Modernisation et renouvellement de la capacité d’élaborer des politiques (FON1-V44)

Transcript: Modernisation et renouvellement de la capacité d’élaborer des politiques

[00:00:00 Le logo de l'EFPC s'affiche à l'écran.]

[00:00:06 L'image montre progressivement Catherine Charbonneau.]

Catherine Charbonneau (Bureau des partenariats de la communauté des politiques, Transports Canada) : Bienvenue à la session d'aujourd'hui sur la modernisation et le renouvellement des capacités politiques dans le cadre de l'Initiative des chercheurs invités Jocelyne Bourgon, avec notre chercheur invité de 2024, le D^r Jonathan Craft. Merci de vous joindre à nous.

Jonathan Craft (EFPC et Université de Toronto) : J'en suis ravi.

Catherine Charbonneau : Je m'appelle Catherine Charbonneau. Je suis directrice du Bureau des partenariats de la communauté des politiques, l'équipe qui soutient l'initiative de collectivité des politiques des greffiers au sein du gouvernement du Canada, et je serai la modératrice de la session d'aujourd'hui. J'essaierai de faire en sorte que nous respections l'horaire. Avant de commencer, je tiens à souligner que je me joins à vous depuis le territoire traditionnel non cédé du peuple algonquin Anishinaabe. Je vous encourage à prendre un moment pour réfléchir à votre territoire autochtone traditionnel. Nous nous trouvons donc à un moment critique de l'administration des politiques et de l'élaboration des politiques publiques. La demande d'élaboration de politiques adaptatives, réactives et itératives est plus forte que jamais, et les gouvernements doivent aller au-delà des méthodes traditionnelles pour adopter de nouvelles approches et des méthodologies tournées vers l'avenir afin de tirer parti de la technologie et de respecter les besoins en constante évolution de nos communautés. Alors, comment moderniser et renouveler les capacités politiques?

[00:01:31 Jonathan Craft, Sally Washington et Michael Mintrom apparaissent dans différentes fenêtres.]

Pour cette discussion, j'ai le plaisir de vous présenter notre chercheur invité pour 2024, Jonathan Craft, professeur associé de politique comparative et de politique publique à l'Université de Toronto. Le professeur Craft est spécialisé dans les processus politiques, les relations politico-administratives, les conseils politiques et l'intersection entre la technologie et l'élaboration des politiques. J'ai le plaisir de vous présenter également Sally Washington. Sally est une professionnelle chevronnée de la politique néo-zélandaise qui possède une vaste expérience de la réforme du secteur public, notamment dans des organismes centraux et en tant que conseillère auprès de ministres et de premiers ministres, et qui a travaillé plusieurs années à l'OCDE. Et nous avons aussi…

Sally Washington (ANZSOG, Wellington, Nouvelle-Zélande) : (Parle en Māori)

Catherine Charbonneau : Désolé, allez-y, Sally.

Sally Washington : En Nouvelle-Zélande, nous avons l'habitude de nous présenter, ou au moins de dire bonjour, te reo Māori, la langue autochtone d'Aotearoa, la Nouvelle-Zélande. (Parle en Māori).

Catherine Charbonneau : Merci. Nous recevons également Michael Mintrom, professeur de politique publique à l'université de Monash et directeur de Better Governance and Policy. Michael est mondialement reconnu pour son travail sur les politiques publiques, l'analyse des politiques et la promotion des entrepreneurs politiques. Ces courtes présentations de nos intervenants ne rendent pas justice à la richesse de leur expérience et de leurs connaissances. J'encourage donc notre public à aller consulter vos biographies et les lectures de fond qui ont également fait partie de ce projet, pour les participants. Pour lancer cette discussion, j'aimerais commencer en explorant les similitudes et les différences des systèmes de Westminster en Australie, au Canada, au Royaume-Uni et en Nouvelle-Zélande. Pour cette première question, je demanderai à chacun d'entre vous de faire des remarques d'ouverture, des remarques introductives, et ensuite, lorsque nous aurons tous partagé nos premières réflexions, je reviendrai en arrière pour que nous puissions nous appuyer les uns sur les autres, si le temps le permet. Je commencerai donc par vous, Sally. Selon vous, quelles sont les similitudes ou les différences entre l'Australie, la Nouvelle-Zélande, le Royaume-Uni et le Canada dans les tentatives de réforme et de consolidation des capacités?

Sally Washington : C'est intéressant parce que je pense qu'à part le Canada, j'ai travaillé avec tous ces autres territoires de compétence. Ainsi, en Nouvelle-Zélande, j'ai mis en place le projet politique au sein du ministère du Premier ministre et du Cabinet, qui dispose d'un programme pangouvernemental visant à améliorer les conseils politiques et la capacité à les produire. Je travaille toujours avec le responsable britannique de la profession politique. Je fais partie d'un groupe consultatif pour l'actuel chef de la profession politique et je travaille en Australie et en Nouvelle-Zélande dans le cadre de mon rôle au sein de l'ANZSOG. Mais ce que je constate, c'est que chaque entité pense qu'elle est différente, mais elles sont en fait plus semblables qu'elles ne le pensent. Et il ne s'agit pas seulement des systèmes Westminster, mais aussi de certains autres systèmes avec lesquels j'ai travaillé. Et je suppose que nous avons tous le même type de problèmes, nous parlons du problème de la politique, c'est-à-dire un manque de cohérence au sein du gouvernement, donc… Ou même au sein des ministères, en fait, nous constatons qu'il y a des poches de bonnes pratiques, mais pas de pratique cohérente. Tout le monde se plaint de la pénurie de conseillers hautement qualifiés. Ainsi, certains cadres supérieurs disent, par exemple, « Cela signifie que je dois faire tout le travail de conseil ou d'analyse », ce qu'ils ne devraient pas avoir à faire à ce niveau. Ensuite, nous revenons aux consultants et aux entrepreneurs. Je pense que de nombreux gouvernements cherchent à se débarrasser des consultants et à consolider les capacités internes. Tout le monde se plaint de la faiblesse des processus allant de la politique à la mise en œuvre, de l'absence d'utilisation de données probantes ou de réflexion sur les différentes formes de données probantes, de l'absence d'évaluation dans le cadre de la politique, et donc de ce qui s'est passé dans le passé avec tout ce concept d'intégration des besoins des utilisateurs dans la politique.

L'autre grand problème, c'est que les affaires urgentes prennent le pas sur les affaires à plus long terme. Ainsi, de nombreuses administrations parlent de cette notion d'intendance. Alors, comment penser au long terme et l'intégrer dans la politique? Et puis, bien sûr, tout cela, tout ce qui est lié aux silos, donc à la faiblesse de la collaboration, de l'harmonisation et de l'établissement des priorités, même au sein des organisations, mais certainement dans l'ensemble du gouvernement. Ainsi, les gens ont adopté une approche différente de ce problème ou de cet ensemble de problèmes. Je constate que la plupart des organisations et des territoires de compétence commencent par dire : « Nous devons simplement mieux former notre personnel. » Je réponds alors : « À quoi allez-vous les former? » Ainsi, d'autres développeront une boîte à outils politique ou quelque chose comme ça, mais elle n'est pas ancrée dans un modèle de processus politique et elle n'est pas liée aux compétences ou à la formation ou à quoi que ce soit de ce genre. Je pense donc que l'essentiel pour moi est que nous devons faire beaucoup de choses, et j'appelle cela la politique d'infrastructure, mais c'est la façon dont vous mettez ces choses ensemble qui compte, de sorte qu'il y ait beaucoup de pièces différentes dans ce puzzle qui se renforcent toutes mutuellement. J'en parlerai donc un peu plus tard. C'est donc suffisant pour commencer.

Catherine Charbonneau : Parfait. Je me réjouis de cette discussion. Je suis curieuse d'entendre votre point de vue, Michael, sur les similitudes et les différences entre les systèmes de Westminster.

Michael Mintrom (Monash University, Australie) : Merci. Je pense que les personnes qui travaillent dans le domaine de la politique sont soumises à la mode, comme la mode et les vêtements, et elles ne veulent pas nécessairement admettre qu'elles sont des adeptes de la mode. Mais cette phrase de John Maynard Keynes sur les personnes qui se croient exemptes de toute influence intellectuelle et qui distillent généralement les idées d'un universitaire d'il y a quelques années me semble pertinente dans le cas présent. Je suis frappé de voir à quel point ces systèmes de type Westminster apprennent les uns des autres, et cela se produit souvent par l'intermédiaire de personnes qui prennent des mesures dans leur propre territoire et qui en parlent ensuite à tout le monde. Ainsi, ici en Australie, nous voyons défiler des gens qui nous parlent de ce qu'ils ont fait récemment au Royaume-Uni et qui nous expliquent que nous avons dix ans de retard, mais que si nous les écoutons, nous nous mettrons au diapason. Et je pourrais donner des exemples, mais quand je regarde en arrière, disons sur les 15 dernières années, je pense que c'est une explication pour laquelle nous voyons des approches particulières adoptées, à la politique réglementaire ici en Australie, et aussi dans une certaine mesure en Nouvelle-Zélande, certaines des réformes qui se sont produites. On a donc l'impression qu'il faut être à la hauteur et que les enjeux sont joués dans certains endroits, parfois dans les capitales dans des pays très éloignés de nous.

Catherine Charbonneau : Oui, tout à fait. Je suis tout à fait d'accord, et je pense que nous allons nous plonger dans des exemples pratiques et des études de cas plus loin dans cette conversation, alors j'ai hâte de vous entendre, Michael. Et maintenant, Jonathan, avez-vous, sur la base de ce que Sally et Michael ont dit, des nuances que vous aimeriez partager de votre point de vue?

Jonathan Craft : Oui. Tout d'abord, merci beaucoup d'animer l'événement d'aujourd'hui, et merci à Sally et Michael de s'être joints à nous. Je pense que l'angle comparatif est particulièrement important parce qu'il y a un ensemble de traditions communes et que nous reconnaissons nos gouvernements parlementaires, nos cabinets, notre service public, notre indépendance et toutes ces caractéristiques, mais nous reconnaissons aussi qu'il y a différentes voies de réforme de la gestion publique qui ont été expérimentées. Le Canada est une confédération, ce qui complique les types d'élaboration des politiques que nous menons par rapport à un système unitaire comme celui du Royaume-Uni ou de la Nouvelle-Zélande. Je dirais que lorsqu'il s'agit de questions de réforme et de modernisation, les caractéristiques partagées, que Sally a soulignées, sont des caractéristiques que je reprendrais également, en particulier autour de la question de savoir comment concevoir une politique publique efficace et comment s'assurer que nous pouvons réellement la mettre en œuvre. Je pense que les citoyens et les gouvernements, ainsi que les fonctionnaires eux-mêmes, reconnaissent à juste titre qu'il existe de véritables défis dans ces territoires de compétence et qu'il faut répondre à de véritables problèmes publics par des mesures politiques qui fonctionnent sur le terrain. L'autre chose que je dirais, c'est que je pense qu'il y a un accent commun dans tous les territoires de compétence, avec un intérêt intermittent pour la réforme et la politique publique. Pour certains, dans la lignée de Michael, je pense que la notion de réforme et de modernisation des politiques publiques intervient plus souvent dans certains cas que dans d'autres, où; elle passe à la trappe. Mais lorsque la question se pose, je pense qu'il y a un intérêt partagé et une reconnaissance de la nécessité d'aborder les fondamentaux, les rouages des aptitudes et des compétences impliquées dans l'élaboration des politiques. Et tout le monde, je pense, dans ces territoires de compétence, reconnaît que les principes et les pratiques éprouvées et vraies tiennent la route à certains égards, et que d'autres ne fonctionnent tout simplement plus. Ils s'efforcent donc de trouver des moyens d'aborder cette question de manière significative et pratique par l'entremise des institutions, des processus et des personnes qui, en fin de compte, sont celles qui élaborent les politiques publiques.

