Transcription
Transcription : La futurologie au service de l'élaboration de politiques
[00:00:00 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[00:00:06 L'écran s'estompe et montre Paul Pilieci assis sur une chaise.]
Paul Pilieci (directeur général de l'École de la fonction publique du Canada) : Bon après-midi à tous et bienvenue. Je m'appelle Paul Pilieci. Je suis directeur général des politiques à l'École de la fonction publique du Canada, et j'ai le grand plaisir de vous accueillir à notre événement d'aujourd'hui, Futurologie et politiques d'intérêt public. Avant de souhaiter la bienvenue à notre conférencière distinguée, j'aimerais profiter de l'occasion pour reconnaître la terre sur laquelle je me trouve aujourd'hui : le territoire non cédé des Algonquins et des Anishinaabe, et je tiens à les remercier sincèrement de la gestion de cette terre depuis des générations. Je sais que des gens se joignent à nous aujourd'hui en personne et virtuellement, au Canada ou à l'étranger, et je vous demande de prendre un moment pour réfléchir au territoire sur lequel vous vous trouvez aujourd'hui. L'événement d'aujourd'hui sera excellent pour vous. Je suis très enthousiaste. En tant que praticien des politiques, je pense que nous allons apprendre beaucoup de choses, surtout pour les personnes impliquées dans la planification à moyen terme. Que vous soyez un habitué ou un néophyte, vous découvrirez de nouveaux outils et points de vue et comment mieux faire ce travail particulier, et j'espère que vous pourrez tirer des leçons de cet événement qui vous aideront dans ce type de travail. Pour ce qui est du format de l'événement d'aujourd'hui, la Dre Khayat nous présentera un exposé d'environ 20 à 30 minutes. Nous allons tenir une séance de questions et réponses ainsi qu'un atelier de 30 minutes à l'intention de ceux qui ont la chance d'être avec nous aujourd'hui. J'ai maintenant le plaisir de vous présenter la Dre Khayat.
[00:01:41 La Dre Zayna Khayat est montrée debout sur un podium.]
Elle est vice-présidente de Teladoc Health, professeure auxiliaire à la Rotman School de l'Université de Toronto, et nous sommes très heureux qu'elle soit ici pour parler du sujet. Je vous invite à vous joindre à moi pour l'applaudir et lui souhaiter la bienvenue à notre événement d'aujourd'hui.
(Applaudissements)
Zayna Khayat (professeure adjointe, Université de Toronto) : Ça va tout le monde? Merci. Nous serons dans le futur pendant une heure ou deux. Je commencerai par une histoire. Je suis professeure. J'enseigne la stratégie du secteur de la santé à l'Université de Toronto, et j'ai assisté à une séance de mentorat avec une de mes étudiantes, qui m'a envoyé cette photo. Elle a dit : « Voici ce qui se trouve sur mon ordinateur de bureau en ce moment. » Et j'ai dit : « De quoi s'agit-il? » Et elle m'a dit : « J'ai entendu votre titre. Vous êtes futurologue, et je me demande depuis longtemps ce en quoi cela consiste. Comment devenir futurologue? » Alors, si vous assistez au cocktail de ce soir ou au dîner, vous pouvez dire à vos amis et à votre famille que vous avez rencontré une futurologue aujourd'hui. Voici donc un petit aperçu de ce en quoi cela consiste. C'est officiellement mon rôle environ une journée par semaine; je suis futurologue de la santé résident chez Deloitte, au Canada, au sein de son équipe de soins de santé, dans mes autres boulots en tant que professeure chez Teladoc et dans d'autres entreprises de technologie. J'ai donc pu développer mes compétences dans ce domaine. Je travaillais dans le système de santé des Pays-Bas, en Europe, et une grande entreprise sociale nationale de soins aux aînés, Saint Elizabeth Health Care, SE Health, m'a recruté au Canada et m'a offert le poste de directrice de l'innovation. J'ai dit : « Non, je ne veux pas être directrice de l'innovation. » Je déteste le mot « innovation » parce que nous l'utilisons pour décrire tout ce qui est légèrement différent du statu quo. Mais je serai votre futurologue en chef, parce que je crois que l'avenir des soins de santé est à la maison, et je veux avoir une plateforme pour créer ces nouveaux avenirs, ces nouvelles politiques, les nouveaux modèles de paiement, les nouveaux modèles de soins, les nouvelles entreprises pendant que nous émancipons en quelque sorte des soins en établissement. C'est donc là que j'ai développé mes compétences. Nous avons donc écrit un livre intitulé « The Future of Aging » pour nous aider à nous ancrer là où; le vieillissement, la richesse des aînés et la santé vont éclairer notre travail quotidien. Nous faisons donc de la futurologie dans notre livre et quelques autres projets et choses similaires. Je fais maintenant partie d'une association de futurologues professionnels, un festival des crétins, et cela aide peaufiner le sujet. Je vais donc apporter un peu de ça à la question que l'École m'a demandé d'explorer avec vous tous. Mon hypothèse est la suivante : le temps est venu pour que la futurologie soit une compétence de base du travail que vous faites dans l'élaboration des politiques à tous les ordres de gouvernement, et je vais vous expliquer un peu pourquoi.
Une grande partie de la futurologie et du travail des futurologues consistent à consacrer du temps à comprendre les signaux, les tendances, les changements et à leur donner un sens. Vous ne savez pas comment les choses vont se dérouler, mais cela orientera vos choix. Par exemple, après la pandémie de COVID-19 chez Deloitte, pour aider tous nos clients partout dans le monde à déterminer ce que nous serons quand nous grandirons, voici un exemple de la façon dont nous nous sommes organisés et avons aidé les gens à comprendre les tendances macroéconomiques, géopolitiques et démographiques. Nous avons essentiellement dit qu'il y avait des changements et des tendances avant la COVID-19 qui sont toujours présents en ce qui a trait au climat, à notre croissance démographique, au manque de productivité économique des États-nations et à cette tendance croissante, à l'époque, qui se poursuit peut-être, en ce qui a trait au populisme. Et puis d'autres choses se sont produites dans notre monde et ont accéléré la sortie de cet événement majeur. Les gouvernements et les citoyens se sont massivement endettés. Je pense qu'en Ontario, nous estimons qu'il faudra 15 ans pour récupérer le montant des dépenses qui ont été faites sans qu'il y ait d'impôt. Évidemment, le numérique est devenu omniprésent. Le travail a changé, la maison a changé, le rôle de la maison a changé, et nous avons braqué un microscope ou une lumière sur des inégalités massives dont nous étions conscients, mais que nous n'avions pas vraiment sous les yeux. Et puis, bien sûr, après cet événement cataclysmique, de nouvelles choses sont apparues sur la scène avec lesquelles nous n'étions pas aux prises auparavant autour de la chaîne d'approvisionnement, autour de l'industrialisation, du protectionnisme. Les provinces se battaient entre elles, nous nous battions avec 3M, mais nous avions aussi de nouveaux types de solidarité. Bien sûr, le gouvernement a renforcé son rôle et nous avons tous changé en tant que consommateurs, chacun d'entre nous.
