activités conviennent mieux au travail sur place pour les travailleurs hybrides, et quels types d'activités sont aussi importantes, même pour les travailleurs principalement à distance, qui devraient être réalisées sur place, et qui doivent être réalisées sur place de manière périodique pour des questions de culture.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :L'accueil, la formation, les connexions sociales [...]. Même si votre travail peut être fait de manière indépendante, il y a des avantages énormes pour les personnes et pour une organisation à venir sur place de manière périodique, pour tisser ces liens.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Alors, les équipes vont en discuter, et nous avons commencé la mise en œuvre des modalités de travail il y a deux mois, et les équipes trouvent leur rythme dans notre cadre général. Donc, c'est tout ce que j'avais à ajouter. Merci.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Mm-hmm. <Affirmatif>, merci pour votre intervention, Uttara. Je crois que ce que je retiens de ce que vous avez dit, et qui est lié à ce qu'a dit Jason, c'est cette idée de leadership intentionnel, encore une fois? Donc, Jason a utilisé le terme de jour fixe, quand vous décidez de réunir votre équipe physiquement au bureau, en ayant déterminé clairement ce que vous allez accomplir ensemble, et quels sont les types d'activités qui conviennent le mieux pour obtenir les meilleurs résultats si les gens sont ensemble. Donc, encore une fois, cette intention ressort clairement pour moi dans les points que vous présentez. Caroline, avez-vous quelque chose à ajouter là-dessus?

Caroline Desrochers :Oui, juste très brièvement. Présentement, je sais que beaucoup de conversations tournent autour du nombre de jours au bureau. C'est vraiment l'objet principal des conversations et c'est normal, c'est notre point de départ.

[00:44:22 Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Mais je pense que dans un grand nombre de séances que nous tenons avec des gestionnaires de notre ministère, nous essayons de les amener à penser à quoi ressemblera la situation d'ici deux ou trois ans? Et cet état, où c'est vraiment un changement dans notre relation avec le bureau qui va changer.

Et encore une fois, on en revient à ce qu'Uttara dit, qu'est-ce qui vous pousse à être au bureau? Quelles activités sont préférables d'être menées au bureau ensemble; le mentorat revient aussi au transfert de connaissances.

Et donc je pense, alors que nous nous remettons sur pied, ou que nous devenons de plus en plus à l'aise de vivre dans des zones grises au cours des prochains mois, je pense qu'avec un peu de chance, nous serons capables de nous détacher de ce nombre de jours au bureau, puisque toutes les semaines ne se ressemblent pas. Donc oui, peut-être que deux jours par semaine semblent une bonne idée, mais peut-être que ce n'est pas le cas toutes les semaines. Et peut-être que tous mes mardis et jeudis ne sont pas les mêmes, et pourquoi je viendrais ici si c'est pour être sur Teams toute la journée? Ce sont ces choses que nous entendons tout le temps. Bien, mardi c'est ma journée, mais j'ai des réunions sur Teams toute la journée.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Caroline Desrochers :Donc, je suis ici dans un cubicule, et je ne tire aucun des avantages que vous me dites que j'aurai à venir ici.Et penser à cette flexibilité, penser en termes de mois, ou de périodes de la journée, parfois je dis aux gens, peut-être que vous voulez envisager, peut-être que vous pourriez passer vos avant-midis à la maison et vos après-midis au bureau, ou vice versa.

Mais je pense que c'est important, et ce qui est vraiment difficile à définir c'est quand nous disons, quand nous trouvons effectivement un certain scepticisme, c'est quand nous parlons de la culture. Nous voulons entretenir notre culture organisationnelle. Et puis, les personnes demandent : « Et de quelle culture parlez-vous? » Parce qu'il y a beaucoup, beaucoup de cultures différentes. Et donc, chaque secteur a une culture différente.

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Donc, je pense que c'est difficile à définir. Il y a une énergie que nous tirons du fait de discuter avec nos collègues en personne, de faire du remue-méninges en personne, de faire des séances de planification prospective en personne.Et je pense que nous serons mieux servis lorsque nous serons capables de discuter d'autre chose que du type d'activités que vous voulez faire au bureau.

En même temps, je sais que nous examinons le modèle hybride et la possibilité de traiter le télétravail comme un moyen de diversifier notre main-d'œuvre. Et pour maximiser les avantages économiques des emplois fédéraux, peut-être dans différentes parties du Canada pour acquérir des talents qui ne voudraient peut-être pas déménager dans la région de la capitale nationale, et je pense particulièrement à nos collègues qui viennent de communautés autochtones et à leur capacité à rester ancrés dans leur communauté, que ce soit à temps plein.

Donc, je pense que ce sont ces éléments que nous avons découverts. Ils sont réalisables et possibles, et donc nous voulons les préserver. Mais alors, les gens qui font du télétravail ne seront jamais au bureau. Et donc en quoi est-ce juste? Et on en revient, encore une fois, au leadership intentionnel. Je vais m'en tenir à ça. Merci.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Oui, merci beaucoup, Caroline, j'apprécie beaucoup le point que vous avez soulevé à propos d'avoir une vision à plus long terme, cet horizon de deux ou trois ans, et de nous laisser le temps de trouver notre rythme pour pouvoir commencer à voir comment ça peut fonctionner.

Et je veux revenir à ce que vous avez dit à propos de la culture, parce que c'est vraiment très important. Mais juste pour donner suite à ce que vous venez de dire à propos du recrutement et du fait d'inclure une plus vaste diversité de Canadiens provenant de différentes régions du pays dans la fonction publique [...]. Je me demande si vous pouvez nous en dire un peu plus à propos de la manière dont AMC gère ça, et dont vous vous assurez qu'il y a un sentiment d'appartenance au sein de ces équipes qui peuvent être composées de membres provenant de différents endroits. Et AMC aurait eu <rire> une incroyable expérience de ceci au fil des ans, pas juste à cause de la pandémie, mais à cause de la nature de votre travail. Alors, comment aidons-nous les gens à ressentir un sentiment d'appartenance, même si tout le monde ne vit pas à Ottawa?