La dernière chose que j'ajouterais à ce sujet est que je pense qu'il y a un défi lié à ce dernier point, qui concerne l'élasticité de la notion de politique elle-même, n'est-ce pas? Il y a quelques années, les manuels scolaires décrivaient la politique publique comme une sorte de consensus et une vision assez étroite de ce qu'elle pouvait impliquer. Je pense que cette vision s'est élargie et que les gens reconnaissent que la politique englobe une série d'activités et d'acteurs différents qui interviennent dans un grand nombre d'endroits différents, à l'intérieur et à l'extérieur du gouvernement. Cela signifie donc que, pour les membres de la communauté politique ou les professionnels de la politique, les types de priorités que nous devrions avoir sont devenus plus compliqués. En effet, il est devenu plus compliqué de mettre le doigt sur ce qu'est la politique, sur les personnes qui la mènent et sur les éléments conséquents qui devraient être réformés. J'ajouterais donc cela à la discussion en tant que défis similaires, mais aussi en tant que vision unique d'un pays et, en particulier, en tant que différences dans les réponses à la question « Que faisons-nous? ».

Catherine Charbonneau : Oui, cela s'inscrit dans le prolongement de ce que Sally a dit à propos du développement de boîtes à outils et de supports. Alors, à qui, n'est-ce pas? Comme vous l'avez dit, parce que la tente de ceux qui relèvent de la fonction politique évolue, elle change, et donc, l'utilisateur ou la personne que vous ciblez vraiment pour renforcer sa capacité à se perfectionner, à prendre conscience de ce contexte, change. Et je suis curieuse, en ce qui concerne ce que vous avez tous les deux partagé, parce que cette élasticité ou cette définition pas si précise de qui est impliqué dans l'élaboration d'une politique, remet vraiment en question la façon dont nous abordons, la façon dont nous modernisons nos pratiques politiques. Je voulais juste vérifier s'il y avait d'autres nuances, quelque chose que nous voulions ajouter, et je vois que vous acquiescez Sally. Je vous redonne la parole.

Sally Washington : Je meurs d'envie d'aborder ce sujet, car je pense que le mot « politique » est un obstacle. Et je pense que c'est, les gens peuvent dire, « Eh bien, je ne suis pas une personne politique, donc cela n'a rien à voir avec moi ». Et je pense que si nous reformulons cela en tant que politique, en tant que soutien à une bonne prise de décision, alors c'est un concept beaucoup plus concret et coûteux, donc, pas seulement la communauté politique, mais l'ensemble de l'écosystème de la politique. Et si nous parlons de soutien à une bonne prise de décision, nous parlons également du reste de la chaîne de valeur. Nous parlons donc de nos responsables des achats, de nos juristes, de nos livreurs, de toutes ces personnes qui doivent participer à la conception d'une solution ou saisir une occasion et faire en sorte que quelque chose se produise. Je pense que ce qu'a dit Michael est également très important : si je regarde les boîtes à outils des différentes politiques, les boîtes à outils de ces différents territoires de compétence, il y a tellement de références croisées. Nous apprenons donc beaucoup les uns des autres. Mais je pense que ce que Michael voulait dire, c'est que nous choisissons la prochaine chose brillante et que nous la fétichisons, en pensant que les connaissances comportementales vont être tout ce qui va tout résoudre, ou que la pensée conceptuelle va tout résoudre, ou que maintenant la prévoyance va tout résoudre. Pour moi, ces éléments sont tous très importants, mais il s'agit de savoir quoi utiliser, quand, à quel stade du processus politique, et peut-être dans quelles combinaisons. Il s'agit donc peut-être de ne pas les fétichiser, mais de les avoir tous dans son panier, mais de les sortir, et de savoir quand les sortir quand on en a besoin. Je crois qu'il s'agit là d'un point très important.

Catherine Charbonneau : Ce qui m'interpelle dans ce que vous partagez et ce que vous partagez tous, c'est que même la nature des étapes politiques, ou le cycle politique lui-même et la façon dont nous le comprenons, changent et évoluent. Donc voilà. Je vous vois hocher la tête, Jonathan. Je ne sais pas si vous avez d'autres choses à ajouter avant que je ne passe à autre chose?

Jonathan Craft : Je pense que nous pourrions parler de la première question pendant les 90 minutes qui nous sont imparties, mais la seule chose que j'ajouterais probablement, c'est que je pense qu'il existe une autre tendance commune, qui concerne les défis liés au maintien de la réforme et de la modernisation, au point de faire briller les choses, avec ce sentiment que l'on renforce suffisamment les capacités ou que l'on modernise une compétence particulière, et que l'on doit ensuite passer à autre chose. Et je pense que dans ces territoires de compétence, nous avons constaté un défi commun : comment développer une stratégie de réforme et de modernisation, puis la soutenir et la faire passer dans le système, mais aussi dans les poches? C'est l'autre élément du niveau des systèmes, les notions de changement d'infrastructure au niveau du système évoquées par Sally. Ces éléments sont cruciaux. Mais je pense aussi au cas canadien en particulier, où; ce qui se passe dans un ministère peut être très différent, en termes de pratiques, d'approches ou de capacité à mener des politiques publiques, de ce qui se passe dans le bâtiment d'à côté. Je pense qu'il s'agit de trouver un équilibre entre la modernisation systémique, l'amélioration de l'ensemble du système, et la reconnaissance de la nécessité de faire face aux réalités particulières de ce qui se passe dans un ministère ou dans le cadre d'une initiative politique précise, certains ayant besoin d'une aide supplémentaire ou d'une plus grande capacité à un moment donné ou étant confrontés à un chemin plus difficile pour repenser et rafraîchir la manière dont ils font de la politique. Tout cela montre bien, une fois de plus, pourquoi la situation est si délicate.

Catherine Charbonneau : Je vais vous laisser la place, Michael, en ce qui concerne l'état d'esprit de l'entrepreneur politique, parce que j'ai, j'ai été vraiment fasciné par votre approche et ce que vous avez écrit à ce sujet. Et je voudrais juste dire, tout d'abord, que c'est un excellent début. Je pense que notre public est bien servi ici. Je voudrais que nous passions maintenant au domaine pratique. Nous étions à un niveau élevé, avec des systèmes Westminster comparables. Maintenant, sur la base de ce que nous venons de partager à haut niveau, nous allons nous pencher un peu sur les défis des gouvernements, et sur les défis des gouvernements qui tentent de moderniser, de renouveler leurs cadres politiques. Michael, je me tourne vers vous parce que j'aimerais de connaître les entrepreneurs politiques, mais aussi parce que vous avez travaillé avec nombre d'entre eux et que vous avez interagi avec eux. Comment surmonter, d'une certaine manière, les obstacles connus à la réforme et progresser vers une véritable modernisation et un renouvellement des politiques?

Michael Mintrom : Il y a quelques années, j'ai travaillé avec des collègues pour rassembler des études sur les réussites politiques en Australie et en Nouvelle-Zélande, et chaque réforme sérieuse et réussie que nous avons examinée indiquait qu'elle bénéficiait d'une sorte de soutien fort de la part des membres du gouvernement de l'époque. Les personnes qui élaborent et conçoivent les politiques, ainsi que les membres des agences gouvernementales, peuvent donc faire beaucoup pour mettre les choses en place, mais ils doivent obtenir l'adhésion, la volonté politique, pour que le changement se produise. Sans cela, je pense que le secteur public peut être considéré par les politiciens comme suspect et peu digne de confiance. Il s'agit donc d'une sorte de relation de confiance. Mais une fois que les ministres sont d'accord, le changement peut se produire assez rapidement, et la clé, je pense, est de mettre l'énergie nécessaire pour aller de l'avant et travailler avec une coalition de volontaires, essentiellement. Et vous pouvez faire beaucoup pour construire cela, non seulement entre les ministères, mais aussi avec les intervenants de la communauté, ce qui peut être très important pour développer des récits, mettre en lumière des histoires de réussite particulières, etc. Il ne faut donc pas passer son temps à essayer de persuader les gens qui ne changeront jamais, mais travailler avec ceux qui peuvent le faire. Je pense que l'énergie et l'intérêt générés par ce type de processus deviennent un aimant et que d'autres s'y rallient, en commençant à expliquer pourquoi ce type de mode se produit, de sorte que vous pouvez voir qu'il y a des moyens de le faire. Mais au fond, je pense qu'il y a une stratégie et qu'il est absolument nécessaire de travailler au sein des ministères et de mener à bien cette tâche. Mais cette relation de confiance entre les ministres et les hauts fonctionnaires est vraiment essentielle, je pense, pour faire avancer les choses.

Catherine Charbonneau : Oui. J'aimerais vous poser une question rapide, Michael, avant de passer à Sally et Jonathan, à propos de la coalition des bonnes volontés et de certains défis qui se posent parfois lorsque vous travaillez horizontalement ou que vous travaillez avec l'administration publique, il y a parfois ces vetos informels qui influencent une partie des efforts et de la stratégie dans les coulisses. Avez-vous des conseils à donner, ou des moyens d'atténuer ou de résoudre certains de ces problèmes?

Michael Mintrom : Il existe un concept très intéressant, la recherche de lieu, qui veut que si vous frappez à une porte et qu'elle est fermée, vous continuez à faire le tour jusqu'à ce que vous trouviez une porte qui soit déverrouillée. Ainsi, si vous essayez de faire changer les choses à un niveau particulier du gouvernement ou avec un organisme particulier et que vous n'obtenez aucun résultat, il y a des choses que vous pouvez faire. Et je pense qu'à cet égard, nous pouvons nous inspirer de ce qu'ont fait les entrepreneurs politiques. Je pense que l'une des choses les plus intéressantes à cet égard est la façon dont ils développent parfois des expériences au niveau local pour montrer que quelque chose se passe, tout en reconnaissant l'état d'esprit des politiciens en matière de risque ou de gestion des risques. Si vous faites quelque chose, que vous le mettez par terre et que vous dites : « Vous voyez, ça marche. » N'est-ce pas? Cela change beaucoup la donne. On peut donc penser à la réhabilitation des prisonniers, par exemple, ou à des programmes de détention pour les jeunes qui ne mettent pas tout le monde en prison et ne jettent pas la clé, n'est-ce pas? Si vous dites : « Non, nous avons une autre façon de travailler ici. Nous allons éduquer ces personnes. Nous allons les aider ». En fait, si l'on peut montrer qu'un programme pilote fonctionne à cet égard, cela change soudain la donne. Et je pense que c'est là que vous pouvez déployer votre énergie si vous vous heurtez à une porte verrouillée et aux couloirs traditionnels du pouvoir.