C'est un exemple d'une façon de comprendre tous ces changements. Que vont-ils faire de ce que je fais aujourd'hui? La réalité, c'est que cela arrive tout le temps, sans attendre un événement majeur. Donc, si vous pensez au monde qui change tout le temps, il y a tous ces vecteurs, géopolitiques, sociologiques, démographiques. Normalement, le Canada est touché par tout cela, mais à l'intérieur du Canada, nous sommes constamment confrontés à notre propre situation en raison d'un tas de changements, de vecteurs, de tendances, etc. uniques pour notre pays à tous les niveaux. Et peu importe le ministère, la division, l'organisme, l'organisme gouvernemental auquel vous appartenez, chacun a ses propres activités. Il est en de même pour l'éducation, l'agriculture, les soins de santé, les finances, les mines et la défense. Si vous pensez à toutes ces couches de vecteurs, de forces, de changements et de tendances qui vous frappent, ils arrivent dans toutes les directions transsectorielles. C'est en quelque sorte le travail des futurologues. C'est autour de cela que nous créons des sens. Dans les années 1990, aucune école de commerce ne donnait un cours, un texte ou une conférence sans citer Jack Welch. Vous souvenez-vous de Jack Welch? C'était le célèbre PDG d'une entreprise appelée GE, qui n'était pas prête pour l'avenir, si vous suivez ce qui lui est arrivé. Mais c'était le type que tout le monde citait. Dans les années 1970, il avait fait la déclaration suivante, qui faisait partie de la philosophie de GE et de sa longévité : si le métabolisme et le taux de changement de toutes ces choses en dehors de quoi que vous ayez votre sphère d'influence, disons votre arène politique, est-ce plus rapide que votre capacité de suivre ce changement, la fin est proche, n'est-ce pas? Et la fin ne signifie pas que tout s'effondre du jour au lendemain, ou que si vous êtes dans le monde des affaires, vous fermez vos portes le lendemain. Mais cela fait ressortir l'argument, étant donné que la seule certitude est le nombre de forces qui vont changer le statu quo, la vitesse de ces forces, leur ampleur, est la seule certitude. Il n'y a pas d'option de statu quo dans quoi que ce soit, n'est-ce pas? Donc, soit vous êtes prêts pour l'avenir, et c'est de cela que nous allons parler, soit la fin est proche. Vous devenez obsolète. Encore une fois, l'obsolescence ne signifie pas nécessairement que vous devez fermer boutique. Je dirais que dans mon secteur, les soins de santé, nous sommes obsolètes. Notre modèle d'affaires est brisé. Nous n'avons pas été en mesure de respecter le contrat que nous avons conclu avec les Canadiens pour que vous nous payiez des impôts, pour que nous organisions les services et pour que nous répondions à vos besoins en temps opportun et de façon abordable. Nous ne pouvons pas faire cela quand six millions et demi de Canadiens n'ont pas de soins primaires. À titre d'exemple, ce serait l'équivalent d'un enfant qui commence l'école primaire et du gouvernement qui dit : « Désolé, nous n'avons pas assez d'enseignants. Donc, vous n'irez tout simplement pas à l'école. » C'est l'équivalent de ne pas avoir de soins primaires. Les autres pays s'étonnent que le Canada n'ait pas été capable de résoudre ce problème. C'est comme un contrat de base de la société. Les gens attendent 18 mois à quatre ans pour subir une intervention chirurgicale, etc. Alors, comment contourner cela?
[00:09:29 Un article d'opinion du Financial Times intitulé « CEOs forced to ditch decades of forecasting habits » est présenté.]
Il y a certains signaux qui indiquent que le fait d'accepter et de s'appuyer sur les normes traditionnelles, de l'ère industrielle de la gestion, de l'élaboration de stratégies, de l'organisation, de la diminution des rendements pour ce genre de nouvel environnement mondial, et un signe que nous avons infléchi. C'est un peu ce qui est sorti de l'article du Financial Times. Nous connaissons tous la marque IKEA, nous l'utilisons probablement tous, et j'avais peut-être des cheveux noirs avant d'essayer de construire un article d'IKEA pour tous mes enfants. Lorsqu'un petit bateau s'est retrouvé coincé dans le canal de Suez, il a presque mis fin à ses activités, n'est-ce pas? Alors, ils se sont dit : « Qu'est-ce que nous faisons, des prévisions quinquennales? » J'ai travaillé dans des entreprises à but lucratif où;, littéralement, le siège social dit : « donnez-moi vos projections de revenus par produit, par région, jusqu'à huit décimales en cinq ans ». Je me suis dit : « Vraiment? » Mais c'est ce que nous faisons. Nous faisons des prévisions, n'est-ce pas? Nous planifions, etc., peut-être trois ans, et on nous dit : « Nous sommes en train de déchiqueter ces plans. Nous ne le faisons plus parce qu'il n'y a rien de cohérent dans le monde qui laisse croire que ces régimes ont une certaine stabilité. » Ils sont littéralement passés à une sorte de processus stratégique tous les quelques mois. Ils ont quatre ou cinq scénarios qui pourraient se dérouler en fonction de leurs meilleures connaissances, puis ils sont comme des scénarios évolutifs, puis une stratégie évolutive. Cela deviendra normal. Qu'est-ce que c'est? Donc, si l'on pense à la planification traditionnelle, à l'élaboration de stratégies, à tout ce que l'on fait en matière de stratégie politique, cela a très bien fonctionné pour nous à l'ère industrielle. Nous obtenons toutes les données, nous avons un état actuel, nous avons un état futur que nous voulons atteindre, et nous déterminons ce qu'il faudra pour atteindre cet état futur dans trois ans, dans cinq ans, voire dans dix ans. C'est la stratégie traditionnelle. Cela vous donne en quelque sorte l'assurance que vous pouvez planifier méticuleusement l'avenir. Et tout ce que j'ai à faire, c'est d'obtenir de bonnes données pour planifier et avoir une exécution incroyable, n'est-ce pas? IKEA a simplement dit : « Cela ne marche plus pour nous, et nous avons des données et une exécution incroyables. »
[00:11:45 Une diapositive est affichée avec le texte :
« Stratégie et planification axées sur les systèmes et l'avenir »
« Stratégie : La prospective actuelle tient compte de l'état actuel, des analyses passées récentes et internes/externes pour planifier l'avenir… dans un proche avenir (3 à 5 ans) »
« La prospective stratégique sur l'avenir vous permet de regarder plus loin dans l'avenir (5 à 10 ans)… habilite les décideurs à utiliser de nouvelles façons d'élaborer (et de mettre en œuvre) la stratégie à court terme… qui sont compatibles avec l'avenir ».]
La nouvelle méthodologie est donc ce que nous appelons la prospective stratégique. Essentiellement, la plus grande différence est qu'au lieu de partir d'ici, de présent et d'aller de l'avant, je vais aller vers l'avenir et travailler à l'envers. En règle générale, pour bien anticiper l'avenir, il faut prévoir une période d'au moins cinq ans. Nous disons généralement dix ans. J'ai fait des choses dans 60 ans, mais 5 à 10 ans est un bon point de départ. Et ce n'est pas pour prédire l'avenir, pour pontifier sur l'avenir, pour dire que vous aviez raison ou tort, mais c'est juste une méthodologie différente pour vous habiliter, que vous soyez un décideur, quelqu'un qui affecte des ressources ou élabore une stratégie, mais de s'assurer que les paris que vous faites aujourd'hui sont compatibles avec cet avenir en constante évolution qui comporte tant d'incertitude. C'est toute la prévoyance.
