Transcription
Transcription : Entre cadres : Une stratégie de leadership pour une transformation réussie
[Cet ENTRE cadres a été diffusé lundi le 24 février 2020]
[L'animatrice, Manon Fillion, s'entretient Stéphane Cousineau, sous-ministre adjoint principal à Services partagés Canada.]
[Manon Fillion] Bonjour et bienvenue à notre session Entre cadres du mois de février.
Mon nom est Manon Fillion et je serai votre hôte aujourd'hui. Notre sujet aujourd'hui est très intéressant. On parlera de transformation et la transformation est là depuis un certain temps et nous touche tous de près ou de loin.
J'ai le plaisir aujourd'hui d'avoir une conversation très ouverte avec mon ami Stéphane Cousineau, sous-ministre adjoint principal à Services partagés Canada. Nous aurons une excellente conversation. Bienvenue Stéphane.
[Stéphane Cousineau] Merci.
[Manon Fillion] Quant à vous, les participants, nous aimerions que vous posiez des questions. Nous aimerions avoir une conversation à laquelle vous prendrez part. Vous pouvez donc nous envoyer votre question avec Slido, avec le mot-clic 8242, ou simplement en utilisant l'application webcam en haut de l'écran, avec les petites mains. Vous pouvez donc simplement saisir votre question et nous essaierons de prendre autant de questions que possible au cours de cette séance.
[Manon Fillion] Donc, Stéphane, bienvenue. Merci d'être là. Je suis vraiment contente —
[Stéphane Cousineau] Bonjour.
[Manon Fillion] Donc, aujourd'hui, on va parler de transformation. On sait qu'on a de la transformation depuis plus d'une décennie. Au gouvernement aussi, tout le monde est touché par la transformation. Selon toi, on est rendu où aujourd'hui, avec la transformation?
[Stéphane Cousineau] Écoute, la transformation, Manon, on parle de la dernière décennie, mais honnêtement, je pense que j'ai passé ma carrière à faire de la transformation. Souvent, les gens vont faire référence à la transformation comme des projets technologiques, mais pour moi, c'est plus large que ça la transformation. Ça peut être des transformations organisationnelles. Ça peut être, effectivement, des transformations technologiques, mais il y a toutes sortes de transformations qui peuvent être touchées par différents éléments dans les départements. Alors moi ce que je trouve d'intéressant avec la transformation à travers les années c'est il n'y a pas eu tellement de changements par rapport aux défis. Quand on pense aux défis...
Donc, quand on parle de défis il y en a trois qui reviennent sans cesse. Comme, tout d'abord, les outils, n'est-ce pas? Ce qui est mesuré est fait. Avez-vous les bons outils? Ce genre de choses. Le processus, est-ce un fardeau administratif ou disposez-vous en fait de processus efficaces et souples? Puis, le plus important, ce sont les personnes. Quand on parle de personnes, on parle de la mobilisation des parties prenantes. On parle de leadership. On parle d'autonomisation. On vise à s'assurer que les gens comprennent l'orientation, la vision et les priorités d'une organisation au fur et à mesure qu'elle se transforme. Voilà donc le concept de « personnes ». Donc, pour moi, ces trois éléments font tous partie de la transformation depuis le début et représentent toujours un défi à relever dans nos services et dans toute initiative de transformation que nous entreprenons. Alors, la question est « qu'est-ce qu'on en fait? »
[Manon Fillion] C'est la question. Donc, qu'est-ce qu'on fait pour s'assurer que les processus sont en place, qu'on a les bons outils, puis qu'on engage les employés ou les partenaires et les utilisateurs pour être sûr qu'on fasse des projets ou de la transformation selon la « business » ou selon les besoins de la « business ».