Catherine Charbonneau : Construire, comme montrer et construire d'une manière qui peut vraiment être transformatrice. Je vais m'adresser à vous, Sally, car l'une des choses dont vous avez parlé dans vos introductions est ce concept d'infrastructure politique. C'est quelque chose qui me touche également beaucoup. J'aimerais donc que vous développiez un peu ce que vous pensiez et ce que vous avez pensé en ce qui concerne le lien entre l'infrastructure politique et les raisons de l'échec de certaines de nos stratégies politiques. Par exemple, où; accusons-nous un retard?

Sally Washington : Je répondrai donc brièvement à Michael. Je pense que nous devons faire une distinction entre la manière dont nous faisons de la politique et la manière dont nous construisons un programme de changement et le faisons durer. Il s'agit en quelque sorte de deux choses différentes. Nous pouvons donc discuter de la manière de moderniser notre façon de faire de la politique, mais je pense que l'ensemble du programme de changement est le plus difficile, et je pense qu'aucun gouvernement n'est vraiment doué pour cela. Je répondrai simplement à la question de Michael sur la nécessité d'obtenir le soutien des ministres. Et je pense que nous pensons souvent que nous devons attendre et chercher, soit à obtenir la permission, soit à attendre que les ministres nous demandent des choses. Mais je m'intéresse vraiment à la manière dont nous façonnons la demande, et l'ajout à mon cadre de l'infrastructure politique, car la plupart de mes travaux se situent du côté de l'offre, mais j'ai également commencé à travailler sur le côté de la demande. Alors, comment établir de bonnes relations avec les ministres? Comment instaurer cette confiance? Je pense qu'il s'agit là d'une autre chose que nous pensons souvent être le fruit d'une osmose ou d'une expérience, mais je pense que c'est quelque chose que nous pouvons codifier et construire. En ce qui concerne la question du programme de changement, je pense que ce que vous voulez vraiment, c'est devenir viral. Et comment faire pour que quelque chose devienne viral? Je pense qu'il s'agit d'une approche délibérée du programme de changement, et certaines des choses dont Michael a parlé sont, à mon avis, très importantes. Il est donc essentiel de disposer d'une très bonne argumentation, du type : pourquoi faisons-nous cela? Nous ne faisons pas cela pour aider les fonctionnaires du monde entier parce qu'ils ne font pas du bon travail, mais pour leur faciliter la tâche et prendre de meilleures décisions pour les citoyens que nous servons. Pour moi, le principal facteur de réussite en Nouvelle-Zélande, et le projet politique existe depuis dix ans maintenant, c'est le dixième anniversaire, est qu'il s'agit d'un processus de co-conception en collaboration avec la communauté politique.

J'ai donc travaillé en étroite collaboration avec le groupe des sous-secrétaires, avec des responsabilités politiques, et je les ai fait travailler, ils n'étaient pas simplement assis dans une pièce à ne rien dire, nous avons organisé de véritables sessions de co-conception. Ainsi, pour un projet tel que le cadre de compétences politiques, nous avons commencé par organiser des sessions auxquelles ont participé des responsables des ressources humaines, des responsables des politiques, des responsables du changement, toutes sortes de personnes, et nous avons en fait utilisé le processus de conception pour construire des modèles. Nous avons ensuite procédé à un exercice de tri de cartes où; nous avons mis toutes les compétences potentielles pour la politique et les avons réduites à 15, ce qui a donné le cadre de compétences pour la politique, qui permet ensuite d'articuler ces compétences et de réfléchir à des outils de cartographie pour que les gens puissent voir où; ils se situent en termes d'expérience. Mais aussi, la coalition des bonnes volontés, qui regroupait de nombreuses organisations, et notamment le ministère de l'éducation d'Australie-Méridionale, dont l'un des responsables a déclaré : « Je vais là où; il y a de la lumière ». Il s'agit en fait de les choisir, de choisir où; se trouve l'énergie, de choisir où; se trouvent des champions et des leaders d'opinion. Nous savons tous qui sont les leaders d'opinion dans nos ministères, car ce sont eux qui influencent les autres. Il s'agit donc en quelque sorte de savoir comment influencer les personnes influentes pour que le changement se produise et qu'il soit durable. Mais je pense qu'il s'agit en quelque sorte d'une démarche ascendante pour essayer de devenir viral, mais je pense que le soutien centralisé est également très important. Alors, qui sont vos champions seniors? Ainsi, dans le cadre du projet politique, je ne sais toujours pas comment nous avons obtenu du premier ministre qu'il lance les cadres d'amélioration des politiques, mais cela a été un énorme coup de pouce, car cela signifiait que tout le monde voyait que nous étions sérieux. Mais c'est probablement le vice-premier ministre, qui était également ministre des Finances, qui a été le plus grand partisan de ce projet. Je pense que les ministres confiants invitent et attendent des conseils libres et francs. Ils veulent de nouvelles idées. Vous vous adressez donc également à ces personnes. C'est comment faire en sorte que le changement se produise à travers le système, comme, par exemple, comment construire ces éléments de bonnes pratiques? C'est pourquoi je pense que le processus du programme de changement est important pour changer la façon dont nous faisons de la politique.

Catherine Charbonneau : Il y a tellement de choses à décortiquer dans les deux commentaires qui sont là, et je vois, Jonathan, que vous êtes probablement sur le bord de votre siège, voulant réagir (rires). C'est un peu comme si vous choisissiez votre menu, car il y a beaucoup de choses. Je vous laisse le soin de réagir à Michael et à Sally, ou même d'apporter votre propre point de vue.

Jonathan Craft : Oui, merci. Je pense que leurs perspectives et leurs idées sont inestimables. Je pense qu'il y a quelques éléments que je voudrais ajouter, juste pour élargir la discussion et indiquer quelques autres ingrédients possibles pour une recette de modernisation dans un sens politique, je voudrais en fait souligner l'importance de la fonction publique. Je pense que les ministres jouent bien sûr un rôle central, et si l'on regarde le Royaume-Uni ou la Nouvelle-Zélande, comme nous venons de l'entendre, et l'Australie, s'il y a un ministre responsable de la réforme ou de la modernisation du secteur public, il peut servir de point focal, mais dans certains cas, souvent au Canada, par exemple, il n'y a pas de ministre. Et suggérer qu'un premier ministre qui est en train d'éteindre un million d'autres incendies et d'essayer de faire avancer son programme de gouvernement va nécessairement se rendre compte qu'il devrait investir dans son service public et s'assurer qu'il est moderne et compétent. Je pense que la raison pour laquelle cette direction est manquante est parfois évidente. C'est pourquoi je pense que la fonction publique doit s'impliquer, car c'est elle qui est là, c'est elle qui gère, c'est elle qui doit s'occuper des institutions au service du public et de l'intérêt public. Je pense donc qu'il est important de disposer d'un leadership fort et d'une fonction de gestion, comme je l'ai dit ailleurs, mais l'autre élément que j'ajouterais, si l'on considère les initiatives de réforme proprement dites, c'est qu'elles doivent avoir un foyer stable, comme un lieu, un foyer institutionnel, une cohérence, n'est-ce pas? Si l'on veut essayer de réformer la politique, il est essentiel de disposer d'une unité, de ressources de soutien institutionnel, etc. En effet, si vous essayez de réformer la manière dont les politiques sont élaborées ou d'améliorer l'élaboration des politiques rapidement, vous n'arriverez pas à vos fins. Je pense donc qu'il est certainement nécessaire d'institutionnaliser et de soutenir par des ressources, et les bonnes personnes, je pense, certainement, comme d'autres l'ont mentionné, qu'il est crucial d'avoir les bons entrepreneurs et influenceurs pour essayer de faire le travail.

En ce qui concerne la demande, j'ajouterais également, au Canada nous les appelons les sous-ministres, mais les administrateurs généraux, ils sont également un élément clé pour la demande, et s'ils demandent des capacités à leur personnel, celles-ci sont alors disponibles et prêtes lorsque les ministres en ont besoin également. Je pense donc que nous devons être un peu plus réfléchis, du moins dans le monde universitaire, sur la façon dont nous pouvons comprendre l'évolution de la demande pour les hauts fonctionnaires, les types de conseils politiques, le travail politique et l'infrastructure politique dont ils ont besoin pour faire leur travail correctement. Et aussi, je veux dire, en écho à la remarque de Sally sur la co-conception, je pense qu'il faut réfléchir à ce que font réellement les praticiens de la politique. Parfois, ces nouvelles réformes brillantes sont, comme lorsque j'étais au Royaume-Uni, qualifiées de « brillant », ils vous remettaient le prospectus, le prospectus brillant expliquant ce qui était fait dans la profession politique, mais derrière ce brillant, il y avait une mobilisation réelle avec les personnes qui allaient s'engager dans le travail politique, qui allaient faire le gros du travail de l'analyse, de la gestion des intervenants, tout cela. Je pense donc qu'il ne suffit pas de comprendre la demande des ministres, mais aussi celle des autres acteurs du système, et qu'il faut concevoir la réforme de manière à y répondre, car c'est alors que les gens sont intéressés. Ils veulent de l'aide avec le travail politique, vous allez m'aider à m'améliorer, alors vous avez une certaine adhésion. Je pense que l'autre élément lié à cela est certainement la notion de trame narrative. Mais j'ajouterais également un plan stratégique. Je pense qu'il arrive souvent que l'on se dise que l'on va lancer une réforme, que l'on va moderniser quelque chose, mais que l'on ne sache pas exactement ce que l'on va moderniser, comment on va le faire, et que l'on reconnaisse qu'il faut un plan systémique pluriannuel, qui précise quels sont les investissements, quelles sont les exigences, qui soit vraiment réfléchi et dont le niveau de détail soit très élevé, est important. Car je pense que cela permet d'obtenir de meilleurs résultats lorsque l'on essaie d'y réfléchir et de l'anticiper dans une certaine mesure. Je pense donc que ces éléments sont importants.

L'autre point que j'aimerais ajouter, et qui est lié à cela, est la communication. Je pense que, parfois, le travail extraordinaire réalisé par les initiatives de réforme existantes, qu'il s'agisse d'un petit atelier dans un ministère ou d'une initiative plus large à l'échelle du gouvernement, ne se fait pas connaître, n'est pas partagé, ne communique pas suffisamment sur ce qu'il fait, ce qui crée la proposition de valeur. Vous dites aux gens qu'il y a une ressource pour vous ici, ou si vous êtes curieux d'améliorer la façon dont vous faites de la réglementation ou des activités de prospective à long terme, voici des choses qui ont fonctionné dans d'autres endroits. Je pense donc que l'élément de communication qui consiste à dire aux gens ce que vous faites, pas seulement le récit original pour créer l'adhésion, mais le type de communication soutenue autour de ce que vous faites et de la raison pour laquelle vous le faites, permet d'amener les gens qui ne sont peut-être pas au courant de l'initiative ou qui sont alors en mesure de lever la main et de dire : « Eh bien, nous faisons en fait quelque chose de différent qui travaille également sur ce sujet. » Cela crée une capacité supplémentaire dans le système. Je pense donc qu'il s'agit là de quelques éléments, comme l'élargissement de notre conception de la demande, l'accent mis sur le leadership dans la fonction publique, et peut-être aussi le fait d'avoir plusieurs choses différentes en jeu en même temps. Je pense que si vous investissez tout dans une initiative de réforme, un élément précis comme l'amélioration de la manière dont les notes d'information sont générées ou quelque chose de ce genre, et que vous avez un succès limité ou que vous vous heurtez à l'un des points de veto que vous avez mentionnés, alors votre initiative de réforme est vouée à l'échec, en revanche, je pense que si vous disposez d'une certaine diversité ou d'un menu d'options de réforme dans le système, cela vous permet de vous adapter un peu et d'alimenter différents éléments, de sorte que si vous rencontrez un ministre qui n'aime pas cette initiative de réforme ou si vous rencontrez des défis d'une sorte ou d'une autre, vous pouvez pivoter vers d'autres choses que vous avez déjà en cours. C'est donc un équilibre délicat que d'essayer de cultiver juste assez de choses pour ne pas mettre ses ressources dans une seule cbose, mais aussi pour ne pas être trop dispersé en essayant de tout faire en même temps. J'ajouterais donc ces éléments.