Voici donc une introduction à la futurologie. Imaginez donc que, où; que vous soyez, que vous êtes ici aujourd'hui avec votre domaine d'intérêt stratégique, et vous voulez commencer cet exercice jusqu'en 2035. Il est donc facile d'examiner les changements typiques, les moteurs et les tendances et de les projeter. Nous le faisons avec la démographie, nous le faisons en regardant comment la technologie va évoluer, la croissance de la population, la migration, etc. D'accord, c'est facile. C'est une prévision linéaire. La couche suivante d'incertitude est, en quelque sorte, la prévision de l'avenir. Donc, en quelque sorte, vous faites des prévisions à partir d'aujourd'hui et vous modélisez les choses avec peut-être un peu de tampons, et cela vous donne un peu plus de marge de manœuvre, sur laquelle vous pouvez vous appuyer pour élaborer des stratégies. D'accord, vous êtes maintenant dans la futurologie alors que vous vous engagez dans un autre cône hors de question, appelé « avenirs plausibles ». Les avenirs plausibles sont des scénarios qui pourraient se dérouler si l'on se basait sur des tendances connues et des précédents. Je pense que le Canada bénéficie grandement de l'élaboration d'un avenir plausible, car nous avons tendance à avoir 10 à 15, voire 25 ans de retard sur la plupart des autres territoires de compétence. Nous sommes rarement les premiers. Il sera donc très facile de dire : « Eh bien, les Pays-Bas ont déjà légalisé la marijuana », ou « l'Australie a déjà donné aux patients l'accès à leurs données », ou peu importe. Nous pouvons donc voir en quelque sorte que nous allons rattraper notre retard et y arriver, ou nous pouvons avoir une certaine certitude au sujet des tendances, qu'elles vont se matérialiser en fonction d'autres précédents. Donc maintenant, votre cône de possibilités s'élargit, mais le pouvoir ultime de la futurologie réside dans les avenirs possibles. Donc, vous suspendez maintenant trop d'ancrages dans ce en quoi vous avez assez confiance, et vous vous demandez ce qui se serait passé si toutes ces choses avaient pu se produire. Il s'agit donc d'un cône complet de possibilités. À mon avis, si vous voulez élaborer une politique ou une stratégie stratégique, avez-vous un point de vue sur votre avenir préféré? Compte tenu de votre mandat, de nos valeurs au Canada, que voulez-vous pour les Canadiens, la société canadienne ou quoi que ce soit d'autre? Ensuite, quand vous pouvez voir l'ensemble des possibilités, votre capacité à faire un avenir préféré qui s'étend beaucoup plus loin que simplement exécuter ce que nous savons aujourd'hui, c'est un peu la raison pour laquelle vous le faites. C'est en quelque sorte l'abc de la futurologie.
Alors, comment faire en pratique? Il y a quelques méthodologies, beaucoup d'outils, et ceux d'entre vous qui sont dans la salle, nous allons en mettre en pratique quelques-uns, mais pour faire une vraie sorte de, donnez-vous une bonne idée de la méthodologie, en quelque sorte, pour obtenir tous ces ensembles de possibilités, vous sortez un tas de scénarios possibles. Ce qui détermine le scénario qui vous mènera à cette extrémité du cône ou ce qui se trouve sous le cône, c'est ce que nous appelons les incertitudes critiques, les grands vecteurs que vous ne savez pas vraiment comment ça va se dérouler. Je suis sûr que n'importe lequel d'entre vous pourrait penser à ce qui se passe dans le monde aujourd'hui. Est-ce que ça va aller dans telle ou telle direction, n'est-ce pas? Cela vous donne un peu d'espace pour jouer, si cette incertitude va dans ce sens, quel scénario émerge par rapport à celui-là? C'est très systématique. C'est tout aussi systématique et méthodologique que d'établir un budget triennal pour son ministère. Il y a une méthodologie à suivre et elle est très participative. C'est là toute la beauté de la chose. Si vous pensez à l'arène politique, il n'y a rien sur quoi vous allez travailler en politique pour votre petit ministère ou votre division qui ne recoupe pas beaucoup d'autres ministères ou divisions. La méthodologie en tient donc compte. C'est ce que j'appelle la collecte de renseignements sur l'avenir, afin de pouvoir se mobiliser dès aujourd'hui. Pour ces scénarios, il existe une méthodologie très simple, que nous allons mettre en pratique dans un cas d'utilisation plutôt bénin lors de notre atelier d'aujourd'hui, mais c'est (inaudible) qui l'a en quelque sorte élaborée. Ils sont essentiellement destinés à des scénarios fixes. Le texte est enveloppé.
Donc, un scénario continu, qui est tout ce qui se passe aujourd'hui, se poursuit au rythme actuel, qui pourrait être sur une trajectoire de déclin, une trajectoire de croissance ou une trajectoire plate, quelle qu'elle soit. Il y a un scénario d'effondrement, qui est la pire chose qui puisse se produire, et vous pouvez ensuite jouer avec ce scénario. Par exemple dans le cas des changements climatiques, le scénario de la discipline est que nous sommes sur la bonne voie si nous continuons à agir, mais nous trouvons une façon de discipliner et de diriger le navire et, au moins, de le maintenir à plat, ce qui représente encore beaucoup de travail du point de vue des politiques. Et bien sûr, le scénario de la transformation est celui où; nous réimaginons nos façons d'être et nos façons de savoir. Nous nous réinventons en quelque sorte. Cela vous donne beaucoup d'espace pour jouer. C'est une technique que nous utilisons. Donc, imaginez que vous avez joué ces scénarios et que vous avez pris de l'espace, il y a une version de 10 minutes, il y a une version de 3 heures de ces quatre scénarios, il y a une version d'une semaine, il y a une façon de faire six mois, il y a toutes les fourchettes. Mais c'est un peu votre question, une fois que vous savez à quoi ressemblerait ce monde, ou à quoi ressemblerait le Canada ou mon domaine, alors vous vous demandez, « D'accord, que puis-je faire maintenant d'un point de vue stratégique pour maximiser les chances que le Canada, ou les Canadiens, ou peu importe qui sont vos intervenants, prospèrent le plus dans l'un ou l'autre de ces scénarios? » C'est en quelque sorte le travail à faire, car aucun des scénarios ne se réalisera. Ils seront un mélange de tous ces éléments.
Je vais vous montrer un exemple. C'est donc un grand centre de santé universitaire, d'un réseau hospitalier multisite. C'était en 2015. Ils avaient déjà procédé à une planification stratégique comme vous le faites tous. Ils embauchent un consultant, dépensent beaucoup d'argent et organisent de nombreux ateliers. Vous avez déjà vu des plans stratégiques qui comportent généralement trois piliers et quatre ou cinq actions pour chacun d'entre eux, n'est-ce pas? C'est la stratégie quinquennale. Si vous enlevez le nom de n'importe quel hôpital dans mon monde, ils se ressemblent tous, n'est-ce pas? Mais quoi qu'il en soit, après avoir fait cela, ils se sont demandé s'ils se mettaient suffisamment la pression, s'ils se mettaient suffisamment à l'épreuve et s'ils se mettaient suffisamment à l'épreuve. Ils ont donc fait appel à un groupe pour les aider à mettre leur stratégie à l'épreuve de la prospective. Revenons donc aux incertitudes dont j'ai parlé. Dans leur cas, pour élaborer leurs scénarios, pour élargir le champ de vision, il y avait à l'époque deux grandes incertitudes quant à la direction que prendraient les soins de santé dans le monde et dans ce pays. Celle qui concerne la verticale est la suivante : allons-nous continuer à tout centraliser dans ces grands centres hospitaliers, parce qu'ils disposent de toute l'expertise, de tout l'équipement, de beaucoup d'argent, de beaucoup de connaissances, etc. Où; allons-nous évoluer vers un modèle beaucoup plus en réseau et décentralisé? Il le faudra bien. Mais il s'agissait d'une grande incertitude, surtout pour un grand centre médical universitaire comme l'hôpital d'Ottawa. Puis, l'autre grande incertitude pour eux, c'est que nous savons qu'en continuant à gérer les soins de santé comme un modèle de soins pour malades, un modèle basé sur le traitement, nous n'aurons jamais assez de ressources étant donné que notre population reste en vie beaucoup plus longtemps, et qu'elle augmente. Mais allons-nous enfin changer notre façon d'allouer les ressources pour passer d'un modèle de soins de santé axé sur la prévention à un modèle axé sur le traitement? Il y a en effet des signes dans d'autres pays qui vont dans ce sens, comme les Pays-Bas et certaines régions des États-Unis. Voilà donc un exemple des deux plus grandes incertitudes.
Ce qu'ils ont choisi de ne pas cartographier en tant qu'incertitude, ce sont des choses comme l'ubiquité du numérique et des données, parce que c'est une sorte de certitude. Nous parlons simplement du fait que notre système de santé fonctionne sur du papier carbone, les enfants, vous ne savez même pas de quoi je parle, ce qu'est le papier carbone, les téléavertisseurs, les télécopieurs et les CD-ROM, nous savons que c'est ce qui va se passer, par exemple. La technologie n'était même pas modélisée ici. Vous vous mettez d'accord avec tous les intervenants, vous mettez toutes vos incertitudes sur la table, et généralement, dans un exercice de prospective, vous en aurez dix ou quinze et vous choisirez les deux qui sont vos plus grandes incertitudes, et c'est ce que nous avons fait, et ensuite vous regardez toutes les tendances.