Caroline Desrochers :Vous voulez que je commence, Courtney? Oui, vous avez tout à fait raison. Mais la pandémie nous a beaucoup appris parce qu'il y avait nos groupes « géo » qui sont, la division d'attache, disons, qui est responsable des relations bilatérales avec un pays,

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :et notre mission dans ce pays ne serait pas nécessairement de planifier les choses ensemble. Ils échangeraient des courriels et tout. Mais maintenant avec la pandémie, c'est comme si ces murs-là étaient tombés. Et nous avons découvert que nous sommes capables d'élaborer une programmation ensemble pour planifier les choses, pour faire de la planification prospective, pour faire du remue-méninges ensemble et être sur la même longueur d'onde. Et donc on gardera vraiment celle-là en tête avec nous à l'avenir.

Mais je pense que quelqu'un posait une question à propos du fait que certains collègues sont à Ottawa en personne, et quelques autres collègues sont dispersés un peu partout au Canada, et si c'est correct de continuer à se rassembler avec les collègues de la même région étant donné que ceux qui ne sont pas là sont laissés de côté? Et je pense que ça devrait être correct de continuer à avoir ce genre de relations.

C'est mon opinion. Je suis contente de connaître le point de vue d'Uttara et de Jason à ce sujet, mais il faut aussi réaliser d'autres types d'éléments pour réunir les équipes. Je pense que les TI seront aussi très utiles pour faciliter les choses, mais pas pour tout. Donc, certains gestionnaires disent que nous ne ferons rien si tout le monde n'est pas là, alors nous serons tous sur nos ordinateurs. Et je pense que vous devrez trouver ce qui fonctionne pour votre équipe, ce qui fonctionne pour les membres de votre équipe. Mais je pense que c'est important de trouver ces moments et d'être délibéré pour incorporer, inclure et retenir toutes les bonnes choses que nous avons apprises au cours des deux dernières années.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Merci pour ça. Je crois comprendre que ce n'est pas une question de l'un ou l'autre, mais de l'un et l'autre? Et c'est de trouver ce qui va fonctionner dans votre contexte particulier, parce que ces relations humaines sont incroyablement importantes. Je vais passer la parole à Jason, puis à Uttara, si vous avez quelque chose à ajouter à propos de cette question, quand certaines personnes travaillent à Ottawa et que d'autres travaillent ailleurs, et comment vous réunissez ces personnes. Allez-y, Jason.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Donc, je pense qu'une des choses qui seront différentes à l'avenir est, et je pense que ça s'applique à la façon dont nous planifions les choses [...]. Je pense qu'il doit y avoir un changement important au niveau de la mentalité, il faut se tourner vers la planification dynamique afin que lorsque nous planifions des choses, ce ne soit pas nécessairement pour que ce soit permanent, mais plutôt pour que ça tienne compte des circonstances au moment où le travail doit être fait.

Alors, est-ce que ça a quelque chose à voir avec le recrutement. Si je repense à il y a environ trois ans, le modèle ou la configuration par défaut pour le recrutement était d'embaucher quelqu'un pour toujours. Alors que maintenant, je pense que ce que nous voulons essayer de mettre en œuvre dans notre planification, c'est d'embaucher une capacité, et la personne a des possibilités d'aller et venir dans l'organisation, contrairement à une chose définie qu'elle fera jusqu'à sa retraite.

Donc, il s'agit vraiment de mettre en œuvre une mentalité dynamique à propos du travail lui-même, et comment ils peuvent accepter la voie que nous leur donnons, mais ils peuvent aussi créer leur propre voie. Et un grand nombre de ces emplois changent tellement rapidement que les employés ont beaucoup d'autonomie pour définir eux-mêmes leurs tâches à un degré élevé, en ce qui concerne leur implication dans des projets et le fait de lever la main pour participer à des choses. Et avant, si vous ne résidiez pas dans la région de la capitale nationale, vous n'étiez pas nécessairement capables de faire certaines de ces choses. Vous pouviez ne pas être dans les priorités, ou même pris en considération pour une partie de ça. Alors que maintenant, je pense, Caroline, vous avez mentionné que ces choses sont maintenant possibles.

Donc, juste regarder le monde en cherchant les possibilités, et non les lacunes, c'est vraiment une mentalité qui, je pense, si nous la mettons à profit, peut vraiment changer beaucoup de choses, lentement mais sûrement.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Merci, Jason. Uttara, vouliez-vous ajouter quelque chose?

Uttara Chauhan :Alors oui, je suis d'accord avec mes collègues, mais je suis aussi en désaccord, en tout respect, et c'est ce qui rend les discussions et les débats agréables.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Je suis d'accord en ce qui concerne la notion d'intention, d'être délibéré, et le terme que j'emploierais, c'est l'équité en matière de collaboration. L'équité entre les personnes qui sont au bureau et celles qui ne sont pas au bureau, pas à Ottawa. Oui, nous devons être le plus délibérés possible pour essayer de nous assurer que les gens se sentent inclus. Je vais prendre pour exemple ma petite équipe : la moitié d'entre nous est dans la région de la capitale nationale, et les autres sont un peu partout.

Donc, nous avons aussi un modèle hybride. Notre journée fixe est le mardi, ceux qui travaillent dans la région de la capitale nationale, mais nous avons notre réunion hybride avec toute notre équipe, tout notre monde. J'ai aussi organisé une séance de réflexion sur la planification en personne en septembre. J'ai fait venir tout le monde et c'était phénoménal, à cause de toute la dynamique, l'efficacité, les échanges d'idées, toute cette dynamique de remue-méninges ne peut pas être reproduite virtuellement. D'autant plus que de faire ça virtuellement aurait été épuisant. C'était génial, nous avons organisé des événements sociaux.