Sally Washington : Puis-je ajouter quelque chose?

Catherine Charbonneau : Oui, allez-y, Sally.

Sally Washington : Nous ne voulons pas être un animal de cirque, nous ne voulons pas non plus pouvoir faire une seule chose, mais je suis tout à fait d'accord sur le fait que nous ne devrions pas attendre la permission. C'est la fonction publique qui fait le mieux son travail, et nous devrions toujours être à l'affût de ces possibilités d'amélioration. Je suis également d'accord sur le fait qu'il faut une sorte de soutien central, donc le type de travail que vous faites, Catherine, le type de travail que j'ai fait en Nouvelle-Zélande, mais il n'est pas nécessaire que ce soit énorme, ce que nous faisons, c'est que nous organisons les conversations, nous organisons la communauté, donc en Nouvelle-Zélande, il n'y avait que moi pendant les six premiers mois, et une autre personne. Je n'avais donc pas une grande équipe et je n'avais certainement pas de budget, ce qui, dans une certaine mesure, m'a rendu un peu plus agile, je suppose. Mais il y avait un plan, et quand nous avons voulu mettre en place le Policy Project, je venais du programme de réforme du secteur public qui s'intéressait au leadership fonctionnel, donc au leadership du système. Nous avons donc eu des responsables fonctionnels et des responsables de l'acquisition de biens, du numérique dans l'ensemble du gouvernement. J'ai donc un peu utilisé ce modèle, mais j'étais très enthousiaste à l'idée de tout innover, mais j'ai rapidement reçu le message des hauts responsables, ces secrétaires adjoints, qui m'ont dit : « Nous voulons que l'essentiel soit bien fait ». Le programme consistait donc à mettre en place les bonnes bases, puis à innover, c'est-à-dire à apporter des éléments novateurs, afin de pouvoir faire ces deux choses en même temps, en quelque sorte. Mais un processus de changement délibéré a été mis en place. Et je crois que je dis toujours non pas « Construisez et ils viendront », mais « Construisez ensemble, ils sont déjà là ». Vous faites donc des progrès en permanence, mais vous devez aussi les communiquer, communiquer les progrès pour que les gens sentent qu'il y a un changement et qu'ils peuvent s'y rallier.

Catherine Charbonneau : J'ai donc envie de m'en tenir à cette question parce qu'il y a plus à déballer en même temps, en même temps que nous nous appuierons sur les obstacles et les défis, et sur certaines des choses et je suppose les voies que vous avez tous commencé à partager en ce qui concerne la façon dont nous pivotons pour vraiment soutenir la capacité politique. J'aimerais maintenant de passer à un niveau un peu plus élevé, encore en termes de concret et de pratique, je me concentre maintenant sur les outils, les méthodes et les approches, ou toute intervention, les instruments politiques, les partenariats, comme les partenariats non conventionnels. Michael, vous continuez à essayer, vous continuez à chercher, vous continuez à aller chercher cette coalition. J'aimerais savoir s'il existe des outils ou des approches efficaces que vous avez vus pour consolider les capacités politiques.

Michael Mintrom : Merci, Catherine. Oui, je voudrais commencer par revenir sur ce qu'a dit Jonathan, je crois que c'était à propos de la complexité de l'élaboration des politiques, à savoir qu'au fil du temps, les choses sont devenues de plus en plus compliquées et complexes. Et je pense que c'est quelque chose que j'ai vraiment observé. Je voudrais mentionner un développement ici à Victoria, en Australie, qui, selon moi, découle de cette situation. Il y a quelques années, l'État a beaucoup parlé de la santé mentale et des réponses qu'il apportait aux problèmes de santé mentale des personnes prises en charge par le système. L'État a donc créé une commission royale sur la santé mentale. En réponse à certaines des recommandations de ce rapport, l'État a créé le Centre de collaboration de Victoria pour la santé mentale et le bien-être. Le titre est long, mais je pense qu'il correspond vraiment, Catherine, au type de question que vous posez ici, parce que le centre rassemble le leadership de l'expérience vécue, les idées de la prestation de services innovants et la recherche de pointe sur la santé mentale pour conduire une transformation du système. C'est donc dire que « chacun ici a un rôle à jouer ». Les intervenants traditionnels qui ont souvent dit que nous avons été exclus du système, préoccupés par les questions de droits de la personne, les responsables politiques qui et disent en quelque sorte, « Eh bien, nous avons essayé de faire de notre mieux ici ». Vous êtes tous dans la même pièce, vous discutez et vous collaborez, et c'est l'esprit de ce centre. Ainsi, il guide l'élaboration des politiques et ne diminue pas les contributions provenant du travail des professionnels qui sont déjà dans le système ou d'autres personnes qui peuvent l'alimenter. Je pense donc que cela permet de faire dialoguer les voix, et c'est un excellent modèle qui pourrait être imité, je pense, de bien des manières différentes. Mais il s'agit de rassembler, en particulier ces voix extérieures qui ont dit : « Hé, vous auriez dû nous écouter ». Et c'est en fait dire, « Eh bien, maintenant, parlons ». Je pense que c'est une bonne initiative.

Catherine Charbonneau : C'est un excellent exemple, qui renvoie à ce que vous disiez, Sally, à propos de la co-conception ou de la participation de tous. En ce qui concerne les praticiens de la politique, nous entendons beaucoup parler de co-conception, de triangulation des différents points de vue, de diversité et d'éventail des intervenants. Mais c'est toujours l'aspect pratique qui devient un peu maladroit ou difficile à mettre en œuvre, alors je me demande si vous avez un conseil à donner. Je sais que vous avez mentionné votre exemple d'externalisation ou d'autres pratiques, mais les praticiens de la politique, certains d'entre eux et certains dirigeants, veulent vraiment que les choses changent et essaient vraiment de rassembler tous ces intervenants. En même temps, il y a beaucoup d'ambition et de pression de résultats. Alors, comment trouver un équilibre?

Sally Washington : Je le ferai peut-être en deux parties, d'abord sur la façon de faire de la politique, puis sur la question du processus de changement. Je pense donc que l'une des choses que nous enseignons dans le domaine des politiques publiques est ce cycle de marée politique, qui n'a pas beaucoup de résonance en relation avec la pratique. J'ai donc travaillé sur ce nouveau type de modèle politique, un modèle de processus appelé le modèle des cinq jours, et je peux vous envoyer la ressource à ce sujet. Il s'agit de réfléchir à la manière dont nous pouvons mettre, donner aux gens les outils pour penser le processus différemment, de sorte qu'il ne s'agisse pas d'un processus linéaire, mais d'un processus itératif. Il s'agit d'un processus itératif, car on fait appel à des personnes différentes en permanence, en essayant de faire participer le plus grand nombre possible de personnes à cette conversation. Cela change donc votre point de vue. C'est donc comme si l'on mettait le public dans la politique publique. Et l'un des domaines auxquels nous devrions tous réfléchir dans tous les territoires de compétence où; nous travaillons est de savoir comment faire entendre la voix des Premières Nations dans la conversation, ce qui sera différent de la façon dont nous faisons entendre la voix d'autres groupes dans la conversation. Mais parfois, lorsque c'est trop difficile ou que vous n'avez pas assez de temps, vous pouvez utiliser d'autres outils. Des outils tels que les personas, par exemple, permettent de se mettre à la place de l'autre personne et de réfléchir à l'impact différentiel qu'elle pourrait avoir. Donc, même si c'est trop difficile, ou parfois trop sensible, il y a des outils que nous pouvons utiliser. Il existe donc de nombreux outils dans la boîte à outils de la conception qui peuvent être utilisés. Mais je pense qu'il s'agit vraiment de recadrer notre façon de faire de la politique. Nous y avons travaillé à l'ANZSOG parce que nous voulons, nous avons essayé de trouver un modèle qui soit bon pour l'enseignement et bon pour la pratique, et il est assez difficile d'obtenir quelque chose qui soit bon pour les deux, mais qui se concentre vraiment sur le travail que font les conseillers politiques, c'est-à-dire fournir des conseils aux décideurs. Il ne s'agit pas de cela, alors essayez de ne pas penser à ce cycle complet, mais à ce que nous faisons réellement.

Mais je pense que pour moi, en ce qui concerne le processus de changement lui-même, comment pouvons-nous améliorer la capacité à mener une politique? Retourner à la base. En Nouvelle-Zélande, nous avons commencé par poser ces questions fondamentales. À quoi ressemblent les bons conseils en matière de politique? Et construire des outils autour de cela, par exemple des outils d'assurance qualité ou définir les caractéristiques d'un bon conseil. Il doit y avoir des preuves et des formulaires qui aident le décideur à prendre une décision, toutes ces choses, libres et franches. À quoi ressemble un bon conseiller politique? Il s'agit donc de définir les compétences des personnes travaillant dans le domaine de la politique. Et à quoi ressemble une équipe ou une organisation politique de qualité? Il s'agit donc de mettre au point un outil de diagnostic pour cela. J'ai essayé d'élaborer des outils de diagnostic autour de ce concept d'infrastructure politique, afin que vous puissiez vous regarder dans un miroir et vous dire : « Quel est notre niveau dans ces différentes composantes de la capacité? ». Il ne s'agit pas seulement de capacités humaines, mais aussi d'outils, de processus et de systèmes que nous utilisons pour donner de bons conseils. Et je pense que parfois, lorsque nous réfléchissons à ce qui est bon, et c'est intéressant, Michael a parlé tout à l'heure des succès politiques, mais je pense que la gestion publique des politiques en particulier est un peu comme le ménage, nous le remarquons davantage lorsqu'il n'est pas fait, nous le remarquons lorsqu'il n'est pas bien fait. Il est donc très important d'être positif et de réfléchir à ces facteurs de réussite, à ce qui fonctionne et à ce qui ne fonctionne pas Pour moi, développer certains de ces processus et outils, c'est les rendre faciles à utiliser, de sorte qu'ils soient vraiment attrayants et faciles à prendre en main et à utiliser par les fonctionnaires, et difficiles à éviter. Nous les intégrons donc dans nos accords de responsabilité, comme les manuels du Cabinet, les processus budgétaires et autres, de sorte qu'ils deviennent quelque chose de facile à utiliser, que nous devons utiliser et qu'ils deviennent habituels. Simple.