[00:20:49 Une diapositive est affichée avec le texte :
« Une méthodologie de prospective mieux adaptée : Scénarios particuliers qui pourraient se dérouler »
« Étape 1 – Identifiez deux des incertitudes les plus critiques qui peuvent avoir une incidence fondamentale sur l'avenir de votre [ministère/organisation/écosystème »
« Étape 2 – Tendances et signaux sur 5 à 10 ans, code couleur par type (société, technologie, personnes, etc.). »]
Ils sont donc codés par couleur. Vous n'avez pas besoin de les lire. Pensez à une analyse PESTEL ou STEEP. Vous faites ce type d'analyse? Tendances politiques, tendances technologiques, environnement, social, juridique. Vous les cartographiez tous et vous obtenez de bonnes données probantes, c'est une recherche très rigoureuse, puis vous commencez à voir quelles tendances vous poussent davantage dans un ou plusieurs des quatre types de quadrants ou de scénarios. Ensuite, dans un effort de prévoyance complet, vous commencez à créer ce que j'appelle un récit. Vous écrivez littéralement une histoire sur ce à quoi ressemble le monde dans chacun des quatre scénarios. Vous lui donnez une marque. Donc, dans ce scénario du Nord-Est, si tout est centralisé et que nous sommes toujours obsédés par les soins de santé, et non par les soins préventifs, vous devenez un centre super spécialisé, n'est-ce pas? Vous devenez la clinique Mayo ou le Centre anticancéreux MD Anderson. Dans le Nord-Ouest, si nous décidons de le faire, nous parlons maintenant de prévention, mais nous sommes toujours en train de centraliser. Vous devenez maintenant le carrefour du bien-être et de la santé pour toute votre collectivité. C'est une orientation stratégique très différente de celle que vous suivez aujourd'hui, etc. Il s'agit donc d'une version plus détaillée que ces quatre scénarios simples. Et vous pouvez faire n'importe laquelle de ces choses.
Donc, vous faites tout cela, puis les dernières étapes, ce n'est pas de faire des prévisions, c'est de faire des prévisions rétrospectives. Vous avez donc ce genre de scénarios, que vous fassiez les quatre scénarios simples ou un scénario beaucoup plus complexe, et vous revenez à aujourd'hui parce que vous êtes sur le point d'élaborer une politique ou une stratégie et vous dites : « D'accord, parmi ces scénarios, lequel voulons-nous? Quelle est notre préférence? » Et vous vous dites : « D'accord, eh bien, si c'est ce que nous préférons, quel choix, quel pari, quel investissement ou quelle orientation avons-nous fait aujourd'hui pour le réaliser? » N'est-ce pas? Il s'agit d'une analyse rétrospective. Si vous connaissez le scénario, vous ne voulez certainement pas qu'il se concrétise. Quel choix, quel investissement ou quel pari devons-nous faire aujourd'hui pour nous éloigner de cette direction, dans la mesure où; vous le pouvez, n'est-ce pas? Voila essentiellement la méthodologie. Je viens de résumer en cinq minutes ce que j'enseigne souvent pendant une semaine. Supposons que vous fassiez cela et que vous vous retrouviez avec dix choix possibles qui constitueraient votre stratégie. La dernière étape consiste à utiliser une technique appelée soufflerie. Alors, vous savez quand vous fabriquez un avion? Donc, Boeing ou Bombardier fabriquent-ils des avions? Je ne sais pas. Oui? Je devrais le savoir. Désolé, Canada. Ils conçoivent donc un nouvel avion avec une nouvelle peinture, des boulons différents, une aile de forme différente, etc. Dans la soufflerie, on prend l'avion, ou ce qui en tient lieu, et on le fait passer littéralement dans un tunnel, puis on y envoie des oiseaux pour voir si cela tue l'avion. Comme ce film d'il y a quelques années. Neige, grêle, atmosphère brûlante, etc. C'est ce qu'on appelle la soufflerie. Et vous vous dites : « Wow, dans tous les scénarios, le fuselage s'est très bien comporté. Gardons-le. Mais dans trois d'entre eux, la conception de l'aile n'a pas très bien fonctionné, n'est-ce pas? Il faut donc peut-être l'ajuster. » C'est donc en quelque sorte de là qu'est né ce projet, plutôt dans le domaine de la fabrication. C'est ce que vous faites si, dans vos scénarios ou vos futurs possibles, vous avez maintenant, dans votre cas, un ensemble de politiques potentielles, peut-être des politiques que vous avez décidé de faire avancer il y a un an, maintenant vous pouvez les tester sous pression par rapport à ces scénarios possibles. Mais si vous n'avez pas fait le travail nécessaire pour examiner toutes les possibilités, la qualité des choix que vous avez faits aujourd'hui est très faible. C'est en quelque sorte ce qu'il faut faire. Et dans ce cas, ils avaient déjà un plan stratégique. Ces petites boîtes au milieu, c'était leur stratégie sur 20 ou 25 ans, et ils sont revenus en arrière, ils ont cartographié et ils se sont dit : « Wow, des piliers de notre stratégie, ceux qui se situent au milieu, peu importe le scénario. Ceux qui se trouvent en haut nous orientent davantage vers ce monde et ceux qui se trouvent en bas nous orientent davantage vers l'un des autres scénarios. » C'est essentiellement la méthodologie et cela vous aide à faire des choix plus judicieux. D'accord, c'est en quelque sorte l'introduction à la prévoyance.
En dernier lieu, et je pense que nous y reviendrons au cours de la discussion, je voudrais vous demander comment commencer à faire cela. Quelles tactiques, quelles méthodes, que pouvez-vous commencer à faire pour acquérir certaines de ces compétences à l'interne, dans votre ministère, avec vous-même personnellement, peut-être dans l'ensemble du gouvernement? Aujourd'hui, vous faites le numéro un. Je vous félicite, car il y a probablement un million de choses que vous pourriez faire à l'heure du déjeuner aujourd'hui, mais vous pouvez vous familiariser avec cette méthodologie, avec la réflexion sur les marchés à terme, en invitant un conférencier, en assistant à une conférence ou à une webdiffusion, ou en vous abonnant à quelques bulletins d'information sur les marchés à terme. C'est ainsi que j'ai commencé à m'intéresser à ce sujet. Donc, vous avez fait la première tactique. Pour quelques autres, vous pouvez aller plus loin et pratiquer. Alors, développez certaines de ces compétences en vous. Ceux d'entre vous qui restent pour l'atelier, nous allons faire la deuxième étape, un peu plus loin. Là encore, vous pouvez suivre des cours, j'en citerai quelques-uns, vous pouvez participer à un atelier de prospective, vous pouvez former des mini-futurologues au sein de votre équipe ou de votre ministère et disposer d'une petite armée dans votre organisation.