Donc oui, il faut faire ça le plus possible, mais là où je ne suis pas d'accord, c'est sur la notion d'équité. Équité n'est pas synonyme d'égalité. L'équité, ça ne signifie pas que tout le monde a la même expérience en tout temps. Vivre à l'extérieur, vivre loin d'un autre endroit, et ici je vais citer, par exemple, la fonction politique puisque c'est de là que je viens. Le Parlement est à Ottawa. La politique se fait principalement à Ottawa puisque c'est là que sont les ministres. C'est là que sont les intervenants nationaux. J'ai grandi en étant dans une pièce, je veux dire que j'ai grandi dans la fonction politique, dans une pièce où se trouvaient les ministres, leur personnel, les intervenants, et on y apprenait beaucoup de choses dans cette pièce, ou en marge d'une réunion.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :Donc, je suis d'accord pour dire que nous devons inclure des perspectives régionales de partout au Canada dans notre travail politique et dans l'ensemble de notre travail, et qu'il faut donner des occasions.

En même temps, je crois que nous devons nous montrer super clairs quant au fait que la personne qui travaille de Vancouver pourrait ne pas avoir autant de possibilités d'apprentissage et de perfectionnement que celle qui travaille à Ottawa, et c'est correct parce que nous avons fait un choix. Des choix ont été faits. J'ai quelqu'un dans mon équipe qui dit qu'elle a fait le choix de déménager plus loin, et qu'elle comprend qu'elle peut ne pas avoir les mêmes expériences que les autres. Peut-être qu'elle reviendra dans la région de la capitale nationale un jour.

Donc, je pense qu'il faut aussi être très prudent, parce que si on en revient à l'idée selon laquelle l'expérience de chacun doit être égale à 100 p. cent, eh bien, non, ça ne sera pas le cas, parce que les emplois sont différents, les fonctions sont différentes, et certaines personnes ont fait des choix. Donc, tant que nous pouvons avoir le maximum d'inclusion possible en fonction des paramètres, je pense que ça va. Donc c'est ici que je soulève peut-être une petite controverse, et que je sors un peu des sentiers battus. Merci.

Courtney Amo :C'est important de faire ça, Uttara. Et c'est important de reconnaître qu'il existe une vaste gamme d'emplois dans la fonction publique fédérale. Et comme vous dites, certains emplois se font beaucoup mieux à Ottawa, et certains peuvent être faits de n'importe où au pays. Et donc c'est vraiment important, comme l'a dit Caroline, je crois, vous parliez des conversations que les gestionnaires doivent avoir avec leurs employés à propos du perfectionnement professionnel et de la nécessité d'être très clairs à propos des options et des décisions, et des répercussions probables de certains de ces choix.

Excellent. Je veux explorer cette question de culture plus en profondeur. Caroline en a brièvement parlé. Une des questions que nous ont posées les participants, et nous pourrons parler de la culture d'une manière un peu plus générale aussi, mais je vais commencer avec cette question plus précise sur le danger qu'un environnement hybride engendre une culture du « nous contre eux ».

Donc, le « nous » étant les personnes qui sont physiquement au bureau et qui interagissent ensemble, par opposition à ceux qui sont à l'extérieur du bureau et qui ne sont pas au courant de ces interactions quotidiennes. Et nous en revenons au point d'Uttara à propos de l'équité en matière de collaboration comme étant un facteur en jeu ici.

Donc, j'aimerais que vous nous parliez de ce problème culturel du « nous contre eux », mais aussi, si vous souhaitez parler de manière un peu plus générale de ce qu'un modèle hybride signifie dans le contexte de nos cultures organisationnelles au sens plus large. Donc Uttara, je vois que vous hochez la tête. Voulez-vous lancer la conversation à ce sujet?

Uttara Chauhan :Certainement. C'est tellement intéressant parce qu'on parle ici de la notion de biais de proximité. C'est ce que je comprends ici. C'est que ce sont les personnes qui ne sont pas au bureau qui ont l'impression qu'il y a des réunions, ou des décisions, ou des choses qui se passent, et qu'elles n'en font pas partie. Et plus particulièrement si le gestionnaire est au bureau, elles se retrouvent exclues. Est-ce bien de ça que nous parlons? Donc, nous en revenons aux normes de leadership, au leadership intentionnel et à un aspect de plus, le biais de proximité. Si vous êtes gestionnaire et que vous avez des employés qui travaillent selon un modèle hybride, qui travaillent au bureau ou pas, et qui travaillent à distance, c'est à vous d'assurer cette équité en matière de collaboration à tout prix.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Je dirais, par exemple, si vous avez une réunion hybride, et qu'une fois la réunion terminée et la caméra éteinte, vous avez une discussion hors ligne très pertinente, il faut que celle-ci soit enregistrée et partagée avec les personnes qui ne sont pas sur place et qui n'y participent pas.Nous faisons ça avec certains de nos comptes rendus de décisions.

Tout d'abord, nous aimons maintenir une bonne étiquette de réunion hybride, et je mentionne au passage que nous avons élaboré, à EDSC, un guide sur la manière d'organiser des réunions efficaces dans un environnement de travail flexible. Donc, que ce soit entièrement sur place, hybride, ou entièrement virtuel, il y a un moyen. Je veux dire, nous ne pouvons pas faire ça de manière organique, nous devons être délibérés dans notre façon de faire des réunions, donc nous avons un guide.