[Stéphane Cousineau] Moi je vais donner un exemple. J’étais à ce moment-là DPI à Élections Canada et puis je suis entré dans une organisation où, que justement on transformait. Il y avait beaucoup d’initiatives informatiques, mais au-delà des initiatives informatiques, c'est de la façon que l'organisation gérait cette transformation-là, les initiatives, etc. Et puis quand je parle d'outils, en premier lieu, bien là on a regardé comment on rapporte sur le progrès de nos initiatives. Il n'y avait rien de standard, Manon. On avait toutes sortes de façons de rapporter. On ne regardait pas les interdépendances. C'est donc la première chose qu'on a regardée. Assurons-nous d'avoir es outils qui a une interdépendance claire et puis des outils qui sont standards, que tout le monde utilise la même chose. Ensuite, on s'est aperçu que le secteur d'affaires avait l'impression que la transformation était une affaire de TI, que c'est la technologie qui fait ça. Mais on a essentiellement, comme tu le sais, on a besoin du secteur d'affaires. Puis, la relation, je dois t'admettre qui était couçi- couça. On avait de l'amélioration à faire sur la relation, tu sais, la collaboration, l'engagement... Je vais toujours me rappeler, j'étais, à ce moment, avec un partenaire, qui était le sous-ministre adjoint des opérations d'élection. Il gérait ses opérations, mais vraiment, c'était le DPI et la personne responsable, le CFO, qui s'occupaient de la transformation avec la gouvernance.
Et je me souviendrai toujours que je suis allé voir, Randy était son nom, je suis allé le voir et je lui ai dit : « Randy, que dirais-tu de venir nous rejoindre à la table de la gouvernance qui gère réellement cette transformation, et que dirais-tu de la coprésider avec moi? » Il était très ouvert à cette idée, évidemment. J'ai donc demandé au directeur financier de rester à la table. J'ai amené le SMA des opérations avec moi. Ça a permis deux choses. Premièrement, ça commence par le haut, non? Il y avait donc Randy et moi-même, le SMA des opérations, le DPI et les TI, main dans la main, ensemble, travaillant de concert pour y arriver. Deuxièmement, ça ouvrait un canal de communication. Ils ont vu par un véritable exemple, que nous devions travailler ensemble pour que les choses fonctionnent. C'était donc, en quelque sorte, la première étape, mais maintenant, parlons des personnes qui font partie de cette transformation.
Alors, comment faire pour leur donner les moyens d'agir? Comment les intégrer à la solution? Alors souvent, les gens entendront - et les gens qui écoutent en ligne - ils entendront parler du symptôme du « feu vert », c'est-à-dire quand les gens se présentent à la gouvernance et qu'ils ont un peu peur de parler de leurs initiatives qui contribuent à la transformation. Le problème, c'est que les gens avaient un peu peur de présenter les problèmes et les défis qu'ils rencontraient concernant leur initiative, surtout parce qu'ils ne savaient pas quoi en faire, surtout parce qu'ils ne disposaient pas de mesures d'atténuation. Donc, ce que nous avons fait, en réalité, nous avons créé un autre niveau de gouvernance grâce auquel nous accordons réellement un pouvoir à nos cadres du premier niveau, EX-01, et à certains gestionnaires, afin qu'ils puissent examiner toutes les initiatives que nous avons prises et essayer de regarder dans une boule de cristal pour voir, d'accord, quels sont les problèmes qui pourraient survenir dans le cadre de ces initiatives, et réfléchir à l'application de mesures d'atténuation de manière proactive.
Cela a donc eu pour effet - une fois de plus, l'entreprise discutait avec les TI, ils cherchaient une solution. Chaque fois qu'ils se présentaient à la table que le SMA des opérations et moi-même coprésidions, ils étaient en fait prêts à nous donner leurs bonnes nouvelles, et s'il s'agissait d'une plus ou moins bonne nouvelle ou d'un défi, au moins ils pouvaient présenter des mesures d'atténuation et des choses comme ça. C'est donc une question d'autonomisation. Il s'agit de donner la bonne gouvernance. Puis, dans tous ces efforts visant à éclairer la prise de décision, qui prend la décision finale? Ça, c'était difficile. Tout cela pour dire que cette gouvernance que nous avions mise en place, Manon, après deux ans et demie où nous devions en fait aligner toutes nos priorités et nos initiatives pour qu'elles correspondent, où nous avons donné des directives claires et où les employés avaient alors le sentiment de faire partie de la solution, je pense que nous avons réussi à livrer, dans cette transformation, une douzaine de projets dans les délais et le budget prévus, sans blague. Puis, c'était surtout autour de cet aspect qui tourne autour des gens.
Donc les gens, on peut mettre les meilleurs outils en place. On peut mettre les meilleurs processus en place, c'est vraiment les gens qui font fonctionner le succès d'une transformation.