Catherine Charbonneau : Oui. Je pense qu'il y a un lien avec la gestion publique et le fait de ne pas considérer cela comme des tâches ménagères, parce que quand c'est bien rangé, comme c'est bien entretenu, c'est beaucoup plus simple et c'est beaucoup plus beau. Mais en même temps, il s'agit souvent d'une réflexion après coup, comme s'il ne s'agissait pas des éléments brillants mentionnés plus tôt, comme la préparation, les devoirs, qui peuvent être ignorés ou considérés après coup au lieu d'être les éléments fondamentaux qui soutiennent ce que vous essayez de mettre en avant.

Sally Washington : Je pense que c'est tout à fait exact. Vous réunissez un groupe de responsables politiques dans une salle et ils veulent parler de politique, de questions politiques de fond, et non des capacités et des processus qui les sous-tendent.

Catherine Charbonneau : Exactement. Jonathan?

Jonathan Craft : Quelle belle conversation! C'est très intéressant. C'est très riche. Je voudrais revenir sur un point soulevé par Michael lorsqu'il nous a donné ce merveilleux exemple. Je pense qu'il y a, et je vais être un peu provocateur, qu'il y a presque un paradoxe dans le fait que, d'une part, nous avons cette plus grande complexité dans l'élaboration des politiques que, je pense, tout le monde reconnaît et admet, et Sally a commencé notre session en énumérant des problèmes éternels dans l'élaboration des politiques. Mais j'ai aussi l'impression, lorsque je regarde les systèmes, qu'il y a, dans une certaine mesure, une homogénéisation de la manière dont les politiques sont élaborées à travers les processus et les instruments, n'est-ce pas? Il y a toute cette complexité et ce bruit dans le système, et tout doit être réglé par une note d'information, un mémorandum au cabinet. Les lieux où; le travail politique est effectué au sein du gouvernement se ressemblent tous, dans une large mesure. Je pourrais dire que les ateliers de politique stratégique qui existaient autrefois au sein du gouvernement ont été dépassés par une vision à court terme de gestion des problèmes, les besoins de communication du gouvernement. Il y a donc ce sentiment étrange que les choses sont plus compliquées et que la politique est plus élastique, mais nous nous sommes débarrassés des commissions royales ou de nombreux autres espaces, les livres verts et les livres blancs dans le cas du Canada en particulier, où; je pense que différents types de réflexion politique ont été menés pour générer des capacités dans le système, et ce qu'il nous reste, c'est un ensemble d'institutions politiques ou de sites d'élaboration des politiques qui fonctionnent en grande partie sur la base des mêmes types d'instruments. J'ajouterai donc, pour être un peu provocateur, que nous devons peut-être réfléchir au type d'espaces que nous créons pour la politique. Il y a aussi, bien sûr, des laboratoires et différents centres d'innovation, etc. Je pense qu'il s'agit là de tentatives d'élaboration de politiques basées sur les événements de la vie ou d'autres exemples que nous avons entendus aujourd'hui.

L'autre élément que j'ajouterais à cela est que si vous cherchez sur Google, une sorte de guide des politiques ou de pratiques politiques, vous obtiendrez tout un tas de choses différentes de qualité diverse, n'est-ce pas? Mais je pense que si l'on regarde autour de soi, l'exemple du Royaume-Uni est assez fort, le travail de Sally en Nouvelle-Zélande est excellent, n'est-ce pas? Et je pense que l'un des défis à relever est qu'ils doivent être liés à quelque chose. Il faut donc, d'une part, montrer aux gens à quoi ressemblent les meilleures pratiques ou les pratiques judicieuses Comment faire une bonne politique en termes de consultations, de gestion des intervenants, d'adhésion des ministres, de processus intergouvernementaux, etc. Mais il faut alors les relier aux instruments dont nous disposons, n'est-ce pas? J'ai donc de plus en plus réfléchi, du côté de l'infrastructure, à ce que j'appelle les boucles et les portes. Quelles sont les boucles de rétroaction qui ont été créées et quels sont les points de contrôle? Avons-nous des portes pour prévenir les mauvaises politiques, ou pour intensifier ou accélérer les bonnes politiques plus rapidement? Avons-nous suffisamment de leviers de ce type dans le système pour permettre une utilisation et un développement plus stratégiques de la politique?

L'autre aspect, dont nous n'avons pas vraiment parlé, est lié à l'opposition entre les généralistes et les spécialistes. Je pense que les services publics ont été confrontés à la question de savoir comment entretenir et garantir l'expertise fiscale dont ils ont besoin, ou l'expertise en matière de transport dont ils ont besoin, ou l'expertise en matière de réglementation environnementale dont ils ont besoin dans ce type de domaines politiques tactiques, tout en gérant les généralistes dont vous avez besoin, que vous pouvez déplacer lorsque vous avez besoin d'une capacité de pointe dans un domaine particulier, ou lorsque vous essayez de faire avancer une priorité politique du gouvernement. Je pense donc que la lutte autour du généralisme et de la substance est liée à ces questions de normes et de pratiques pour essayer de fournir aux personnes qui sont peut-être plus généralistes un meilleur point de départ sur ce à quoi une bonne politique pourrait ressembler si elles se trouvent dans un atelier de réglementation, et ensuite réfléchir à ces portes et boucles, sont-elles liées à des choses comme la façon dont les notes d'information sont approuvées, ou font leur chemin dans le système, ou l'enchaînement d'éléments très fondamentaux des suites de politiques ministérielles, ou des mémorandums au Cabinet, ou des budgets. Par exemple, il existe des instruments qui sont vraiment fondamentaux pour la manière dont nous élaborons les politiques publiques. Parfois, je me demande comment nous avons examiné ces éléments et comment ils fonctionnent individuellement, de manière discrète, et de concert les uns avec les autres, afin de garantir que nous produisons une politique publique moderne et efficace.

Catherine Charbonneau : Oh, mon Dieu. J'aimerais donc parler un peu, très rapidement, de ce que nous essayons de faire avancer au sein de la communauté politique, à savoir l'idée d'une approche adaptative de l'élaboration des politiques, comme vous l'avez dit, cette pensée itérative, comme une boucle de rétroaction, l'étude des preuves pour être en mesure d'informer votre travail émergent ainsi que votre travail qui a été plus soutenu au fil du temps, et aussi, je suppose, la nature changeante des praticiens de la politique. Je vais reprendre ce que vous venez de dire, Jonathan, et Sally, en ce qui concerne l'évolution de la nature de l'élaboration des politiques et du travail des praticiens de la politique. Vous avez parlé un peu de l'expertise généraliste et de l'expertise en la matière, nous avons parlé de processus, d'outils de conception et d'autres éléments de la co-conception ou des coalitions. Mais la réalité, c'est que les praticiens de la politique sont aujourd'hui dans une tempête parfaite : ils doivent agir très rapidement, mais aussi fournir des preuves complètes, comme vous l'avez dit, Sally, en se demandant si elles sont fondées sur des données probantes Et en même temps, une évidence complète sur la complexité avec de multiples couches, une gamme d'intervenants, comme nous l'avons dit, triangulant tout cela, apportant des technologies, parce que cela perturbe le flux de travail des pratiques politiques à partir d'une approche verticale, horizontale, ainsi que le fait de ne pas nécessairement avoir pleinement défini les risques, et simplement aller de l'avant et continuer à aller de l'avant. C'est donc la tempête parfaite dans laquelle évoluent nos praticiens de la politique. Nous réfléchissons donc aux aptitudes, aux mentalités et aux compétences que nous devrions investir maintenant, car elles seront très demandées à moyen et à long terme. Je suis donc conscient du temps, je pense déjà au temps, mais j'aimerais aborder cette question rapidement pour que nous puissions intervenir. Si vous deviez partager avec moi deux ou trois aptitudes, compétences ou mentalités clés en ce qui concerne l'investissement dans ce domaine, à moyen et à long terme, quelles seraient-elles? Je me tourne vers vous, Michael.

Michael Mintrom : Merci. Oui, ce sont d'excellentes questions. Je pense qu'il y a plusieurs façons de répondre à cette question. D'une part, je pense qu'il est nécessaire d'assurer une grande stabilité au sein du système de gouvernement et de maintenir cette stabilité, malgré la complexité et les défis qui nous entourent, ou la volatilité, si vous préférez. J'y ai réfléchi récemment en entendant parler du monde VUCA (volatile, incertain, complexe, ambigu) et en affirmant que l'élaboration des politiques doit changer en conséquence. Et il me semble qu'en fait, si vous regardez l'histoire du gouvernement, il a pour but de maintenir la stabilité des systèmes, vous remontez à Hobbes, Locke et ainsi de suite, vous pouvez le constater, et cela aide à expliquer le gradualisme dans l'élaboration des politiques, l'aversion pour le risque, etc. Mais nous sommes en fait confrontés à des défis vraiment très importants en matière d'innovation technologique et de changement climatique, par exemple, ces deux éléments massifs, et le travail politique au sein du gouvernement doit être prêt à y répondre. Il me semble donc qu'il y a probablement trois choses à faire dans ce domaine. La première consiste à réfléchir sérieusement au renforcement des capacités, à trier les problèmes rapidement et à se demander ce que nous devrions faire.

Deuxièmement, je pense que nous pourrions utiliser l'IA bien plus qu'on ne le pense actuellement pour rassembler des informations à partir des bases de données et des choses qui fonctionnent, afin de pouvoir dire très rapidement : « D'accord, que devrions-nous faire »? Ainsi, vous pensez à une crise émergeant dans un pays, par exemple. Ce que nous devrions faire, ce qui s'est passé, ce qui a été fait ailleurs, comment pouvons-nous en tirer des leçons, voilà, je pense, des choses très importantes. Et je pense que, dans ce contexte plus instable, il est également nécessaire de réfléchir sérieusement à la planification à long terme. Je sais que c'est un sujet auquel vous avez réfléchi, Sally, dans le domaine de la prospective, mais il s'agit en quelque sorte de revenir à l'idée que les jeux de guerre existent depuis des milliers d'années et que nous devrions probablement faire davantage de planification de scénarios, en jouant la carte de l'action. C'est là que la co-conception peut intervenir, mais en prenant ce type de compétences autour de la planification à long terme et en se demandant comment l'intégrer dans les opérations quotidiennes de ce que nous faisons Il est donc intéressant de constater que, pour faire face à la complexité, nous avons des systèmes qui travaillent à un rythme très rapide et d'autres qui évoluent à un rythme plus lent, et que nous reconnaissons et respectons ces deux types de systèmes pour ce qu'ils font, et que nous avons besoin que les deux travaillent bien ensemble.

Catherine Charbonneau : Et cela nous ramène à ce que nous avons entendu plus tôt avec ces différentes vitesses de pensée (rires), à savoir que, d'une certaine manière, nous ne faisons que, nous ne faisons que parler dans la question précédente. J'aimerais me tourner vers vous, Jonathan, pour changer un peu l'ordre des choses.

Jonathan Craft : D'accord, bien sûr. Et vous vouliez des interventions rapides, alors les trois que je donnerais sont..

Catherine Charbonneau : Oui, j'essaie de vous faire intervenir rapidement (rires).