Et une des choses, c'est de ne pas avoir, quand c'est possible, toutes ces discussions hors ligne si vous ne partagez pas ces renseignements avec les personnes qui ne sont pas sur place. Donc c'est ça, l'équité en matière de collaboration.

Mais je suis très intriguée. Et l'autre chose est le biais de proximité pour les gestionnaires. Si vous êtes au bureau et que vous voyez des gens un peu partout, n'allez pas simplement donner une tâche ou offrir une possibilité à la personne que vous voyez au bureau. Soyez très délibéré à propos des personnes auxquelles vous confiez des tâches, à qui vous offrez des possibilités, soyez incroyablement transparent avec tous les membres de votre équipe, peu importe où ils sont. C'est extrêmement important pour bâtir et entretenir la confiance.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :L'autre aspect de ceci, en fait je n'aime pas le concept binaire qui est mis en place, le « nous contre eux », mais c'est très provocateur, donc je vais réagir. Ce que j'entends aussi dans d'autres forums, c'est que de nombreux emplois du secteur public impliquent de travailler sur place. Il n'y a juste aucune possibilité de travailler à distance, et ce sont ceux qui travaillent à distance qui reçoivent toute l'attention. Et on parle beaucoup trop d'eux, et ils sont plus privilégiés parce qu'ils ont maintenant droit à cette flexibilité, contrairement à ceux qui travaillent sur place et qui n'ont pas cette flexibilité.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Et puis, qu'en est-il? Alors, je pense que c'est une chose importante. Et nous devons aussi nous assurer que nous ne voulons pas mettre en place deux cultures au sein de la même organisation, où un groupe de travailleurs se sent plus privilégié que les autres en ce qui concerne ses conditions de travail. Je crois que nous devons aussi être énormément sensibles à ça.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :Mais encore une fois, j'en reviens à mon point sur le fait que l'équité ne signifie pas que tout est égal. Les conditions de travail doivent être bonnes pour tout le monde, peu importe où nous travaillons. Merci.

Courtney Amo :Merci, Uttara. Je vous passe la parole, Jason.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Merci. Donc, je pense qu'un autre aspect de cette question que nous voyons ici se conclut avec la question « Comment pouvons-nous éviter ceci? ». Et je pense qu'une partie de la réponse à cette question ne concerne pas la manière d'éviter ceci, mais la manière dont nous déterminons le réel impact de tout ça.

Donc, une question qu'on pourrait se poser est la suivante : « Est-ce que ça fait vraiment une différence? ». Et donc si c'est le cas, en quoi consiste cette différence, et est-ce que, si les gens ont des expériences différentes, est-ce qu'en fait ça crée des obstacles qui ne peuvent être surmontés, ou est-ce que ça crée des obstacles qui n'ont pas de mécanisme pour les résoudre ou, comme l'a mentionné Uttara, comme la manière dont vous prenez des notes [...], et votre étiquette atténue une partie de ceux-ci. Donc, il peut s'agir d'une simple atténuation.

Et ensuite, l'autre chose que vous avez dite dans vos commentaires plus tôt se rapportait aux choix que les gens font. Je pense qu'il y a des variables maintenant qui s'ajoutent en ce qui a trait à ce qui motive les décisions de chaque personne à propos de la quantité de travail qu'elle fait, à ce qu'elle fait en dehors du travail et à la manière dont cette interaction se produit. Et une partie de ceci a une, je ne sais pas si c'est une dimension culturelle, mais ça peut avoir changé le niveau d'importance du travail ou d'autres choses dans leur vie par rapport à ce qu'elles font sur une base quotidienne.

Alors, je pense que c'est une autre dimension du « nous contre eux ». Donc, je vais ajouter quelque chose aussi, je pense que c'est une question que nous devons mieux comprendre, mais je pense que ça se rapporte aussi parfois aux choses que les gens choisissent de faire, et que d'autres fois, c'est comme si d'autres personnes choisissaient les choses qui vous affectent, <rire>, et alors, quelle est la dynamique entre ces choses?

Et je pense que la chose importante, par contre, c'est de suivre les données sur cela, pour qu'en absence de données, nous fondions notre propre stratégie de données sur nos perceptions de ce qui se passe et nous attribuions une motivation aux personnes qui nous entourent, et nous expérimentions en quelque sorte les choses d'une certaine manière. Donc je pense qu'il y a un danger là, aussi, dans le fait de ne pas aborder la question de front ou en parler au départ. C'est un peu comme ça que je vois les choses.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Oui, et pour compléter votre point, Jason, je pense que si vous ajoutez de l'incertitude à l'ensemble et que vous n'avez pas de données, ça peut devenir encore plus difficile. Caroline, avez-vous quelque chose à ajouter à la conversation sur la culture?

Caroline Desrochers :Eh bien, j'ai l'impression que pas mal tout a été dit, mais je vais juste ajouter un petit quelque chose. Ce problème de biais de proximité ressort beaucoup dans le contexte de la conversation que vous avons ici. Et c'est principalement lié, pas tant que ça, mais ça concerne en partie l'équilibre de la charge de travail,

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :et la manière dont les tâches sont attribuées, mais ça concerne beaucoup le perfectionnement professionnel. Oh, si je ne suis pas là, je n'aurai pas accès à autant d'occasions, je ne serai pas inclus dans la séance d'information, et tout ça. Et je pense qu'il y a peut-être des conseils et des astuces pour atténuer ceci, et des choses dont nous pouvons rappeler aux gestionnaires de se soucier, et vous pouvez inviter le contributeur ou le responsable de l'ébauche de ceci à la séance d'information et ce genre de choses, d'autant plus qu'un grand nombre de ces séances se font régulièrement en ligne.