D'accord, au niveau 3, nous devenons un peu plus sérieux. J'aurai soit une personne dédiée, comme c'est le cas chez Deloitte, où; je suis le seul futurologue de la santé dans une entreprise de 80 000 personnes, soit une petite unité. Chez Deloitte, au niveau mondial, nous avons un futurologue en chef pour l'ensemble de l'entreprise, un homme extraordinaire, Mike Bechtel. Il a toute une équipe, mais pour tout ce que fait Deloitte, pas seulement dans le domaine des soins de santé. Mais cette équipe a ensuite un mandat : analyser les tendances, obtenir les signaux. Peut-être que si un ministère ou une équipe veut faire de la prospective, il faut l'aider un peu. Il s'agit donc d'un peu de renforcement des capacités, mais aussi parfois d'une sorte de conseil interne. C'est l'équipe que j'ai dirigée à SE Health. Nous étions une équipe de futurologues, nous étions 16 personnes, pour vous donner une idée de l'ampleur de la tâche. D'accord, le niveau suivant consiste à appliquer la méthodologie. En fait, il se peut que vous adoptiez une approche de futurologie à l'égard d'un ensemble de décisions politiques ou de stratégies, et que vous fassiez donc appel à un cabinet de conseil. Nous commençons d'ailleurs à avoir une bonne industrie artisanale de petites entreprises qui font cela. Elles travaillent généralement avec les biens publics, car c'est là qu'il y a le plus de possibilités de futurologues. Ou vous intégrez un futurologue résident pour une période donnée. Il existe ainsi tout un programme financé par la Fondation Robert Wood Johnson aux États-Unis, qui permet à une grande unité gouvernementale de bénéficier d'une résidence de six mois d'un futurologue. C'est un excellent moyen d'obtenir un bon bolus, mais vous ne vous engagez pas de façon permanente dans le type d'opex. Cette personne facilitera toutes les étapes, de la première à la troisième, ci-dessus.
Le niveau suivant est la nomination d'un véritable rôle, parce que c'est si important, appelé « futurologue en chef » ou une version de ce terme. Singapour est le plus célèbre, son gouvernement, qui dispose d'une capacité interne en matière de contrats à terme, rend compte au premier ministre. Cela indique à quel point cette question est vitale pour la prospérité de leur pays. Cela remonte aux années 1980. Et enfin, la dernière consiste à construire ce que j'appelle un futur système d'exploitation. Il ne s'agit pas d'un événement ponctuel que l'on réalise et auquel on s'adonne, mais d'une façon d'être permanente. C'est IKEA, et, dans une certaine mesure, Deloitte. À bien des égards, notre équipe de futurologues est constamment à la recherche de moyens de perturber complètement notre modèle d'entreprise, car si nous ne le faisons pas nous-mêmes, quelqu'un le fera pour nous, oui. Voilà donc quelques-unes des techniques. Je terminerai par un petit aperçu de quelques-uns des endroits où; je vais et qui pourraient vous intéresser. Je suis abonné à une lettre d'information appelée Future Good. Il s'agit donc de nouvelles, d'exemples, de techniques pour tout bien public, et pas seulement dans le domaine de la santé. L'Institute for the Future est en quelque sorte, probablement, l'institut des futurologues original à l'échelle nationale. Il y a aussi le Futures Institute, une équipe de futurologues plus axée sur la technologie. Voici donc Amy Webb. Chaque année, elle donne une conférence spectaculaire à South by Southwest, qui est diffusée sur YouTube. Elle y présente son point de vue sur les scénarios qui pourraient se produire cette année si l'on prenait en compte toutes les tendances technologiques, la biotechnologie, les choses qui affectent l'armée, la vie privée, la sécurité. Dubaï, toute la région du Golfe, parce qu'ils sont beaux, qu'ils ont beaucoup de capitaux et qu'ils ont de grandes ambitions pour leur prospérité, je pense qu'ils sont les premiers au monde à créer des conférences, des destinations, des sites, des lieux pour avoir des conversations sur l'avenir, des conférences massives, incroyables, de toute l'armée des futuristes. Et ici au Canada, deux de mes partenaires préférés, l'Université OCAD, proposent une maîtrise en prospective stratégique. Il est donc possible de faire ce programme de maîtrise tout en travaillant à temps plein. J'y ai supervisé quelques thèses. Et il y a une grande société d'experts-conseils à but non lucratif qui m'a fait participer à certains de leurs travaux futurs avec le gouvernement, appelée Creative Futures.
Très bien, quelques dernières choses. Amy Webb, que je viens de mentionner, a affiché cette semaine, et j'ai pensé que c'était tout à fait opportun pour moi de venir ici aujourd'hui. Elle nous a donc rappelé que lorsque Biden est devenu président des États-Unis, elle a rédigé ce mémoire politique pour expliquer pourquoi les États-Unis ont besoin d'un bureau de prospective stratégique, surtout à cause de ce qui se passait avec la technologie et ce genre de choses. Elle a fait une déclaration assez audacieuse selon laquelle l'absence d'un système d'exploitation systématique autour de la futurologie explique en grande partie pourquoi nous sommes confrontés à de nombreux défis aujourd'hui. Elle l'a donc dépoussiéré, peut-être à temps pour le prochain. Une autre bonne technique, si vous voulez vous amuser un peu, parce que vous semblez être très occupés avec vos heures de déjeuner à la Fondation Robert Wood Johnson, lorsqu'elle renforce les capacités avec leurs propres employés, rappelons que cette fondation est plus grande que la plupart des économies parce que c'est la dotation de la famille Johnson & Johnson, qui a changé son mandat en tant que fondation à but non lucratif qui distribue de l'argent pour résoudre les lacunes dans la société que le gouvernement et les marchés privés ne savent pas comment résoudre, ils changent leur mandat tous les cinq ans. Ils sont donc constamment à l'affût de l'avenir. Je n'ai jamais vu cela. La plupart des organisations à but non lucratif ont des mandats très anciens qui n'ont pas changé depuis 50 ans.
L'une des choses qu'ils font pour que l'ensemble de leur personnel, et pas seulement une petite équipe, s'active pour l'avenir, c'est qu'ils organisent des déjeuners d'introspection. Ainsi, tout au long de la journée, lorsque vous êtes en déplacement, vous lisez des choses, vous avez une intuition. Vous vous dites : « Attendez une minute, je viens de voir ça. Et si? » Ensuite, vous les déposez sur cette sorte de site Salesforce, puis, lors de ces déjeuners de réflexion, ils les sortent et en parlent, n'est-ce pas? Il s'agit de petits moyens pour commencer à changer votre état d'esprit en privilégiant la futurologie plutôt que le présent. Nous sommes en effet très branchés sur l'ère du temps, un peu partout. Une chose que je fais chaque matin je me réveille, j'ai 11 alertes Google pour ces mots, parce qu'au moins de cette façon, je me réveille et je sais ce qu'il en est, qui a dit quelque chose sur l'avenir du cancer, l'avenir de la santé, quel que soit le sujet sur lequel je travaille à ce moment-là. C'est donc une technique que j'utilise parmi d'autres. Et puis, le pouvoir de faire venir des invités de l'extérieur comme vous le faites aujourd'hui, ça peut vraiment aider à accélérer les choses plutôt que de tout apprendre par soi-même, comme une sorte d'heure amateur. J'ai parlé des futurologues invités, mais d'autres versions de cela, des éthiciens invités, des auteurs de fiction spéculative résidents, je vais en parler un peu plus, des entrepreneurs et des résidents, etc. Une autre bonne technique consiste à aller voir ce qu'il y a sur le marché, n'est-ce pas? Ainsi, la meilleure conférence qui rassemble le plus grand nombre de personnes qui font évoluer l'industrie de la futurologie à terme est probablement South by Southwest, à Austin, au Texas. J'y suis allée pour la première fois, croyez-le ou non, en mars dernier. Il y avait des tripes de cerveau partout. Cela signifie que mon esprit a été bouleversé. Ce n'est qu'un exemple de l'une des sessions qui expliquent pourquoi chaque organisation, qu'il s'agisse d'une organisation à but non lucratif de six personnes ou d'une agence gouvernementale de 80 000 personnes, doit avoir un futurologue résident.