[Manon Fillion] Je trouve ça vraiment intéressant ton exemple parce que moi aussi j'étais très impliquée dans les transformations. On appelle ça des transformations, des projets majeurs ou des initiatives. On a un petit peu suivi ton modèle et ta recommandation d'avoir des gens, un gestionnaire de projet avec le programme, avec la « business », pour être sûr que la solution développée ou l'initiative aille, réponde aux besoins de la « business ». Souvent moi le commentaire qu'on me faisait était — puis, moi, j'étais intéressée de savoir comment vous avez géré ça — c'est « écoute, Manon, on est déjà très occupé au niveau de la "business" ».
On a déjà le travail quotidien que nous devons soutenir. Comment pouvons-nous avoir des personnes dédiées et disponibles pour le gestionnaire de projet ou pouvoir s'assurer qu'elles sont impliquées et qu'elles ont les bons horaires et les bonnes ressources pour le faire? J'aimerais que vous me disiez ce que vous avez fait et comment vous avez résolu ce problème.
Le travail quotidien que nous devons soutenir. Comment pouvons-nous avoir des personnes dédiées et disponibles pour le gestionnaire de projet ou pouvoir s'assurer qu'elles sont impliquées et qu'elles ont les bons horaires et les bonnes ressources pour le faire? J'aimerais que vous me disiez ce que vous avez fait et comment vous avez résolu ce problème.
[Stéphane Cousineau] C'est certain que c'est un défi, Manon, puis ce que je te dirais, honnêtement, c'est que les gens ont parfois l'impression que pour contribuer à la transformation, ils doivent faire partie d'un comité. Ils doivent venir donner du temps durant un groupe de travail. Ils doivent contribuer à des documents dans la transformation. Moi ce que je suggère, puis j'en ai souvent parlé à mes employés, c'est que le côté formalité d'une transformation a aussi un côté informel. Puis, le côté informel, Manon, c'est quand je suis assis à la cafétéria avec mes employés ou quand je suis engagé dans des conversations ailleurs que la gouvernance, etc., c'est surprenant comment, à quel point les idées peuvent contribuer à cette transformation-là, des idées qui peuvent accélérer la transformation, puis je vais donner un petit exemple. Quand j'étais à Passeport Canada, j'étais justement en dîner — j'appelle tout bonnement cette histoire-là, « l'histoire de la napkin » — j'ai un employé. On avait un projet de transformation où est-ce qu'on faisait la repatriation des passeports qui étaient produits à l'international, mais au Canada.
Et puis cet employé-là est venu me voir, parce qu'on avait l'intention de mettre un système à l'échelle internationale et de reproduire ce qu'on avait au Canada comme infrastructure. Cet employé-là, en deux minutes, il s'est assis à côté moi puis il a commencé à me dessiner, sur une petite « napkin », ce qu'on pourrait faire pour brancher nos deux systèmes pour que les gens au ministère des affaires étrangères, dans les missions, puissent utiliser leur même système encore, mais que l'information nous arriverait dans notre infrastructure, pour l'imprimer au Canada. Ça pris deux minutes, puis ça nous a sauvé des millions de dollars et du temps - écoute, on a, on a dû sauver 50 pour cent en temps pour mettre en production cette transformation-là. Donc, mon message, ici c'est que oui, on a effectivement des opérations à rouler, etc., mais il ne faut jamais oublier que le côté informel dans l'approche, dans la suggestion d'idées, d'amener des propositions, ça fonctionne aussi. Ça, c'est un exemple.
[Manon Fillion] C'est vraiment bien puis félicitations. C'est intéressant pareil de dire « ah mon Dieu qu'une rencontre sur une « napkin » puisse avoir autant d'impact. Mais je trouve ça intéressant, parce qu'on fait souvent un impact sans trop le savoir, parfois en ayant des conversations informelles. Je trouve donc ça vraiment intéressant. On a une question du public que je vais te poser.
[Manon Fillion] Quelle est l'importance de la gestion des risques pour la transformation et que devez-vous améliorer à cet égard?