Mais aussi, pour en revenir au point évoqué plus tôt à propos des choix, il y a [...], et je veux faire attention à la manière dont je vais dire ça, mais l'employé a aussi une responsabilité. C'est-à-dire qu'il faut vous assurer de poser des questions si vous ne comprenez pas quelque chose parce que vous êtes ailleurs, à l'extérieur du bureau, et que vous avez l'impression de ne pas tirer profit de la conversation entière. Il faut revenir pour poser des questions pour valider, demander des éclaircissements. Ce sont toutes des choses que nous sommes censés faire, de toute manière. C'est-à-dire qu'il faut que vous leviez la main et que vous disiez « En fait, j'aimerais être un peu plus inclus dans ceci ou cela », ou que vous disiez « En passant, quand vous allez fournir des renseignements à telle personne, est-ce que je pourrais être inclus? »

Donc c'est en partie ça, et je pense que le rôle du gestionnaire est de s'assurer de rappeler à son équipe de le faire, mais de prévoir un espace pour ça aussi. Donc, ça ne peut pas reposer seulement sur les épaules des gestionnaires <rire>, mais c'est une responsabilité partagée, je pense, en termes de proximité et de biais de proximité.

Et l'autre chose que je voudrais dire, c'est que j'ai beaucoup parlé d'empathie, et je suis absolument persuadée que c'est essentiel maintenant à notre époque, mais encore une fois, ce n'est pas une chose qui devrait revenir seulement aux gestionnaires. Les employés doivent aussi avoir de l'empathie, et parfois ils n'en ont pas <rire> parce qu'ils ont traversé des situations très difficiles au cours des deux dernières années. Et donc de toute manière, je n'ai pas besoin d'aller plus loin de ce côté-là, mais c'est une responsabilité partagée, je pense.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Absolument. Merci, Caroline. Je vois que quelques-unes des questions sont liées au fait que les gestionnaires doivent motiver leurs équipes à venir au bureau pour un nombre de jours déterminé.

[Courtney Amo apparaît en plein écran]

Courtney Amo :Et une partie de cette conversation implique de devoir définir ce que le terme hybride signifie pour leur organisation, et ça peut certainement varier d'une organisation à l'autre. Mais ça implique aussi de devoir motiver leurs employés, particulièrement ceux qui occupent des postes de type moins opérationnel qui nécessiteraient naturellement de travailler sur place. Donc ceux qui travaillent dans des domaines plus fondés sur les connaissances. Et donc des gestionnaires doivent motiver leurs employés à venir au bureau et peuvent être confrontés à une certaine résistance.

Je me demande quel est votre conseil pour les gestionnaires qui sont confrontés à de la résistance au-delà de ce que nous venons de parler à propos de l'empathie, du fait d'avoir des conversations ouvertes, de clarifier les attentes et ainsi de suite. Qu'est-ce que les gestionnaires peuvent faire d'autre pour surmonter ce défi?

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Je vais peut-être commencer avec Jason, puis passer la parole à Uttara et Caroline.

Jason Fox :Merci et je me compte chanceux d'être le premier à répondre à cette question-là. Je pense aussi que cette situation-là peut aussi, on peut prendre le binaire qu'on a mentionné « us vs them », alors le gestionnaire peut se sentir dans cette situation-là aussi, c'est peut-être une autre application.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Je pense qu'ici, ici je donne un peu mon opinion quand on passe beaucoup de temps avec nos employés à les convaincre de pourquoi c'est important de venir travailler, on n'a pas nécessairement la bonne conversation. Je pense que c'est une conversation qu'on ne peut pas gagner. C'est difficile de convaincre quelqu'un de quelque chose oùla personne a une perception, qui s'est développée depuis deux ans. Ce que j'essaie de faire dans ces situations-là c'est de partager avec l'employé ce que moi je ressens au niveau de, d'expliquer, quand on parle de sujet comme la productivité, on a parlé un peu comme, au niveau individuel, on peut avoir une perception de notre capacité d'accomplir des tâches, de finir notre travail, de mettre les points sur les « i », et de faire notre travail individuel. Où je trouve qu'il y a un manque de connaissances, c'est vraiment au prochain niveau. Si tout le monde travaille sur leurs tâches pendant les trois ou cinq prochaines années, quelle sera l'empathie envers nos collègues, quelle sera la nature ou la façon dont on va collaborer si on ne pratique pas ces choses-là de façon quotidienne. J'ai des enfants aussi et je regarde leur expérience à l'école. Quel sera l'impact sur l'apprentissage informel sur les employés vis-à-vis de leurs chances d'observer les autres, d'interagir avec eux. C'est un peu comme ça que je regarde la question.

J'essaie de ne pas me lancer dans l'activité de convaincre les gens que j'ai raison et qu'ils doivent venir au bureau. C'est plus d'échanger mon point de vue comme gestionnaire qui m'intéresse, et c'est à moi de m'assurer que chaque employé, individuellement, est productif, mais j'ai aussi des responsabilités qui vont au-delà des personnes, et je dois assurer la cohésion de mon équipe. Et pour ajouter une dimension supérieure à cela, je dois assurer la cohésion de la direction générale et je dois m'assurer que nous interagissons. Et que l'information circule, pas seulement dans notre équipe, mais au-delà de notre équipe, et jusqu'à nos clients, et à nos intervenants.

Et je me demande ouvertement ce que les données nous diront dans deux ans à propos de notre capacité à réseauter, notre capacité à tirer profit des amitiés dans le système, de tirer profit des personnes qui souhaitent s'entraider. Je n'ai pas les données là-dessus, mais je suis convaincu que les personnes que vous connaissez et que vous avez aidées par le passé, si vous leur demandez de l'aide, elles sont plus susceptibles de dire oui que si vous leur avez seulement envoyé un courriel.