D'accord, voici quelques derniers exemples. J'ai donc parlé de la fiction spéculative. La fiction spéculative, vous la connaissez tous, c'est Space 2001 The Odyssey, Star Trek, Star Wars et The Handmaid's Tale. Je me souviens qu'en dixième année, j'ai lu ce livre et je me suis dit : « Elle est folle. Cela n'arrivera jamais. » J'ai donc travaillé avec le gouvernement de la Colombie-Britannique sur l'avenir du cancer pour ses habitants. En raison de certains choix gouvernementaux, les résultats ne sont pas toujours très bons, en particulier pour les populations autochtones et rurales. Ainsi, pour les aider à faire leur travail dans une perspective d'avenir plutôt que de présent, où; nos décideurs politiques adorent examiner toutes les données et les pressions politiques et élaborer des politiques, j'ai soumis le groupe à un exercice de fiction spéculative. J'ai écrit le scénario d'une femme de Squamish, en Colombie-Britannique, mère célibataire, très pauvre, vivant en milieu rural, qui développe un cancer du sein. Vous n'êtes pas obligé de le lire. Et celui qui l'a traduit en français est un génie, parce que c'est comme une police à deux points. Quoi qu'il en soit, j'ai donc trouvé cela amusant, compte tenu de toutes les tendances que je vois et que je lis sur l'avenir du cancer en ce qui concerne les traitements à venir, les nouveaux outils de diagnostic qui s'en viennent, ce qui se passe avec le financement, etc., ce qui se passe avec les patients, avec les familles. J'ai un peu ri de moi-même. Je me suis dit : « Zayna, tu es allée trop loin. » Parce que dans mon histoire, une fois qu'elle a terminé son traitement contre le cancer, parce qu'elle a essentiellement une thérapie N-de-1 qui est inventée sur-le-champ, et dont nous ne sommes pas si loin, j'ai dit : « Après, pour sa surveillance, après la masse, après l'ablation du cancer, Lululemon a un soutien-gorge qu'elle va porter pour détecter la formation de grumeaux, et il est intégré à l'échographie. » Et je me suis dit : « Zayna, tu es allée trop loin. » Le jour même où; j'ai présenté ce projet, un article a été publié sur l'existence d'un soutien-gorge qui mesure les petites bosses dans le sein, avec une résolution supérieure à celle d'un appareil à ultrasons. J'étais comme, « Pshhh ». Ne soyez donc pas surpris. La fiction spéculative est très puissante. Et maintenant, avec ChatGPT, vous pouvez vraiment créer des récits de ces scénarios qui ne sont pas simplement des mots sur une page, ce qui, en tant qu'humains, ne nous permet pas d'apprendre très bien de cette façon. Nous n'avons pas évolué avec des mots, mais avec des histoires et des images. Il est donc possible de plonger les gens dans une histoire sur l'avenir et de modifier leurs neurones. Il modifie votre neurocircuit. On ne peut pas ne pas le voir et ne pas en faire l'expérience. C'est très différent de la lecture d'un rapport contenant de nombreux chiffres, n'est-ce pas?
Il s'agit donc d'un exemple et je voudrais m'amuser avec celui-ci. Nous sommes en train de faire de la fiction spéculative. Nous sommes en 2040, le gouvernement du Canada annonce que toute personne travaillant au Canada doit suivre un nouveau cours de formation par an dans un établissement secondaire financé par l'État. D'une certaine manière, cela pourrait être le début d'une conversation. Imaginez donc que vous fassiez cela lors d'une réunion publique ou à table ce soir avec vos amis. Quelle est votre réaction à ce scénario? Que ressentez-vous? Qu'en dites-vous? Que commencez-vous à penser? N'est-ce pas? C'est un exemple de futurologie. Le travail qui aurait pu être fait pour aboutir à ce scénario potentiel est tout ce que je viens de vous dire, c'est-à-dire ce qui pourrait se produire. Et c'est avec cela que nous allons nous entraîner. D'accord, je vais donc m'arrêter là. Engageons la conversation. Si vous voulez aller plus loin, nous avons un atelier incroyable ici au Canada, l'équipe d'Horizons de politiques. J'aime beaucoup certains des outils, des amorces et des trousses d'outils que le gouvernement australien a récemment mis en place. C'est en quelque sorte l'un des premiers pays à en avoir fait une compétence de base il y a plusieurs décennies. Le Royaume-Uni dispose d'une excellente boîte à outils. Ce que j'aime chez lui, c'est qu'il le met à jour chaque année, au fur et à mesure que les méthodes s'améliorent. Ensuite, mon ami Jerry Koh, qui vient de Singapour et qui est le premier gouvernement au monde à rendre cela systématique, a rassemblé tout un tas de choses dans une feuille Google Sheet et je lui en suis reconnaissant. Très bien. Je pense que nous allons nous arrêter là. Merci.
(Applaudissements)
[00:38:09 Dre Zayna Khayat s'assoit à côté de Paul Pilieci et de Josianne Paul.]
Paul Pilieci : Nous allons donc avoir une discussion modérée. Je vais demander au Dr Cunningham de boire un verre d'eau. Vous avez parlé pendant un certain temps. J'ai failli à l'une de mes tâches principales en tant qu'animateur. J'ai oublié de vous présenter ma co-animatrice, Josianne Paul, directrice des politiques et des relations stratégiques à l'École, et je vais lui céder la parole pour qu'elle pose la première question.
Josianne Paul (directrice de l'École de la fonction publique du Canada) : Oui, c'était une présentation fascinante. Vous parlez beaucoup de la façon dont nous procédons à l'entraînement. Il s'agit donc d'histoires, de méthodologie et de choses de ce genre. Pour commencer, j'aimerais que vous nous parliez un peu de la réalité. Avez-vous des exemples à nous donner, des exemples où; la futurologie a été appliquée et a conduit à un meilleur résultat pour les citoyens ou à un changement de gouvernance, par exemple?
Dre Zayna Khayat : Oui. Je pense que si vous pouviez y réfléchir, les premières applications ont été dans le domaine de la défense, comme la Seconde Guerre mondiale, la guerre froide, parce que vous pourriez commencer à imaginer certains scénarios qui pourraient se produire et ensuite, des politiques ont été élaborées directement en conséquence. Dans le monde des affaires, les outils que nous utilisons tous venaient en fait de Shell, la société pétrolière. Dans les années 1970, la société a formé une équipe appelée l'équipe de futurologues de Shell parce qu'elle savait qu'un jour, le vieux soleil du sol ne sera pas retiré du sol et que le monde aura besoin d'énergie. Elle le savait et elle avait déjà commencé à le faire. Donc, ce sont en quelque sorte les premiers. Comme je l'ai mentionné, Singapour le fait depuis les années 1980. Leur centre pour la recherche ou l'avenir relève du premier ministre. Ce que Singapour a fait, c'est intégrer la futurologie dans tous les organismes gouvernementaux et dans chaque personne. Pour vous donner un exemple, quand une personne est interviewée pour travailler pour le gouvernement ou la fonction publique, on lui pose la question suivante : « Proposez-moi des scénarios possibles dans le domaine de politique de votre choix. » Et si la personne interrogée n'est pas en mesure d'imaginer certains scénarios possibles, elle n'a pas sa place au sein du gouvernement de Singapour. Leur moteur était la richesse économique et la prospérité de leur pays, n'est-ce pas? Et vous avez pu voir ce que Singapour a fait. Il s'est vraiment réinventé et est donc le premier. Et il y en a deux ou trois autres que j'ai notés. Le Royaume-Uni a en quelque sorte mis sur pied son unité en 1994 et il s'agissait surtout du renforcement des capacités, un peu comme l'équipe Horizons de politiques au Canada, mais elle compte des décennies de retard. Mais il ne dira pas que ce travail découle d'une politique spécifique. Mais le fait qu'il y ait une sorte de confiance dans l'élaboration des politiques, qu'ils aient un moyen d'intégrer systématiquement l'avenir, et je ne donnerai qu'un exemple. Des travaux ont été réalisés en 2007 pour établir des projections sur les taux d'obésité. Vous savez tous à quel point l'obésité est grave. Elle conduit au diabète, à l'insuffisance rénale, aux maladies mentales et à la plupart des cancers. Nous estimons maintenant que 84 % de la maladie est due à l'obésité, et si vous regardez l'environnement obésogène, les gens ne marchent pas. En 2007, il a présenté des scénarios de ce qui pourrait se produire et des choix politiques qui s'offrent maintenant, et il attribuera cela au fait que, dix ans plus tard, les taux d'obésité ont considérablement diminué. Rien ne ressemble aux projections qu'on pensait avoir réalisées et c'est grâce à ce travail. Je pense que c'est un excellent exemple.