[Stéphane Cousineau] La gestion des risques. Alors ça, c'est une très bonne question, car je pense que l'un des défis que nous devons relever c'est que parfois, la culture de la gestion des risques consiste à savoir « comment éliminer les risques ». Par exemple, la gestion des risques représente-t-elle un risque nul? Non, ce n'est pas ça, la gestion des risques. Par exemple, comment faire des choix intelligents quant aux risques que nous prenons? Comment pouvons-nous établir une approche proactive à l'égard de cette gestion des risques? Souvenez-vous, je parlais de ce petit comité que nous avions créé. C'est exactement ce que nous tentions d'aborder, parce que le risque tourne essentiellement autour de la probabilité et de l'impact. Si vous êtes bien équipé avec toutes sortes de mesures d'atténuation avant que cela ne se produise, tout d'un coup, vous n'êtes pas seulement proactif, mais vous vous attaquez également au risque, vous gérez votre risque. Ça, c'est une prise de risques calculés. C'est là que les employés, les gestionnaires ou le directeur peuvent réellement jouer un rôle et dire que « oui, il y a des risques et il va se passer quelque chose. Il n'y a aucun doute, mais nous sommes prêts ». Puis, je pense que c'est ainsi que je vois la gestion des risques. C'est la façon de gérer les risques, mais le risque n'est pas nul. C'est une prise de risques calculée.
[Manon Fillion] Vous avez absolument raison. Je ne peux qu'être d'accord sur le fait que nous devons reconnaître le risque et nous ne devrions jamais prétendre qu'il n'y a pas de risque quand nous réalisons des projets ou des transformations. Je suppose, même selon mon expérience, parfois - et je reviens avec votre symptôme du « feu vert ». Lorsque nous tenons une séance d'information et que nous nous adressons au comité de gouvernance, nous avons le sentiment que le projet doit être « au vert » parce que nous avons un peu peur que, vous savez, s'il est « au jaune » et « au rouge », ils ne veuillent pas en entendre parler. Il s'agit de savoir, et de s'assurer que la haute direction est au courant des attentes et des risques que nous avons accepté de prendre en tant qu'organisation. Je pense donc que c'est très important et, pour remettre l'accent sur ce point, je pense que nous devons être clairs et démontrer que nous avons fait l'analyse et que nous avons des options, mais cela pourrait arriver.
[Manon Fillion] Je suis d'accord avec toi. On a parlé d'éléments au niveau de l'engagement des employés. Ce matin, en préparation pour notre discussion, je me disais comment on peut être plus engageant puis être capable de, Il y avait une citation qui m'a vraiment un peu bouleversée qui disait « ce n'est pas nécessairement parce que la décision est prise que les employés ou les gens acceptent le changement. Ce n'est pas parce qu'on a mis en place le changement que whoops on est transitionné ». Quel est ton approche par rapport à ça?
[Stéphane Cousineau] Pour les gens qui me connaissent, ils vont savoir que je suis un petit peu particulier lorsque ça vient le temps de vendre les messages de transformation, que ce soit une vision, une priorité. La première chose que j'ai apprise, dans ma carrière en tant que cadre, c'est la façon qu'on communique dans notre style le leadership est important. Combien de fois on est allé à des présentations puis là il y a des objectifs stratégiques, il y a des priorités, puis tout est supporté par toutes sortes d'initiatives, etc., puis il y a un côté un petit peu formel là-dedans qui devient, excusez l'expression anglaise, « dry ».
Mon style est très différent. Moi j'aime ça avoir du plaisir avec les gens. Premièrement, ils passent la majorité de leur temps avec nous, et puis nous on s'organise tout le temps pour mettre du plaisir dans la façon qu'on vend nos priorités, notre vision, notre direction. « Alors, rendons ça amusant ».
Pour te donner des exemples, j'ai eu des scénarios où est-ce que on s'est costumé et puis j'ai un exemple justement quand on était au ministère des affaires étrangères ensemble. On était costumé en super héros, parce que notre transformation on était les héros qui allaient transformer l'organisation. Je ne t'en cache pas, Manon, j'étais déguisé en Superman et j'étais sur la scène devant mes employés, puis les gens en ont parlé pendant un an. L'objectif, c'est que les gens aussi ne se rappellent pas seulement qu'est-ce qu'on va faire, mais comment on va le faire, etc., puis ça resté, parce qu'on a créé un « moment », donc je pense que c'est important de la façon qu'on délivre le message.