Comme je l'ai dit, je n'ai pas les données là-dessus. Ce serait mon hypothèse. Mais je pense que c'est un autre domaine de données que nous devons vivre, mesurer et observer, puis sur lequel nous devons nous appuyer. Peut-être que ce n'est pas important, je n'ai juste pas la réponse pour le moment. Donc je partage ça ouvertement. <rire>.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Mm-hmm. <affirmatif>, merci beaucoup pour ça, Jason, je pense que ce que vous dites à propos du fait d'avoir des conversations ouvertes sur ce qui pourrait nous échapper au cours des deux ou trois prochaines années en matière de cohésion, d'intervenants et ainsi de suite, et de faire preuve d'ouverture à propos de ces conversations, en ce qui concerne les relations, les relations avec les intervenants, etc. et d'être ouvert à propos de ces conversations, je pense que c'est vraiment, vraiment important.

Avant de me tourner vers vous, Uttara, il y a une autre question qui a été posée qui, en quelque sorte, rejoint ceci.

Donc, certains gestionnaires doivent peut-être essayer de convaincre certains de leurs employés de venir au bureau, mais d'autres gestionnaires doivent surmonter le défi supplémentaire d'être physiquement dans un endroit où les autorités de santé suggèrent que des mesures de précautions supplémentaires contre la COVID-19 sont justifiées. Donc, nous devons équilibrer le désir de nous lancer dans cette voie hybride, avec de sérieuses préoccupations pour la santé des employés. Je me demande si vous pouvez ajouter cette dimension à vos réflexions sur ceci.

Uttara Chauhan :Merci. Donc, Jason, par rapport à la question que vous vous posez, Microsoft a déjà mené cette étude en 2020 auprès de 61 000 travailleurs qui travaillent entièrement à distance.

[Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Et la conclusion à laquelle ils sont parvenus et ce qu'ils ont découvert grâce à ces études, c'est exactement ce que vous avez supposé. Le cloisonnement de votre équipe immédiate est devenu de plus en plus profond et enraciné, les liens faibles, les liens avec les autres parties de l'entreprise se sont brisés.

Donc, ces liens faibles sont énormément importants, pas seulement pour intégrer notre travail à l'ensemble de l'entreprise, mais pour des choses comme les occasions d'emploi, le réseautage, les possibilités de croissance, tout ça dépend de liens faibles, mais pas votre équipe immédiate. Et ces liens se sont complètement brisés quand tout le monde travaillait à distance. Donc, cette réponse existe déjà dans une vaste étude menée par Microsoft.

Mais certaines personnes, comme mon équipe, ont compilé une tonne de recherches sur les avantages associés au fait de travailler sur place par opposition au travail à distance, les risques, les risques à long terme.Une cohorte à propos de laquelle je suis vraiment inquiète, c'est la génération Z et les employés nouvellement embauchés, les jeunes fonctionnaires.

J'en reviens à votre point, il n'y a pas qu'une culture, il y a de nombreuses cultures. Mais si je peux me permettre, je vais pousser l'audace jusqu'à dire que vous ne pouvez pas apprendre une culture à partir de votre chambre à coucher. Si vous êtes un nouveau fonctionnaire, comment pouvez-vous apprendre quoi que ce soit si vous n'avez jamais, ou si vous n'aurez jamais, la chance d'entrer dans une pièce avec vos autres collègues, ou d'entrer dans un bureau, ou avoir la chance de simplement vous rencontrer en personne, vous observer?

Gartner a fait beaucoup de recherches, et la génération Z veut de la flexibilité, mais elle veut aussi vivre l'expérience du travail en personne : le réseautage, les dîners pizza, parce qu'ils sont inquiets à propos de leur avancement professionnel, et tout ça ne peut pas toujours se faire virtuellement. L'accueil, et pour les nouvelles embauches, nous sommes tout à fait conscients de ça.

En ce qui concerne l'autre, je préférerais ne pas lancer de débat sur le baillage de Santé Canada. Tout ce que je sais, c'est que nous, dans la fonction publique fédérale, avons certaines des exigences de santé publique les plus rigoureuses sur place par rapport à tout ce qui nous entoure, qu'elles soient provinciales ou municipales, les exigences les plus strictes. Nous sommes absolument, à EDSC, nous sommes très conscients de ça. Je suis au bureau, nous devons porter des masques quand nous nous déplaçons et que nous ne sommes pas assis à notre poste de travail, nous avons toutes ces mesures en place.

Donc, je ne peux pas parler pour les autres, mais il y a des personnes qui viennent au bureau parce que leur travail l'exige, et nous nous soucions énormément de celles-ci. Et évidemment, si la situation de santé publique change, évidemment, notre position se fondera sur les consignes de santé publique, quelles qu'elles soient. Donc, c'est tout ce que j'avais à ajouter là-dessus. Merci.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Je l'apprécie, Uttara. Je surveille l'horloge et je surveille les questions qui entrent, et je me demande, Caroline, si vous êtes à l'aise de me suivre pour répondre à cette autre question, histoire de juste changer un peu de sujet, à propos de la manière dont les gestionnaires peuvent lutter contre l'attrition d'employés qualifiés.

Donc, ce n'est certainement pas un problème limité à la fonction publique fédérale. C'est un problème mondial. Il y a une course mondiale pour le talent. Donc, je me demande ce que vous pensez de la manière dont nous traitons le potentiel d'attrition alors que les employés regardent peut-être d'autres ministères qui ont adopté différents types de modèles.

Caroline Desrochers :C'est une excellente question, et c'en est une à laquelle nous avons pensé longtemps et intensément parce que,

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :de toute évidence, ici, à Affaires mondiales, nous sommes un ministère de relations. Qu'il s'agisse d'échanges qui essaient de faire progresser nos intérêts commerciaux, de faire faire progresser nos intérêts bilatéraux, de l'aide au développement, des affaires consulaires, une grande partie de ça consiste à lutter contre la crise mondiale. Je discutais justement avec une de mes collègues plus tôt aujourd'hui, nous devions dîner ensemble, mais elle ne pouvait pas, car elle devait s'occuper d'une crise dans les Amériques.