Jonathan Craft : J'essaie, j'essaie. Je vais essayer ici. Il s'agirait d'aptitudes et de compétences permettant de gérer des questions politiques interreliées. Je pense que tout est en train de se mélanger et de se confondre et que les gens doivent être capables d'avoir des compétences et des aptitudes qui leur permettent d'identifier et de trouver les personnes qui sont affectées par les politiques qu'ils traitent et qui ont un intérêt dans ces politiques. La deuxième concerne les compétences en matière de gestion des politiques, c'est-à-dire la capacité des cadres moyens et supérieurs à reconnaître les différents ensembles d'aptitudes et de compétences qu'ils possèdent déjà et à les déplacer au sein du système. Nous ne sommes tout simplement pas capables de déplacer les capacités dont nous disposons déjà, dans les unités, dans les ministères, dans les services publics, et il y a des raisons légitimes et sérieuses pour lesquelles les ressources humaines, etc., je ne m'étendrai pas sur le sujet, car je dois y aller rapidement. Mais le troisième est le prototypage et l'expérimentation. Je pense donc que la notion d'éléments probants est toujours au cœur des politiques publiques; cependant, les méthodes traditionnelles de production d'éléments probants doivent être de plus en plus complétées par des éléments probants issus de l'élaboration de politiques opérationnelles et de types de tests et d'apprentissages dans le monde réel. Il ne s'agit pas de prendre une décision sur la base d'une petite initiative de prototypage axée sur l'utilisateur, mais il faut que cela se produise et alimente le système beaucoup plus rapidement pour être combiné avec les autres bases de données traditionnelles afin d'éclairer l'élaboration des politiques. J'opterai donc pour ces trois-là.

Catherine Charbonneau : Oui, je pense que c'est une bonne transition pour Sally. Je suis sûr que vous mourrez d'envie d'en parler (rires).

Sally Washington : C'est le cas, et je suis d'accord avec lui. Je pense que la remarque de Michael sur le triage est très importante, et elle renvoie à ce dont Jonathan parlait, aux commissions royales, aux livres blancs et aux livres verts, et je pense que la question est de savoir quel type de processus, quel type de défi? Nous devons donc comprendre le défi pour savoir, par exemple, qu'une commission royale est une bonne solution si l'on veut que les gens s'expriment et puissent s'exprimer directement, alors que pour un autre type de défi, on utilisera un groupe de travail différent ou un groupe interministériel, ou encore, nous devons simplement comprendre quel type de défi correspond à quel type de défi, quel type de processus correspond à quel type de défi. En termes de compétences, je pense que la politique est un sport d'équipe et non une quête individuelle. Souvent, nous nous attendons à ce que tout le monde soit bon dans tous les domaines, et j'aime penser à des archétypes de responsables politiques. C'est pourquoi le New Zealand Policy Skills Framework, qui vient d'être modifié, mais la façon dont je me souviens de l'original et la façon dont j'en parle, c'est que nous avons, et te reo Māori est un panier que vous portez sur vous avec toutes ces compétences à l'intérieur, et vous devez comprendre ce qu'il faut sortir et quand. Pour moi, il s'agit de savoir ce qu'il faut savoir, ce qu'il faut être capable de faire et comment il faut se comporter Donc la tête, les mains et le cœur. Et si je dois intervenir rapidement, les quatre E, je pense.

Le premier est « Evidence », les données probantes. Comment utiliser les données probantes? Comment recadrer données probantes? J'ai écrit un article intitulé « Hindsight, insight, foresight », et pour moi, il s'agit de différentes formes de données probantes. Alors, rétrospective, comment tirer les leçons du passé? Comment devenir bon en matière d'évaluation et tirer les leçons du passé, ou avoir une mentalité d'évaluateur? L'idée est de savoir comment utiliser les mégadonnées et toutes les informations qui existent, mais aussi des connaissances approfondies sur les gens et leur mode de vie, afin de pouvoir intégrer ce type de mégadonnées et ces connaissances approfondies dans des conseils. Et puis l'aspect prévisionnel, comment pouvons-nous réfléchir aux impacts potentiels, mais aussi à ce qui nous attend si nous ne commençons pas à travailler sur le sujet maintenant? Donc, les données probantes. La mobilisation (Engagement) est en quelque sorte liée à cela, et vous l'avez dit aussi, c'est-à-dire mettre le public dans la politique publique et comment pouvons-nous nous améliorer dans ce domaine? Il y aura aussi des experts et une équipe, par exemple un expert en mobilisation dans une équipe, une personne chargée des données probantes, des données approfondies dans l'équipe. La troisième est l'Équité, et je pense qu'il s'agit de penser qu'une taille unique ne convient pas à tous, et nous ne sommes pas très bons dans ce domaine. Et même les mannequins d'essai de choc sont basés sur des hommes, pas sur des femmes. Mais nous avons dans nos populations différents groupes qui seront touchés différemment. Alors, comment réfléchir à ces différents impacts et les intégrer? La quatrième est l'Expérimentation et l'innovation. C'est pourquoi la curiosité est probablement l'état d'esprit le plus important dont nous ayons besoin : des fonctionnaires qui remettent continuellement en question leurs propres hypothèses. Mon gourou de la pensée fonctionnelle, Jeanne Liedtka de la Darden Business School, dit qu'il faut être capable de qualifier son propre bébé de laid. Et je pense que c'est tout. Il faut continuer à se remettre en question, donc continuer à faire venir des gens, à se remettre en question et à écouter les autres.

Catherine Charbonneau : Oh mon Dieu, je suis très sensible à cet attachement, au fait qu'il existe parfois des liens très forts entre les personnes qui donnent des conseils, qui mettent en avant leur expertise en la matière. C'est pourquoi il est parfois difficile d'avoir un regard critique sur ce que l'on propose, de recevoir cette rétroaction, d'avoir cette perspective, en sachant que d'autres peuvent avoir une vision très différente de la nôtre. Je dirais, j'ajouterais probablement aussi, pour moi, ces considérations éthiques qui s'insinuent maintenant, j'ajouterais probablement ce E à vos E.

Sally Washington : Un autre E!

Catherine Charbonneau : Oui. Souvent, il faut que quelqu'un se rende compte que, d'un point de vue éthique, oui, vous voulez atteindre d'autres personnes, mais vous n'êtes peut-être pas la bonne personne pour le faire. Il y a donc ces approches fondées sur les traumatismes lorsque vous essayez d'entrer en contact avec différentes populations ou différents utilisateurs, mais il y a aussi des considérations éthiques concernant la manière dont vous utilisez les nouvelles technologies, en intégrant une partie du travail que vous faites, Jonathan, de votre côté, avec les approches que les gens adoptent en utilisant l'intelligence artificielle ou d'autres approches politiques fondées sur la technologie qui sont en train d'émerger en ce moment. J'ai donc bien parlé d'intervention rapide. C'est un rythme que je suis heureuse de suivre parce que c'est notre place à nous, la communauté politique. Je vais donner une dernière chance à quelqu'un qui voudrait ajouter quelque chose. Je ne sais pas si quelqu'un, Michael ou Jonathan, a des idées finales sur les compétences en matière de capacités, quelque chose à quoi nous devrions réfléchir?

Jonathan Craft : J'ai beaucoup d'idées. Aucune d'entre elles n'est définitive. Ce sont tous des bébés laids, pour reprendre la merveilleuse métaphore de Sally, qui me restera certainement en mémoire. Non, je n'ai rien d'autre. Je pense que j'aurai d'autres choses à dire, mais Michael, voulez-vous ajouter quelque chose à ajouter?

Michael Mintrom : Je pense que lorsque nous parlons de capacité politique, il est vraiment important de noter à quel point les gouvernements s'appuient désormais sur des sociétés de conseil pour effectuer une grande partie du travail à leur place. Et je pense qu'une partie de l'explication est apparue dans cette conversation, à savoir qu'il faut faire preuve d'un certain degré d'agilité dans la constitution d'équipes pour résoudre des problèmes particuliers, et qu'il faut également pouvoir faire appel à certains types d'expertise, parfois très précise, dont on a besoin pour une certaine période et que l'on peut ensuite passer à autre chose. Ainsi, les organismes gouvernementaux ne sont pas nécessairement doués pour créer cette capacité qui peut être ajustée, et nous avons utilisé cela, c'était fantastique, et maintenant nous voulons passer à autre chose. Je pense donc qu'il est important d'avoir cette capacité supplémentaire qui vient avec les sociétés de conseil. Mais cela a également donné lieu à de nombreuses critiques concernant l'affaiblissement de l'État, le manque de capacités au sein du gouvernement, etc. C'est pourquoi je pense qu'il faut vraiment bien gérer cette question. En Australie, l'Australia Consulting Group a été créé récemment au sein du ministère du Premier ministre et du Cabinet. Il vise à renforcer les capacités de la fonction publique en créant une sorte de groupe de conseil interne qui se déplace, fait des choses, tire des enseignements et garde les leçons à l'interne plutôt que de les transférer à l'externe, comme ce serait le cas si l'on faisait appel à des consultants externes. Je pense donc que c'est passionnant, mais c'est aussi une reconnaissance du fait que nous sommes dans un espace où; nous avons absolument besoin de connaissances techniques très spécialisées à certains moments, mais peut-être pas au point d'avoir une sorte d'unité permanente au sein du gouvernement qui s'en charge.

Jonathan Craft : Oui.

Catherine Charbonneau : Oui. Allez-y, Jonathan.

Jonathan Craft : Je voudrais juste ajouter que je suis tout à fait d'accord, mais je n'ai pas eu le temps à cause de la rapidité des interventions, mais à la gestion des compétences politiques, n'est-ce pas? Je pense que nous sommes davantage dans un processus politique à la demande où;, lorsque des choses sont nécessaires, les gouvernements vont les chercher dans le système ou à l'extérieur. Prenons l'exemple du Brexit, ou d'autres, où; l'on recherche des conseils politiques hautement tactiques ou une capacité de mise en œuvre. Je pense que c'est une bonne chose de réfléchir de manière plus stratégique et plus prudente aux capacités que nous voulons mettre en place dans la fonction publique et, lorsque nous sommes satisfaits des garde-fous appropriés, de trouver des capacités dans d'autres domaines pour les compléter. Je pense que c'est une façon plus sophistiquée d'aborder la question. Mais comme Michael l'a souligné à juste titre, le diable se cache toujours dans les détails.

Sally Washington : Puis-je intervenir à ce sujet? Désolée.

Catherine Charbonneau : Oui, allez-y, sans problème.

Sally Washington : Car je pense que nous tous, la plupart de nos administrations, disons que nous devons nous débarrasser de la dépendance à l'égard des quatre grandes sociétés de conseil et renforcer les capacités internes. Il s'agit de Michael Ries, le consultant du gouvernement australien, et je viens de travailler avec lui sur les boîtes à outils politiques, afin qu'elles puissent également être développées à travers le système. Mais je pense que nous devons vraiment comprendre quand nous avons besoin de faire appel à une expertise externe, et c'est pour ce genre de capacité de pointe où; vous, où; vous n'avez pas l'expertise en interne et où; vous n'en aurez peut-être pas besoin au fil du temps. Il nous faut donc simplement disposer des bons critères, et pour les entrepreneurs qui ont besoin d'un coup de pouce, mais qui n'ont ni le temps ni la bande passante pour le faire. Mais nous devons simplement faire preuve d'intelligence. Et si nous faisons appel à des personnes extérieures, comment pouvons-nous améliorer les capacités de ces personnes en travaillant avec nous? Et je pense que c'est l'aspect intéressant d'un modèle de conseil interne dans un territoire de compétence, c'est qu'il ne s'agit pas de quelqu'un qui fait acte de présence, puis qui répète avec quelqu'un d'autre. Il s'agit en fait d'un moyen d'améliorer les capacités dans l'ensemble du système. Toutefois, je dois dire que le Royaume-Uni avait quelque chose de similaire et qu'il l'a ensuite supprimé. Nous verrons donc comment les Australiens se comportent. Mais je pense qu'ils commencent très, très bien. Mais souvent, les gouvernements, les hommes politiques disent qu'il faut se débarrasser des consultants, mais ce n'est qu'un outil et nous devons être plus intelligents dans la manière dont nous utilisons l'expertise externe.