Donner l'exemple. Vous voyez, ce principe qui consiste à prêcher par l'exemple. Être présent. Il faut absolument être présent pour faire une transformation. Je vais vous donner un autre exemple de présence. Quand j'étais à Passeport Canada, nous avons traversé une crise. Nous avons dû transformer notre organisation. C'est arrivé vers 2007. Les demandes de passeports après que les États-Unis ont introduit une nouvelle législation obligeant les gens à détenir un passeport — nos chiffres ont grimpé en flèche et nous avons eu des retards et des choses comme ça. Je me souviendrai toujours de ce jour où mon SMA de l'époque, Gerald Cossette, est venu, s'est assis avec des gens devant un ordinateur et a commencé à faire de la saisie de données. C'est l'extrême, mais cela montre qu'il faisait partie notre équipe. Lui aussi, il était là. Je pense donc que « mener par l'exemple », la présence, c'est vraiment la clé.
La dernière chose que j'ajouterais, Manon, c'est probablement la reconnaissance de leur contribution. C'est la clé. Vous n'avez pas à leur donner une tape dans le dos chaque jour, mais les employés veulent avoir le sentiment de contribuer à quelque chose. Alors, quoi de mieux que de faire preuve de reconnaissance. Parfois, j'entends certains collègues dire : « Oh, vous savez, la reconnaissance prend du temps, il faut organiser ces événements » et des choses comme ça. À cela, je réponds « non, absolument pas ». Vous seriez surpris de voir comment vous pouvez faire preuve de reconnaissance.
Je vais te donner un exemple de la façon que je fais reconnaissance. Nous à Services partagés Canada, dans les services ministériels, on a introduit une mascotte et puis c'est très simple, la façon dont ça fonctionne. Tous les gens contribuent au succès de l'organisation et puis, à leur façon ils contribuent puis, je veux que les employés se reconnaissent entre eux. Donc, une fois par mois, il y a un employé qui envoie un courriel à l'employé pour lui dire qu'il reconnaît. Il reçoit la mascotte, qui est un petit loup, et puis il explique pourquoi il est reconnu, etc. C'est envoyé à tous les employés de la direction générale — on est près de mille — et puis moi je le vois, puis je m'assure tout le temps, en tant que leader, de répondre et de faire un commentaire. C'est simple comme bonjour comme approche, mais c'est ce genre de reconnaissance qui motive les gens. Ils savent que tu es présent, comme j'ai mentionné tantôt, et en plus, c'est un processus qui reconnaît leurs contributions et ça, je pense que c'est clé si on veut réussir dans la transformation.
[Manon Fillion] Je pense que c'est vraiment intéressant, parce que les trucs que tu nous donnes présentement sont... on parle de transformation. Une transformation c'est pas quelque chose qui arrive soudainement, tu te couches le soir, t'es d'un certain état et le lendemain matin tu ouvres la lumière puis de whoops on est transformé. C'est une longue route et c'est souvent des petits éléments comme tu viens de mentionner, qui font qu'on peut transformer une culture. On peut transformer nos services. On peut transformer notre approche, puis avoir des employés à qui on permet d'être innovateurs. Donc, moi, ça me parle beaucoup.
S'il y a d'autres questions pour le public, on prendrait d'autres questions. Je pense que la question sur le risque, j'espère qu'on a bien répondu. On a parlé du « beau » de la transformation. Selon toi, quelles sont maintenant encore les barrières à l'innovation ou à la transformation et qu'est-ce qui empêche les employés ou les organisations d'aller aussi vite qu'ils voudraient en termes de transformation?
[Stéphane Cousineau] Sur ce côté-là je te dirais que c'est souvent, en fait, ce qu'on s'impose. On s'en impose beaucoup. Souvent, on regarde l'étendue d'un projet et puis au début, on va accomplir beaucoup, donc on n'est pas incrémental. Donc, ça pose un défi, puis par le temps qu'on se rende à mettre en production, peu importe la transformation, on réalise que « oups c'est pas exactement ce qu'on veut pour l'étendue du projet. » La deuxième chose, c'est qu'on est des humains et, puis nos employés et nous, en tant que leaders, on est porté à faire de la transformation, mais on est confortable avec ce qu'on connaît. Donc, on va arriver avec des nouveaux produits technologiques, puis souvent, ce que j'ai vu, c'est qu'on met cette nouvelle et superbe technologie-là sur des vieux processus, parce c'est ce qu'on connaît. Donc, il faut se sortir de nos processus, puis vraiment, ce que je dirais...