Donc, je pense que nous sommes un ministère un peu différent. Évidemment, je sais, tout le monde, ne levez pas les yeux au ciel, svp. Je sais que nous disons beaucoup ça <rire>, et quand ça a commencé, nous avons entendu certains ministères, certains ont même reçu des courriels ici dans certains secteurs pour dire, venez travailler pour nous.Nous faisons du temps plein. Et je me dis, ah, non, nous allons perdre tout notre monde.

Donc, nous étions très très soucieux, par exemple, pour nos services ministériels, d'avoir la flexibilité de plus. Et je veux dire, vous faites ce que vous devez faire pour encore une fois remplir votre mandat. Donc, si vous devez offrir plus de flexibilité à votre équipe, à vos employés, mais jusqu'à un certain point, et j'espère que mon collègue Jason écoute [...].

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Caroline Desrochers :Je pense qu'il est important d'avoir un peu de, je ne sais pas, j'ai un peu peur de connaître les orientations du Conseil du Trésor là-dessus, parce que nous ne voulons jamais avoir ça. Nous voulons avoir toute la flexibilité, mais je pense que pour certaines catégories d'emploi, certains types de travail, nous savons qu'il y a plus, je pense encore une fois à mes collègues. Je pense à mes collègues en technologie de l'information. C'est tellement difficile en ce moment de recruter des gens et on en a besoin parce que c'est ça qui va épauler notre habileté à pivoter vers un modèle hybride de la bonne façon, de façon productive.

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers : Alors on a besoin de cette flexibilité-là. Ce que ça prend aussi ce sont de meilleures données sur nos ressources humaines, sur le personnel, parce qu'il y a aussi la question des gens qui vont chercher dans d'autres ministères pour avoir de meilleures, du « shopping around ».

Mais il y a aussi les gens qui sont peut-être plus près de leur retraite qui disent, eh bien, au point où j'en suis, je suis si près, je serais aussi bien d'y aller, et ils apportent leurs excellentes compétences dans le secteur privé pour les cinq à dix dernières années de leur carrière.

Donc, je crois que c'est vraiment une chose à laquelle nous devons penser. Et nous devons avoir un meilleur accès aux données pour pouvoir prévoir ces choses. Et en ce moment, je sais que c'est une chose, dans mon organisation, dont on parle beaucoup. Par exemple, nous nous demandons combien de personnes quitteront l'organisation au cours des trois à cinq prochaines années? Et ce ne sont pas nécessairement ces agents des services étrangers qui s'en iront [inaudible] en affectation. Ce sont les travailleurs très qualifiés qu'il faut garder.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Caroline Desrochers : Désolée, je sais, Courtney, je n'ai pas répondu à la question de manière très précise, mais c'est une question difficile. C'est vraiment une question difficile. Et Jason est celui qui peut y répondre. Je plaisante. <rire>.

Courtney Amo :Eh bien, j'allais justement passer la parole à Jason, alors merci, Caroline. Voici, Jason.

Jason Fox :Donc, je répondrais à ça en donnant peut-être un autre conseil : utilisons le bon levier pour le bon problème.

Par exemple, peut-être un autre principe qui est axé sur les principes plutôt que sur les règles. Donc, ce serait probablement facile pour quelqu'un comme moi de mettre en œuvre une directive pour dire à tout le monde ce qu'il ne faut pas faire, mais ça risque de ne pas favoriser le bon comportement dans le système, ou ça peut empêcher toute possibilité pour les gens de repenser à leur manière de recruter.

Donc, par exemple, vous avez mentionné le groupe des TI. J'ai entendu parler de mes collègues du bureau du dirigeant principal de l'information qui repensent leur façon de faire du recrutement et qui utilisent une approche différente. Et parfois, ces questions nécessitent une collaboration horizontale, et non que chaque ministère continue à travailler dans sa petite sphère d'influence. Donc, je pense à des règles quand elles sont nécessaires, mais pas nécessairement des règles.

J'apprécie ce que vous dites, par contre. Je l'entends, en effet, et une des choses pour lesquelles nous voulons être en mesure d'utiliser des données probantes, c'est de réellement avoir une approche fondée sur les données de ce qui est nécessaire à l'échelle de l'entreprise, par opposition à ce qui serait pratique.

Quand nous imposons des règles à l'échelle du système, nous voulons nous assurer qu'ils font vraiment ce qu'elles sont censées faire, et qu'elles n'ont pas des conséquences indésirables, et qu'elles favorisent bel et bien la culture que nous voulons mettre en place.

Donc, si la culture en est une de collaboration et de recrutement stratégique, parfois nous pouvons faire quelque chose qui favorise la conservation de la culture, le maintien des talents, plutôt que de les partager et faire croître.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Donc, c'est comme ça que je procéderais, je sais que vous m'avez mis sur la sellette et ça ne me fâche pas. Mais encore une fois, c'est un va-et-vient et j'imagine que ça repose sur un phénomène sur le terrain où les gens partent.

Alors, que faisons-nous à ce propos? Quel est le bon levier, et que faisons-nous à court terme? Alors, que pourrions-nous faire maintenant, mais encore là, dans trois ans d'ici, quelle est la solution qui donne réellement des résultats sur une base réalisable et évolutive?

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Jason Fox :Je ne sais pas si c'est une réponse, mais c'est plus une perspective additionnelle à laquelle il faut réfléchir, qu'il faut prendre en considération.