Catherine Charbonneau : Eh bien, pour quelqu'un qui a été consultant interne dans la fonction publique et qui a travaillé avec des consultants externes, je peux vous dire que les gens sont souvent confrontés à ce transfert, et nous y avons fait allusion, à une énigme classique ou à un défi concernant le décalage entre le travail dans un environnement de type bac à sable ou la politique, un groupe de travail plus petit, une équipe de travail ou une équipe spéciale, un contexte où; vous pouvez vraiment pousser, tirer et être agile, tout en faisant le lien avec ce que vous avez dit, Michael, à propos de l'établissement des priorités. Parce qu'à partir de ces environnements où; il y a beaucoup d'idées, beaucoup de co-création, beaucoup de grandes réflexions qui se produisent, il faut en même temps qu'elles vivent quelque part. Comme vous l'avez tous dit plus tôt dans ce dialogue, il faut que cela tienne, nous devons lui trouver un foyer, il faut qu'il reste et qu'il continue à être entretenu. Dans ce contexte, ma question porte sur la nécessité de combler le fossé entre les grands objectifs politiques et les objectifs politiques et l'efficacité sur le terrain, en pensant réellement à l'exécution de la politique. Et donc, comme pour ma question, je me tourne vers vous, Jonathan, je commencerai par vous à ce sujet. Vous avez parlé de formes itératives, de test et d'apprentissage en matière d'élaboration des politiques. Pour vous, quels sont les changements concrets nécessaires pour que ce type d'environnement puisse exister dans notre administration publique, dans notre fonction publique?

Jonathan Craft : Oui, je pense que c'est la question à un million de dollars, n'est-ce pas? Comment faites-vous? Comment faire évoluer un processus politique traditionnellement long et fastidieux vers un processus plus agile, qui utilise le test et l'apprentissage? Je pense que de nombreux territoires de compétence expérimentent différentes manières concrètes d'y parvenir. Je pense que j'aimerais, premièrement, établir un lien entre le monde de la conception des services et le monde du numérique, de l'administration numérique. J'ai été frappé, en examinant les différents territoires de compétence, de constater à quel point les approches de l'administration numérique sont peu associées aux processus d'élaboration des politiques. L'argument que j'ai cristallisé est qu'une grande partie des types de tests et d'apprentissages, ou des approches plus itératives, sont en fait déjà présents dans le gouvernement, mais ils se trouvent dans la mise en œuvre et dans l'espace de conception des services en particulier. Le problème, c'est qu'ils interviennent trop en aval dans le processus politique, et que l'espace ou la flexibilité dont ils disposent pour itérer et essayer des choses, et faire des tests et apprendre, est très limité. Il faut donc que cela intervienne plus tôt dans le processus politique. Je pense que la réponse la plus courante de la plupart des universitaires, et même de la plupart des praticiens à qui je parle, est qu'il s'agit des types d'équipes que vous avez, n'est-ce pas? Sally y a fait allusion tout à l'heure, il y a eu beaucoup de rhétorique autour des équipes interdisciplinaires et multidisciplinaires, mais je ne trouve pas beaucoup d'exemples concrets où; cela se passe réellement, n'est-ce pas? Je pense qu'il y a quelques exemples de politiques phares où; l'on peut aller chercher des initiatives politiques phares dans différentes territoires de compétence.

Je pense à quelques cas de Westminster où; cela se produit, mais la constitution de ces équipes est la première chose à aborder. Je pense qu'il faut des personnes qui connaissent la conception de services, le prototypage, des compétences concrètes, axées sur l'utilisateur, la mobilisation des intervenants. Ceux-ci ne doivent pas être isolés ou séparés des responsables politiques. Ils doivent se trouver dans un espace physique intégré ou un espace hybride dans le monde actuel de l'élaboration des politiques, c'est certain. Je ne pense pas que quiconque soit en désaccord avec cela. Je pense aussi qu'il existe des règles institutionnelles qui entravent vraiment les choses. L'exemple le plus frappant est que tout le monde aime l'idée d'une politique axée sur l'utilisateur, mais j'ai été assez surpris, en allant à Ottawa, en parlant aux gens des défis que représente la recherche sur l'utilisateur, de constater qu'il n'y avait pas de recherche sur l'utilisateur, ou quand il y en avait, elle était confiée à des sociétés de conseil parce que les politiques internes du ministère ou de l'entreprise l'empêchaient ou n'étaient pas claires sur ce qui était exigé. Il n'est donc pas possible de tester et d'apprendre si l'on ne peut pas tester et apprendre sur des personnes réelles. C'est lié à l'éthique et au rôle du gouvernement. Il y a toute une série de complexités connexes, mais les gouvernements doivent résoudre ce problème, je pense, avant tout pour être en mesure de générer des données opérationnelles utilisables à partir des politiques qu'ils veulent mettre en œuvre. Je pense aussi que nous avons vu quelques exemples, mais pour revenir à mon premier commentaire sur la durabilité de la réforme, nous n'avons pas vu L'expérimentation à l'œuvre, un programme lancé par le Secrétariat du Conseil du Trésor. Des essais contrôlés randomisés et d'autres approches expérimentales novatrices ont été lancés, mais ils ont ensuite ralenti pour ensuite s'arrêter. Le programme ne disposait pas des capacités ou du soutien institutionnel nécessaires à sa poursuite et à son expansion. Il s'agit donc d'un autre élément : comment soutenir de manière continue les personnes qui innovent déjà au sein du gouvernement?

Troisièmement, je pense que lorsque nous parlons de questions politiques, la notion de test et d'apprentissage en amont est en fait la suivante : le problème que vous pensez avoir est-il le problème que vous avez en réalité, n'est-ce pas? Les notes d'information et les mémorandums au Cabinet sont très longs et il faut beaucoup de temps pour les mettre en place, et la base de données probantes est peut-être vieille de deux ans pour une recommandation politique, et au moment où; vous allez la mettre en œuvre, le terrain a déjà changé, la fluidité de la réalité de votre contexte de mise en œuvre est différente. Je pense donc que l'un des grands défis de l'élaboration des politiques n'est pas seulement de mettre l'accent sur les conseils, la formulation ou le type de recommandations, mais aussi de veiller à ce que ces recommandations soient réellement éclairées par ce qui se passera lorsque quelqu'un en première ligne tentera de mettre en œuvre une politique sur les passeports ou une politique concernant des aides aux petites entreprises, ou des choses de ce genre. Je pense donc que vous cherchez des réponses concrètes, et les exemples concrets ou les réponses que je fournirais consistent à exiger, par des processus formels d'élaboration de politiques, que ces tests et apprentissages, recherches sur les utilisateurs, pilotages, essais, initiatives à petite échelle, aient été entrepris dans une certaine mesure. Ou, si ce n'est pas le cas, pourquoi ne l'ont-ils pas fait? Avant d'aller de l'avant avec de grands projets politiques qui ne fonctionnent pas. Je pense que la confiance des citoyens dans le gouvernement a été érodée par le fait qu'il y a beaucoup de problèmes et que les politiques ne semblent pas répondre à ces défis. Je pense donc que le test et l'apprentissage, et l'itération, ce sont les équipes multidisciplinaires, ce sont les compétences, et le fait d'amener ces équipes au sein du gouvernement, de former les fonctionnaires à ces nouvelles compétences, puis de les institutionnaliser dans un processus politique qui tente d'exercer une pression sur les décideurs pour qu'ils disent : « Est-ce que nous avons des indications ou des idées sur la façon dont cela va fonctionner sur le terrain? »

Catherine Charbonneau : Oui. J'aimerais poser plus de questions, et je veux juste dire, Sally, que vous avez parlé de vos cinq D, de vos trois lentilles, et je suis donc curieux de savoir s'il y a une lacune dans l'application de ce modèle des cinq D ou de ce modèle des trois lentilles, pour aider à résoudre certaines erreurs communes, je suppose, ou certains pièges communs en ce qui concerne cette approche itérative de l'élaboration des politiques.

Sally Washington : Donc, les cinq D, le premier D est la Demande, et je pense que comprendre la demande, pourquoi faisons-nous cela maintenant? Pourquoi est-ce important? Et il ne s'agit pas seulement de réagir à quelque chose, mais de savoir comment nous pouvons être proactifs. L'une des choses dont nous avons parlé, c'est la gestion de projet, et la gestion de projet est issue des projets informatiques. C'est très, très linéaire et il n'y a rien de tel pour la politique. Les cinq D sont donc une tentative de créer des garde-fous pour un processus où; l'on commence vraiment à réfléchir. Il est très important d'avoir une réflexion approfondie dès le départ. Qui va participer à la conversation? Vous pensez à toutes ces choses. Comment cela pourrait-il fonctionner? Comment faire en sorte que les préoccupations relatives à la mise en œuvre soient prises en compte dès le début du diagnostic? Comment pouvez-vous penser au décideur, à ce qu'il recherche? Comment faire en sorte que cet aspect soit pris en compte dès le début du processus? Je pense donc que nous ne passons pas assez de temps sur les étapes préliminaires. Les gens disent : « Ça va prendre trop de temps. » En fait, en prenant du temps au début, vous gagnez du temps à la fin. C'est pourquoi je pense qu'en comprenant cela et non seulement le problème, mais aussi la possibilité, j'aime vraiment recadrer cela. Ainsi, certains de mes collègues, qui enseignent aujourd'hui, parlent de problème politique ou de possibilité, parce que souvent, le processus politique typique consiste à tout casser. Quelle est la définition du problème? Ensuite, vous réduisez la définition à un point tel que vous n'avez plus affaire qu'à des symptômes. Alors, comment obtenir cette pensée plus divergente que l'on obtient grâce à un processus de conception? Le modèle des cinq D est donc influencé par la conception, mais il inclut également le décideur, car en tant que fonctionnaires, nous ne prenons pas souvent les décisions. Je pense que dans le cadre d'un processus de conception classique, on crée la solution, puis on réfléchit à sa mise en œuvre. Alors, comment intégrer tous ces éléments dans la politique? Et réfléchir à des choses comme celles que nous faisons, intégrés dans une équipe? Avons-nous besoin de ce type de capacité au sein d'une équipe? Avons-nous besoin, et c'est le même débat que nous avons eu avec la littérature et l'expérience de l'innovation, d'avoir une équipe d'innovation intégrée, qui se retrouve ensuite sur le côté, comme si elle était coincée dans les affaires courantes et qu'elle n'avait pas assez de temps pour se concentrer, réfléchir ou construire quelque chose de nouveau, ou bien les dirige-t-on sur le côté où; elles peuvent faire quelque chose d'intéressant, mais où; elles ne sont pas assez connectées?