... comment tirer le meilleur parti de la technologie. Ça, je pense que c'est un autre défi. L'autre chose qui vient me chercher un peu plus, c'est...
Il ne s'agit pas de ce que vous faites, ni de la manière dont vous le faites avec votre personnel, vos collègues, mais il s'agit surtout de qui vous êtes au moment où vous effectuez cette transformation. Je pense que l'un des principaux défis que peut poser la transformation, c'est qu'en raison de tous les défis qu'elle crée, et pour toutes les raisons que nous connaissons, nous nous mettons beaucoup de pression. Donc, le stress se fait sentir. L'équilibre entre le travail et la vie privée est un peu difficile à l'échelon de la direction, comme vous le savez. Donc, mon message serait de prendre soin de votre projet, de votre transformation, et de prendre soin de vos employés, parce ce sont eux qui incarneront le succès de cette transformation. Toutefois, n'oubliez pas de prendre soin de vous. J'essaie autant que je peux. Parfois mon niveau de stress augmente. Ce que je peux dire, [Manon Fillion], c'est que chaque matin, je me réveille, j'ai cette heure pour moi où je vais à la salle d'entraînement, je fais mon exercice et ce moment est pour moi. Il faut donc penser à soi et gérer ce stress, car oui, parfois, ça peut être stressant et il s'agit de savoir comment on peut gérer ça.
[Manon Fillion] C'est un bon truc, mais tu es trop discipliné pour aller au gym tous les matins. Je ne pense pas...
[Stéphane Cousineau] [Ricanent]
[Manon Fillion] ... je ne pense pas que tout le monde. On veut que vous alliez tout au gym le matin. Si vous n'aimez pas le gym, vous n'êtes pas obligé d'y aller. Vous pouvez faire du yoga ou de la méditation.
[Stéphane Cousineau] C'est de se trouver du temps. C'est de penser à nous là-dedans.
[Manon Fillion] C'est un bon conseil, en fait.
[Stéphane Cousineau] C'est ça, c'est ça.
[Manon Fillion] Je trouve ça intéressant parce qu'on parle de technologie, on parle d'innovation. On essaie de recruter des jeunes pour utiliser cette nouvelle technologie-là. J'aimerais avoir ton point de vue, on parle de transformation. On parle de « work-life balance », le travail à la maison, la nouvelle politique du télétravail, les nouveaux bureaux que... PSPC, le modèle qu'on met en place.
[Manon Fillion] Comment pensez-vous que cela ait un impact sur la transformation et comment pensez-vous que le gouvernement, dans son ensemble, ou les organisations dans leur ensemble, réagissent et s'adaptent à cette nouvelle technologie, à ces nouveaux modèles d'entreprise?
[Stéphane Cousineau] C'est une bonne question. Ce que je dirais à cet effet, c'est je pense qu'on a toujours collaboré, mais la façon dont on collabore est drastiquement en train de changer, que ça soit notre nouvel environnement de travail, où on donne beaucoup de flexibilité pour la collaboration, les outils qu'on donne pour travailler de la maison ou même ailleurs, plus proche de la maison, parce qu'on travaille beaucoup là-dessus. Ça nous offre des opportunités de collaborer, mais d'une autre façon. Je pense de façon plus dynamique, plus interactive. Puis tu sais, Manon, encore, j'utilise encore un autre exemple de MAECI où, justement, on avait ces outils-là. À ce moment-là, je me rappelle, on voulait mettre en place la mobilité pour nos gens qui travaillaient un peu partout alentours du globe et puis ils avaient besoin des outils, puis dans ce temps-là, les tablettes commençaient à sortir; les iPads et les Surfaces, puis on avait différentes technologies. Puis normalement, ce qu'on aurait fait pour sortir la solution à ça, c'est ce qu'on appelle un « business case ».