Courtney Amo :Oui, je crois que c'est une très bonne réflexion, Jason. On est presque à la fin de notre session ensemble. On pourrait facilement continuer à parler des différents thèmes qu'on a déjà soulevés ou des autres questions qui nous sont venues. Ce que je dirais aux participants et participantes, c'est de vous encourager de continuer d'avoir ces conversations-là tout autour du symposium, mais aussi avec vos collègues gestionnaires parce que nous sommes dans un moment extraordinaire. Nous faisons tous et toutes partie du changement qui est en cours.

Donc, nous encourageons simplement tout le monde à poursuivre la conversation. Nous faisons tous partie de ce changement, et nous avons tous un rôle à jouer. Donc, en conclusion, j'aimerais donner l'occasion à nos panélistes de prononcer rapidement quelques mots de sagesse qu'ils aimeraient partager avec les participants. Uttara, c'est à vous.

[01:26:29 Uttara Chauhan apparaît en plein écran]

Uttara Chauhan :Alors merci Courtney, merci mes collègues, Jason, Caroline. Ce fut un plaisir d'être ici.

Ça a été une conversation intéressante.

Comme j'ai mentionné au début, soyez curieux, gardez un esprit ouvert, soyez courageux!

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Uttara Chauhan :Nous vivons actuellement une période très stimulante. Et ces quatre normes reposent sur une mentalité de croissance.

Soyez bons envers vous-mêmes. L'empathie, ce n'est pas seulement pour les autres, c'est aussi pour vous. C'est une expérience d'apprentissage. Comme mes collègues l'ont dit, nous ne savons pas où ça s'en va, mais c'est très excitant. Nous avons tous l'occasion de participer à cette réussite.

J'imagine que ce que je vais faire, c'est que je vais citer Gandhi et vous dire d'être le changement que vous voulez voir dans le monde. Accueillez-le et faites-en un succès, parce que vous êtes les seuls à pouvoir le faire.

C'est tout pour moi, merci!

Courtney Amo :Merci beaucoup! Caroline?

[Caroline Desrochers apparaît en plein écran]

Caroline Desrochers :Oui, merci beaucoup Courtney, Uttara, Jason, puis à l'école de la fonction publique pour l'opportunité. Ce sont vraiment des conversations tellement importantes. Ce que je dirais avant de quitter, c'est je ne veux pas répéter tout ce que vous avez déjà dit, donc je vais juste terminer en vous disant de ne pas sous-estimer votre rôle et l'impact que vous avez sur votre équipe. Et vous pensez souvent que tout le monde regarde le directeur général, regarde le sous-ministre ou le sous-ministre adjoint, mais vraiment, les gens pensent à vos employés. Ils pensent à ce que vous leur avez dit, ils s'en vont chez eux, ils y réfléchissent. Qu'est-ce qu'elle a voulu dire? Qu'est-ce qu'il a voulu dire? Était-il fâché contre moi? Est-il insatisfait de mon rendement? Et donc votre impact sur votre équipe est si important et ne le sous-estimez pas. Et je pense qu'à notre époque, c'est encore plus vrai.

Donc, je vous laisse là-dessus. Merci.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo : Et Jason, le dernier mot.

[Jason Fox apparaît en plein écran]

Jason Fox :Merci. Je sais que vous vouliez que je parle un peu du service de référence. Je vais finir en vous donnant un genre de tuyau pour les données, vraiment.

Vous savez, j'ai beaucoup appris pendant la séance d'aujourd'hui, et je travaille dans ce domaine chaque jour, et je continue à apprendre chaque jour auprès d'autres collègues. Et presque chaque jour, de nouveaux articles sont publiés, alors considérez ça comme un exercice d'apprentissage pour vous-même et soyez ouverts à prendre ces différents points de vue en considération, et prenez en compte les données que nous avons recueillies en ce qui a trait au « Modèle hybride en boîte » du Conseil du Trésor. Comme je l'ai dit, il y a 11 ministères qui participent, et leurs résultats seront disponibles, je crois, au cours de l'automne prochain, lorsqu'ils publieront un rapport. Le sondage lui-même ne sera pas partagé parce qu'il fait partie d'une méthodologie, mais les résultats seront partagés au cours du prochain mois ou des prochains mois.

Donc, je suis impatient de le lire moi-même. Et de faire le point où vous en êtes. Vous faites vos corrections, puis encore une fois, vous commencez juste au nouveau point de départ. Voilà.

[Courtney Amo, Uttara Chauhan, Jason Fox et Caroline Desrochers apparaissent dans les panels du clavardage vidéo]

Courtney Amo :Excellent. Merci beaucoup, Jason, Uttara, Caroline, et merci à tous les participants pour votre engagement et pour vos questions qui ont alimenté la conversation.[Courtney Amo apparaît en plein écran. Texte à l'écran « Browse the Learning Catalogue!; It includes courses, events and other learning tools; Visit Canada.ca/School; Consultez le catalogue d'apprentissage!; Il vous propose des cours, des événements et des outils d'apprentissage; Visitez Canada.ca/Ecole »]

Courtney Amo :Je vous rappelle que vous pourrez en apprendre plus sur ce sujet avec la série d'événements Le milieu de travail hybride au Symposium de la Communauté nationale des gestionnaires et je vous invite à visiter le site Web de l'École pour vous tenir au fait des dernières nouvelles et pour vous inscrire à toutes les futures occasions d'apprentissage. Je vous rappelle aussi que l'enregistrement de la séance d'aujourd'hui sera disponible dans les jours suivant l'événement. Donc, si vous avez eu besoin de vous éloigner, ou si vous voulez partager la conversation avec vos collègues, vous y aurez accès. Un énorme merci à tous. Un gros merci à tous et toutes. Passez une belle journée!

[Le clavardage vidéo s'estompe pour faire place au logo de l'EFPC.]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche et s'estompe pour faire place à un écran noir.]