Josianne Paul : Merci.
Paul Pilieci : C'est à moi de poser la question suivante.
Dre Zayna Khayat : Je ne répondrai pas en dix minutes.
Paul Pilieci : Très bien. Prenez le temps qu'il vous faut. J'ai commencé ma carrière dans le domaine des données, de la mesure du rendement, et je peux vous dire que pour certains fonctionnaires, moi y compris, il peut être difficile de mesurer l'impact, surtout compte tenu du fait que certaines politiques gouvernementales visent essentiellement à avoir cet impact. En ce qui concerne la futurologie, vous avez parlé de succès. Dans plus de dix ans, il sera peut-être difficile de voir à quoi ressemblera le succès. Je me demande s'il y a des conseils ou des astuces sur la façon dont nous mesurons l'impact, quel est l'impact d'une politique sur la futurologie?
Dre Zayna Khayat : Oui. De nombreux travaux de recherche ont été publiés sur la question de savoir si tous ces travaux futurs sont utiles. Si je dois les résumer en général, et encore une fois, s'il y a de futurs experts qui sont meilleurs que moi, vous allez vous y mettre. Mais si vous y réfléchissez, votre objectif, qui est de renforcer cette compétence, se situe sur deux plans, comme je l'ai dit. D'une part, vous développez les compétences pour que les autres puissent faire monter les bateaux de tout le monde, n'est-ce pas? C'est un peu l'exemple du Royaume-Uni, un peu celui de Singapour. Il y a donc des façons de mesurer cela, et c'est déjà un moyen d'arriver à une fin, mais c'est suffisant comme indicateur. Deuxièmement, non, vous avez en fait élaboré une politique en raison de ce travail. Il y a donc deux mesures qui sont généralement acceptées étant donné que les impacts sont, premièrement, tellement multimodaux et multifactoriels, et deuxièmement, beaucoup plus à long terme. L'un d'eux est la rapidité avec laquelle les politiques ont été élaborées. C'est un impact assez mesurable. Est-ce que vous étiez si motivé par ce que vous avez vu dans ces avenirs que vous avez finalement pris des décisions assez audacieuses que vous n'auriez pas prises sans cette méthodologie? Je vous en donnerai un exemple dans une seconde. Le second est, bien sûr, l'impact, comme celui de l'obésité. Il est plus rare. Il s'agit davantage de mesures de processus.
Paul Pilieci : D'accord.
Dre Zayna Khayat : Oui. Donc, un exemple de la rapidité que je vais vous donner, la raison pour laquelle nous avons des soins de santé dans ce pays, c'est parce que certains ordres religieux étaient là pour propager la mission dans le cadre de la colonisation, et en ce qui concerne les soins de santé offerts par les catholiques, les ordres catholiques propagent la mission dans deux domaines : l'éducation et la santé. Et s'ils ne fournissaient pas des soins de santé, seuls les riches recevaient des soins de santé à l'époque, n'est-ce pas? Il s'agissait donc d'une lacune très importante dans la société que ce type d'organisation à but non lucratif comblait. Aujourd'hui, beaucoup de gens peuvent créer un hôpital ou offrir des soins de santé. Nous n'avons pas besoin de cette mission pour cela. Elle est donc en déclin. Autrefois, 80 % des soins de santé étaient assurés par les catholiques; aujourd'hui, ils ne représentent plus que 30 %. Puis il y a cet autre virage, comme vous le savez, de tout gouvernement qui s'oriente vers une utilisation plus laïque des ressources, que vous ne pouvez pas utiliser les fonds publics pour le bien public, qui a une orientation religieuse. Et il y a des signaux. Certains pays se sont débarrassés du jour au lendemain de la possibilité d'avoir des soins de santé des catholiques. Quoi qu'il en soit, nous avons donc fait un exercice de futurologie à ce sujet, et ce qui en est ressorti, ce sont les organes de gouvernance de certains de ces types d'organisations qui s'occupent des soins de santé catholiques, ils ont décidé que c'est tellement impératif pour notre rôle de gouverneurs. Pensez à un conseil d'administration, ce genre de responsabilité de faire attention à toute personne qui a un intérêt. Ils vont faire ce que nous appelons la pensée générative, ou des discussions génératives, ou ce que j'appelle la futurologie; 33 % de chaque ordre du jour du conseil d'administration. Si l'un d'entre vous a déjà assisté à une réunion du conseil d'administration, de quoi s'agit-il? L'argent, les problèmes, les risques, le juridique, le (inaudible), et quand il est temps de parler de quelque chose d'intéressant, comme l'IA, ils disent : « Nous n'avons plus de temps. » Ils se disent donc que nous allons faire un tiers de l'ordre du jour, ce qui est bouleversant, je ne l'ai jamais vu, et ce sera toujours le premier à l'ordre du jour, n'est-ce pas? C'est un exemple où; le fait de voir ces avenirs était suffisamment effrayant pour qu'ils aient à changer leur comportement assez rapidement.
Paul Pilieci : Excellent. Merci.
Dre Zayna Khayat : C'était une réponse en dix minutes. Je suis désolée.
Paul Pilieci : Tout va bien.
Dre Zayna Khayat : Je suis (inaudible).
Josianne Paul : Je vois que nous avons une question du public.
Dre Zayna Khayat : Oui.
Question : Je m'appelle (inaudible), je travaille à l'école. En fait, cela touche un point que vous venez de soulever au sujet des ressources, et je pensais à votre diapositive où; il était question des tests de pression. La question est donc de savoir comment utiliser les tests de pression de manière appropriée, car nous sommes souvent amenés à prendre certaines directions en fonction de ce dont nous disposons. Comment se prémunir contre cela, et quelles sont les mentalités et les compétences que vous devriez avoir pour vous assurer de ne pas fermer certaines voies?
Dre Zayna Khayat : Oui. D'accord. Il y a donc toute une autre chose que j'appelle l'orthodoxie fracassante, qui est la couverture humide immédiate de n'importe quelle politique attrayante, importante qui pourrait vraiment avoir un impact sur des vies, mais le gouvernement et nous n'avons pas d'argent. D'accord? C'est donc ça la mentalité axée sur le présent, n'est-ce pas? C'est maintenant, c'est pourquoi la mentalité axée sur le présent est très limitée, parce que vous allez réfléchir à ces contraintes parce qu'elles ont été vos contraintes au cours des cinq dernières années. Dans la futurologie, plus précisément si vous choisissez d'utiliser la méthodologie pour planter un piquet dans le sol autour de votre futur préféré, mais vous n'avez pas toujours un futur préféré, vous voulez juste voir les scénarios parfois et jouer avec votre truc, mais si vous avez une vision de ce que vous voulez pour votre société, alors au Royaume-Uni, ils voulaient zéro obésité. C'était l'état futur qu'ils préféraient, n'est-ce pas? Vous galvanisez tout ce qui entoure cette vision que vous voulez créer, puis vous devez suspendre toutes ces contraintes, parce que, habituellement, ce qui va faire obstacle au problème vraiment compliqué que vous voulez régler, ce sont l'argent et des politiques qui n'ont aucun sens pour l'avenir que vous voulez. C'est donc à vous de faire le travail difficile. Je vais vous donner un exemple. Je siège au conseil d'administration d'un organisme sans but lucratif que nous voulons, nous avons des terrains au centre-ville de Toronto que nous voulons réaménager pour offrir des logements très abordables à notre collectivité, parce que nous sommes un organisme sans but lucratif, c'est ce que nous faisons, nous comblons les externalités. Nous avons fait toutes les formules pro forma, combien d'unités, et il nous manquera 14 millions de dollars en capital. Bien sûr, le conseil d'administration et l'équipe de direction se disent : « Nous n'avons pas d'argent, nous ne pouvons pas réaliser ce projet. » Je lui ai dit : « Non, non, non. Va chercher l'argent! » Nous sommes ici pour une mission. Je pense donc qu'il suffit parfois de voir les scénarios et de mobiliser l'énergie autour de celui que l'on veut pour se galvaniser et mettre les conservateurs à distance, et je ne parle pas des choses qui conservent les cornichons.