Donc, pour résoudre ce problème, nous aurions fait une analyse de rentabilité et nous aurions documenté l'analyse de rentabilité. Cela aurait pris quelques mois. Ce n'est pas ce que nous avons fait. Nous avons en fait tiré parti des outils dont nous disposions. Nous avons tiré parti de l'espace dont nous disposions. Puis, j'ai fait ce que j'appelle un exercice de production participative. J'ai donc amené des gens autour d'une table, et ils m'ont regardé d'une manière un peu étrange. Ils disaient : « qu'est-ce que tu fais? » Mon but était — j'avais une feuille blanche devant moi et j'ai dit : « écoutez, voici mon problème. » Je me souviens d'avoir enlevé mon manteau, tapé sur la table, regardé les gens. Il y avait une quarantaine de responsables de différents échelons. J'ai dit : « voici la situation dans laquelle je me trouve. Comment aborder la mobilité que nous voulons mettre en œuvre (au MAECI à l'époque) ». Pendant que j'ai la technologie iPad, la technologie de Surface, ce défi et des choses comme, que feriez-vous?
Au début, vous obtenez la réaction du personnel, qui pense que « ce n'est généralement pas de cette manière que les dirigeants veulent obtenir l'information. Ils veulent une analyse de rentabilité et des choses comme ça ». Quelqu'un a levé la main et a dit : « Eh bien, écoutez monsieur, si j'étais ici, je ferais X, Y, Z ». Puis, quelqu'un d'autre a commencé à intervenir et à dire « oui, je suis d'accord avec ça ». Puis, il a émis une mise en garde. Eh bien Manon Fillion, en 45 minutes, nous avions une stratégie mobile. Sans blague. C'était comme si, sur cette feuille blanche, nous avions une sorte de plan. Donc, quand vous parlez comment nous engager dans cette transformation, c'est un bon exemple. Sortir des sentiers battus. Penser à une autre façon, comme ces histoires sur la création de longues chartes de projet et d'analyse de rentabilité substantielles. Oui, vous devez savoir clairement où vous allez, mais il y a tant de façons de vous engager et de permettre la réalisation de ces solutions à venir. C'est donc sans aucun doute une façon dont j'aborderais la question.
[Manon Fillion] C'était un très bon exemple. Je suis très heureuse que vous soyez à SPC, parce que vous avez probablement beaucoup de choses que vous voulez résoudre et pour lesquelles vous voulez trouver des solutions.
[Stéphane Cousineau] Oh, nous avons une super équipe.
[Manon Fillion] Dans un délai d'exécution rapide.
[Manon Fillion] On a une question du public.
[Stéphane Cousineau] Oui.
[Manon Fillion]Tu es prêt?
[Stéphane Cousineau] Oui.
[Manon Fillion] Quels sont les états d'esprit que nous devons améliorer personnellement ou au sein de notre équipe pour favoriser de meilleurs résultats pour la transformation?
[Stéphane Cousineau] Je pense que la première chose que je dirais, c'est que nous voyons la transformation comme un grand défi et nous voyons l'échec comme un grand problème. Je pense que ce que nous devons apprendre, c'est qu'il est clair qu'il va y avoir des échecs. C'est certain qu'il y aura des défis. Le truc, et c'est l'état d'esprit qui embarque, c'est que dès que nous voyons qu'un échec se produit, il faut agir. Se relever immédiatement après un échec, n'est-ce pas? Toutefois, nous sommes humains. Nous voulons que tout se passe bien. Nous voulons régler le problème, nous voulons que ça fonctionne. J'ai vu une situation, je ne nommerai pas le ministère, où ils ont travaillé sur un système pendant deux ans. Malheureusement, les activités n'étaient pas prises en compte et la gouvernance n'y était pas, et ils ont continué à travailler sur le produit.
Puis, en faisant un peu de recherche, nous avons réalisé que le produit n'était tout simplement pas viable. S'ils avaient échoué dès le début, peut-être auraient-ils arrêté et redémarré, et ils auraient réussi. Cependant, c'est la nature humaine, n'est-ce pas? Nous n'aimons pas l'échec. Nous voulons réussir et c'est normal. Je pense donc que c'est en étant ouvert au fait qu'il y aura des défis et qu'il y aura des échecs. C'est juste une question d'échouer rapidement et de se relever immédiatement. Soyez sûr, quel que soit votre échelon, que vous soyez EX ou employé, vous avez toujours l'impression que si vous échouez ou si vous communiquez une mauvaise nouvelle, vous ferez mauvaise figure. Ce n'est pas le cas. Ce qu'ils veulent et ce que nous voulons savoir aux échelons supérieurs, évidemment, et au-dessus de nous, c'est qu'ils ne veulent pas de surprises. Ils savent qu'il va y avoir des défis, et ils savent qu'il pourrait y avoir des échecs, alors soyons ouverts et transparents sur ce qui se passe et prenons des mesures, et montrons que nous agissons.