Je pense donc qu'il s'agit d'essayer de trouver le bon équilibre entre la présence de toutes ces personnes au sein d'une équipe et la possibilité de travailler avec d'autres équipes, car ce type d'équipes peut également consolider les capacités en passant d'une équipe à l'autre et en renforçant les capacités au fur et à mesure. Cela nous ramène à la question des compétences : comment savoir quelles sont les compétences dont nous disposons dans une équipe si nous n'avons pas réellement défini les compétences clés en matière de politique et les personnes qui les possèdent? Ainsi, le cadre de compétences de la politique néo-zélandaise dispose d'un outil permettant aux personnes de formuler leurs propres compétences. Il faut donc penser à eux, à leur étendue et à leur profondeur, de sorte que vous pouvez commencer à pratiquer à un certain niveau ou être un expert dans un autre domaine, de sorte que nous pouvons voir et qu'un gestionnaire peut faire une carte de toute son équipe. Ainsi, vous pourriez recruter pour spécifier « En fait, je n'ai pas assez de personnes expertes en mobilisation dans mon équipe. Je dois faire appel à quelqu'un qui possède ces compétences. » Mais je pense que nous avons souvent ces cadres de compétences dans lesquels nous pensons que tout le monde doit être bon dans tout, alors que pour moi, c'est la composition de l'équipe qui compte. Encore une fois, c'est un sport d'équipe, ce n'est pas une quête individuelle. Je pense donc qu'aucun d'entre nous n'est doué pour tout, et il est vrai que nous avons toujours eu cette sorte de processus politique descendant, descendant et linéaire, alors que nous devons simplement être beaucoup plus itératifs dans l'apport de ces nouvelles compétences. Je pense donc que c'est ce que nous avons essayé de faire avec ce modèle des cinq D, c'est-à-dire créer des garde-fous pour changer un peu le processus. Autour de ces quatre D, il y a deux E, la mobilisation (engagement) et l'évaluation. Ils tournent donc en rond. Il y a une animation, et je sais que vous en avez une, vous avez aussi une animation pour votre processus politique, Catherine, ce qui est très intéressant parce qu'il est très important de rendre ces choses accessibles et faciles à utiliser.

Catherine Charbonneau : Exactement. Et je pense que ce commentaire sur l'attention portée à l'unité d'analyse lorsque nous réfléchissons à la composition des capacités politiques à partir de la croissance, d'un point de vue individuel, quelles sont les choses à faire pour améliorer les compétences individuelles, et ensuite, du point de vue de l'équipe, revenir à la gestion de la politique et à la connaissance de la situation de ce dossier politique et des questions sur lesquelles vous travaillez. Ces niveaux d'organisation sont donc souvent des éléments auxquels nous ne prêtons pas suffisamment attention. J'apprécie donc beaucoup ce rappel, car c'est un sujet qui me passionne également. Je vais me tourner vers vous, Michael. Je suis désolée, il y a tellement de choses qui se passent, et j'ai l'impression que nous sommes presque à la fin. Ce fut un plaisir. Je vais donc vous demander à tous les trois, et je ne sais pas si vous y parviendrez, de réfléchir à quelques remarques finales. Mais j'aimerais que vos remarques finales s'articulent autour d'une note positive, d'une conclusion sur certaines des choses que vous voyez et qui sont prometteuses, et que nous voulons vraiment faire avancer. J'aimerais donc que nous nous en tenions à une minute, une minute et demie, au maximum. Je me tourne donc vers vous, Michael.

Michael Mintrom : Merci. Je pense que certaines choses qui ont été dites aujourd'hui sont vraiment très intéressantes, en particulier en ce qui concerne l'élément de co-conception, l'écoute des clients, des personnes ayant une expérience vécue, et la manière d'intégrer cela dans l'élaboration des politiques de routine. Mais je pense qu'une chose dont nous n'avons pas vraiment parlé ici, mais qui revient dans de nombreux commentaires, c'est qu'il existe une dynamique de pouvoir très importante et qu'il y a des personnes dans les processus traditionnels d'élaboration des politiques au sein du gouvernement qui ne veulent pas trop céder de pouvoir, et qui veulent en quelque sorte que tout soit apporté à leur équipe, à leurs conditions. Il y a donc ces unités d'innovation, qui proposent des choses, mais qui s'effondrent lorsqu'elles entrent dans le système. Je pense donc que nous devons apprendre comment les défenseurs de la co-conception, par exemple, peuvent commencer à avoir une place à la table, de la même manière que les personnes qui travaillent sur les finances de la politique et l'analyse coût-bénéfice ont toujours un siège à la table. Cela n'a pas toujours été le cas, n'est-ce pas? Nous pouvons donc revenir en arrière et examiner l'histoire à ce sujet. Comment se fait-il que l'analyse coût-bénéfice soit entrée dans le système et qu'elle occupe une place aussi centrale? Et comment les personnes intéressées par le point de vue du client, l'expérience vécue, la co-conception peuvent-elles tirer les leçons de cette expérience et faire en sorte de s'asseoir plus souvent à la table? Je pense qu'il y a là des possibilités. En fait, je suis assez enthousiaste à ce sujet.

Catherine Charbonneau : Jonathan, des remarques?

Jonathan Craft : Oui, pour faire suite à ce que dit Michael. Je dirais qu'il en va de même pour l'analyse comparative entre les sexes, que nous voyons aujourd'hui mise en œuvre dans les processus budgétaires au Canada. Un grand nombre d'innovations différentes ont été mises en place et font maintenant partie du processus. Si nous nous plaçons dans une perspective à plus long terme, nous voyons la courbe de maturité des politiques publiques et, dans tous les pays dont nous avons parlé, au moins dans les systèmes de Westminster, nous avons des initiatives qui mettent l'accent sur la réforme des politiques publiques. Ils sont là, ils font le travail, et je pense que c'est une condition essentielle pour faire avancer le changement dans le système, c'est d'avoir quelque chose qui soit l'étoile Polaire, l'exemple pour cela. Je pense que la chose la plus importante que nous ayons, c'est l'envie des fonctionnaires de faire les choses différemment, mais aussi de reconnaître les forces et les utilités du processus d'élaboration des politiques tel qu'il existe actuellement. Je pense que Michael a fait une excellente remarque sur l'importance du gouvernement dans les processus politiques, en ralentissant parfois les choses, en particulier compte tenu de la turbulence que nous connaissions dans notre environnement gouvernemental. Je suis donc persuadé que des initiatives sont en cours. Je suis convaincu que nous avons vu des exemples de changements possibles. Je suis également très optimiste sur le fait qu'il y a plus d'interconnexions entre les fonctionnaires et les universitaires des différents pays. Les gens parlent davantage du partage des meilleures pratiques, qui sont plus faciles à trouver dans Internet. Ainsi, si votre gouvernement ne dispose pas d'un manuel ou d'un ensemble de normes, vous pouvez vous inspirer de ce qui se fait au Royaume-Uni ou en Australie, ce qui vous donnera une base de départ.

Catherine Charbonneau : Sally, à vous de jouer.

Sally Washington : Je voudrais juste revenir sur ce qu'a dit Jonathan. Je pense qu'il est très utile que les universitaires et les praticiens travaillent ensemble. C'est pourquoi je pense qu'il est intéressant de réfléchir à la boîte à outils politique. Il s'agit donc d'introduire de nouvelles méthodes dans les politiques, mais aussi de les lier à de nouveaux modèles. Nous devons donc nous débarrasser de l'ancien cycle politique parce qu'il ne nous aide pas vraiment à faire de la politique. Je suis donc très enthousiaste à l'idée que l'on puisse mener des expériences dans ce domaine et j'essaie de le faire moi-même. Et, mais je pense que de manière générale, il s'agit, je pense, de la notion de gestion publique qui évolue également, et du rôle du gouvernement, ce qui va créer de nouvelles exigences pour nous. Mais cette notion de gouvernement beaucoup plus relationnel, de sorte que le gouvernement n'est pas seulement celui qui fait, mais le courtier, le facilitateur, le catalyseur, en partenariat avec d'autres. Et je pense que c'est ce que nous constatons aujourd'hui en travaillant avec les populations des Premières Nations : comment pouvons-nous travailler avec ces différents groupes? Et Jonathan a mentionné l'analyse de genre. J'ai cherché un bon outil qui nous aiderait à faire une sorte d'analyse des Premières Nations qui s'apparente à quelque chose comme un cadre d'analyse de genre, toutes ces choses que nous pouvons avoir dans notre boîte à outils qui nous aident à donner de meilleurs conseils aux décideurs pour prendre de meilleures décisions pour les personnes que nous servons, qui ne sont pas toutes les mêmes et qui ont des besoins différents. Mais c'est pour cela que nous sommes ici, c'est pour cela que nous travaillons au gouvernement.

Catherine Charbonneau : Oui, j'abonde dans le sens du sentiment concernant l'articulation de ce rôle de l'élaboration des politiques autour de la facilitation, de l'habilitation, de la convocation, de la mise en commun de perspectives vraiment difficiles et contradictoires dans le cadre de cette trame narrative. Pour y parvenir, il est souvent nécessaire d'établir des relations sociales, et c'est ce que vous faites. L'élaboration des politiques comporte donc de nombreux aspects sociaux que nous ne maîtrisons pas toujours. Nous avons tendance à penser de manière plus analytique, mais j'apprécie vraiment cette réflexion. Voilà qui conclut notre événement d'aujourd'hui. Je voudrais vous remercier, tous les trois, pour ce moment vraiment passionnant, exceptionnel, c'était vraiment intéressant d'entendre vos réflexions sur l'élaboration des politiques, la modernisation de nos capacités et ce que nous pouvons faire aujourd'hui. J'espère que vous avez apprécié cet événement autant que moi. Franchement, il y a tellement de points forts et je suis impatiente de poursuivre le dialogue avec vous. En ce qui concerne la poursuite du dialogue, l'école propose également d'autres événements. Je vous invite à visiter le site Web de l'École pour rester informés et vous inscrire à toutes les occasions d'apprentissage. L'autre élément dont nous avons beaucoup parlé aujourd'hui est la rétroaction itérative et l'importance de connaître votre avis. Il est donc très important que vous remplissiez l'évaluation électronique que vous recevrez après l'événement et qui sera très utile à l'École pour améliorer et perfectionner la transmission de certains des enseignements qu'elle a mis en avant. Alors, merci, merci, merci. Jonathan, Sally, Michael. Jonathan, je vous laisse une dernière réflexion.

Jonathan Craft : Cela fait beaucoup de pression après toutes les merveilleuses perles que nous avons eues au cours de cette session. Je pense que je terminerai en remerciant l'École de m'avoir donné l'occasion de venir en tant que boursier Bourgon. En tant qu'universitaire, je discute souvent avec des praticiens, mais j'ai essayé de faire venir des personnes comme Sally de l'Australia New Zealand School of Government et des collègues comme Michael de la communauté internationale, parce que je pense qu'il est vraiment important pour nous, en tant qu'universitaires et praticiens de la politique publique canadienne, de réfléchir à nos propres expériences dans une perspective comparative et d'être en mesure de voir comment d'autres personnes relèvent des défis similaires, et il y a beaucoup de possibilités d'apprentissage grâce à l'École de la fonction publique du Canada, à l'ANZSOG et à d'autres endroits. Alors, bon courage à tous les professionnels de la politique qui nous regardent, nous vous encourageons tous.

Catherine Charbonneau : Merci beaucoup.

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