[Manon Fillion] Le temps passe vite quand on s'amuse.
[Stéphane Cousineau] Absolument.
[Manon Fillion] On a le temps pour une dernière question.
[Manon Fillion] Je dirais que c'est une très bonne question, très intéressante. Je ne sais pas si nous aurons le temps d'en couvrir tous les aspects, mais essayons. Avez-vous des conseils sur la transformation lorsqu'il y a de longues procédures d'approbation et que chaque séance d'information est nécessaire? Des conseils?
[Stéphane Cousineau] Oui. Donc, je vais utiliser mon expérience à Élections Canada. Assez souvent, quand nous voyons un processus qui est long et des choses comme ça, nous avons tendance à nous pencher sur cette initiative et voir comment nous pouvons accélérer le processus et le fardeau administratif. Quand je suis arrivé à Élections Canada, je n'ai pas regardé une transformation particulière. J'ai regardé comment, quelle était la culture d'une transformation. Puis, nous ne nous sommes pas penchés sur une initiative, parce que cela serait perçu comme une attaque à cette initiative. Nous avons examiné comment gérer la transformation, simplement, pour ensuite proposer des solutions. Ne venez pas dire que ce processus est trop long. Proposez différentes façons de procéder, en n'oubliant pas l'aspect de la gestion des risques. Comment l'introduisez-vous? C'est ce que nous avons fait à Élections Canada. Nous avons mis au point un nouveau processus et une nouvelle gouvernance, qui habilite les gens et des choses comme ça. Nous n'avons jamais parlé des initiatives en soi. Il s'agissait de savoir comment, ensemble, nous allions gouverner cette évolution. C'est ce que je ferais encore.
[Manon Fillion] C'est un bon conseil. Nous avons donc presque terminé. Je ne peux pas croire que nous avons déjà parlé pendant 28 minutes. Je poursuivrais bien cette excellente conversation, mais peut-être autour d'un verre de vin. Peu importe.
[Stéphane Cousineau] Certainement.
[Manon Fillion] Je vous encourage à faire de même. Quelle serait la chose à retenir ou quelle est la dernière chose que vous voudriez que nous apprenions de cette conversation? Quand je dis « nous », c'est moi et tous les autres cadres qui nous écoutent.
[Stéphane Cousineau] Ce que je dirais, et je reviendrais sur la façon dont j'ai ouvert ma petite présentation. Des outils, des personnes et des processus, n'est-ce pas? Travaillez sur vos outils, améliorez vos processus, mais souvenez-vous, ce sont les gens qui font fonctionner les choses. Pensez à tous ces éléments dont j'ai parlé dans cette catégorie de personnes. Le leadership, l'autonomisation, l'engagement de toutes les parties prenantes dès le début du processus, qu'il s'agisse de services internes comme nous ou d'autres. Cependant, tous ces éléments qui sont sous les gens sont probablement ceux qui vont vous faire réussir. C'est ce que je retiendrais.
[Manon Fillion] Wow. Merci beaucoup.
[Stéphane Cousineau] Ça fait plaisir.
[Manon Fillion] C'est un excellent conseil.
[Manon Fillion] C'est vraiment un bon avis. Donc, pour nous, voici la fin de notre session. J'aimerais que vous utilisiez le Slido pour nous donner des idées des prochains points que vous aimeriez discuter lors des séances Entre cadres. Et on pourrait préparer ces sessions-là pour répondre à vos questions ou vous donner votre intérêt sur des sujets pour les prochaines sessions. Encore une fois, je vous remercie beaucoup d'avoir été avec nous et j'espère que vous avez aimé notre petite conversation. Merci.
[Stéphane Cousineau] Merci, merci Manon.