(Rires)
Josianne Paul : L'une des questions que j'aimerais vous poser concerne les considérations éthiques.
Dre Zayna Khayat : Oui.
Josianne Paul : Quand nous pensons à la futurologie, comment pouvons-nous intégrer des considérations éthiques dans notre réflexion?
Dre Zayna Khayat : Oui. Alors, une chose, c'est que beaucoup de parents viennent me voir et me demandent : « Quel est votre conseil pour mon enfant? Quel emploi devrait-il occuper à l'avenir? » Je me suis dit : « Nous allons avoir besoin d'une armée d'éthiciens. Allez à la maîtrise d'éthique. » Tout d'abord, je suis un amateur en ce qui concerne les aspects de l'éthique, mais je vais en partager quelques-uns que j'ai vus émerger dans le cadre de mon travail. Tout d'abord, la déclaration de base n'est aucune de vos valeurs concernant l'intégrité, l'éthique, etc., elles ne changent pas lorsque vous faites de la futurologie. J'espère donc que vous avez de bonnes bases et que vous les respectez. Mais un exemple dans cet exemple de Singapour, n'est-ce pas? Ils font cela depuis les années 1980. Ils ont vraiment mené, laissé et permis que leurs préjugés sur la prospérité économique dominent les choix qu'ils ont faits dans leur travail futur, et l'inégalité n'était pas au premier plan, d'accord? Si vous savez ce qui se passe à Singapour en matière de politique sociale, c'est en quelque sorte ce qui se passe aujourd'hui et l'on est beaucoup plus conscient de l'existence d'un ensemble de valeurs plus brillantes dans ce domaine. Donc, ce serait mon plus gros problème. Parce que vous faites des paris à long terme, vous devez avoir tous les freins et contrepoids autour de vos préjugés ou de vos préférences, et c'est pourquoi ces méthodologies sont si participatives, parce qu'il faut un peu de tout le monde pour assurer l'intégrité du processus. D'autre part, il s'agit d'une activité aussi intensive en termes de recherche et de données probantes que la rédaction de notes d'information et l'obtention de données, n'est-ce pas? C'est un processus qui exige beaucoup de données et de renseignements. Il faut donc avoir une certaine intégrité dans ce processus, ce qui est habituellement la raison pour laquelle on fait appel à une tierce partie.
Paul Pilieci : Je vois que nous avons une autre question du public.
Dre Zayna Khayat : Bonjour.
Paul Pilieci : Allez-y.
Question : Bonjour, je m'appelle (inaudible), et je suis ici avec l'École également, travaillant avec l'Académie du numérique, et j'aimerais que vous commentiez le rôle des peurs, des espoirs, des émotions lorsqu'il s'agit de décider de l'avenir préféré. Nous grandissons avec de nombreuses histoires de science-fiction qui n'ont peut-être pas grand-chose à voir avec les capacités réelles en matière de technologies. Dans quelle mesure, et quel est le rôle du futuriste de reconnaître que certains des choix que nous faisons sont motivés par ces facteurs?
Dre Zayna Khayat : Tout d'abord, ils le sont absolument. C'est ce qui fait la force de l'éventail des scénarios, car on peut alors se demander quelle est notre réaction viscérale face à cela. Comme je l'ai dit dans mon exemple, quand j'ai travaillé avec les soins de santé des catholiques, le scénario d'effondrement, le simple fait d'en parler et de raconter une histoire dans un scénario d'effondrement, la peur a suffi à motiver l'action, et j'en suis heureux, n'est-ce pas? Il a fallu cela, parce qu'il y a eu des années de stagnation paralysante, d'incapacité à prendre une décision. D'un autre côté, l'un des défis éthiques, pour revenir à la question précédente et aux risques, est en fait plutôt l'inverse. Vous êtes tellement attaché sur le plan émotionnel au scénario que vous voulez, ou sur le plan fonctionnel : si, dans ce scénario, votre unité réussit très bien (rires), alors attraper est une partie très importante de la conception de l'approche. Encore une fois, avoir un intermédiaire peut permettre de conserver les freins et contrepoids.
Paul Pilieci : Je profite de l'occasion pour poser une question. Je ne sais pas si c'est une bonne chose de citer votre patron ou non, mais Taki mentionne souvent que le rythme du changement ne sera jamais plus lent qu'aujourd'hui, que le temps ne sera jamais plus lent qu'aujourd'hui. Vous l'avez mis sur la diapositive de Jack Welch, et je ne sais pas ce qu'il en est pour les autres, mais lorsque je regarde une diapositive comme celle-là, lorsque je regarde certains des avenirs possibles que vous avez également illustrés, cela semble accablant. Nous avons du mal à suivre le rythme du changement tel qu'il se présente aujourd'hui, sans parler de ce qu'il sera dans cinq ans. Nous parlions tout à l'heure du fait que vous vous exprimez souvent sur l'IA et la technologie. Je me demande donc si vous pouvez nous parler du rôle de la technologie de l'IA dans la futurologie et l'élaboration des politiques?
Dre Zayna Khayat : C'est d'ailleurs le sujet exact de la conférence que je donnerai demain, et il est donc tout à fait d'actualité. Tout d'abord, il peut être très difficile de s'y retrouver, surtout si l'on considère les moyens de communication auxquels nous avons accès. Vous voyez un titre comme « Le médecin sera remplacé par l'IA », ou, et donc en fait, le pouvoir de ceci est que vous créez de l'espace, c'est basé sur des données probantes, vous êtes beaucoup plus à l'aise dans le futur parce que vous avez tout vu. Je pense donc qu'il peut être un antidote à certains de ces aspects de l'accablement. Il s'agit en particulier de l'IA et, à mon avis, de toute technologie basée sur des logiciels. Les logiciels évoluent donc de manière exponentielle, d'accord? Donc, en tant qu'êtres humains, notre biologie entière, la façon dont nous avons évolué, n'est pas exponentielle. C'est linéaire et local, n'est-ce pas? D'abord, nous devions nous dire qu'il n'y avait plus de nourriture sur cette terre, puis nous allions ailleurs, puis nous attendions les mutations, et toute une génération devait être en forme à partir de la mutation. Très linéaire et très locale. Pour en revenir à Jack Welch, notre vitesse est linéaire et glaciale, et le monde nous tombe dessus comme ça. Notre cerveau n'a pas la capacité de se projeter dans l'avenir de manière exponentielle, parce que ce n'est tout simplement pas en nous. Ceux d'entre nous qui traînent dans le futur sont un peu doués pour cela, mais ils ne le sont pas. L'IA et, en fait, tous les logiciels suivent cette courbe et nous n'en avons tout simplement pas la capacité, n'est-ce pas? Encore une fois, c'est le pouvoir de créer de l'espace pour que tout se passe bien. Je vais donc vous donner une technique que nous utilisons souvent. Je ne vais pas le faire avec vous, mais c'est un très bon exemple. C'est ce qu'on appelle la cartographie des contrats à terme. Ce qu'il faut faire, c'est déballer un peu l'accablement, et je vais vous donner un exemple. J'en ai donc fait un avec 200 directeurs d'hôpitaux. Vous avez parlé d'une chose qui pourrait se produire, les voitures auto-conduites. Que ce sera la façon dominante de se déplacer d'un point A à un point B, et ensuite vous vous demandez si c'était le cas, ce que cela changerait dans le monde. Vous avez un flux sur l'assurance, la propriété et l'assurance occasionnelle. S'il n'y a plus que des voitures auto-conduites, où; est l'industrie, qu'arrivera-t-il à cette industrie, n'est-ce pas? Qu'adviendra-t-il de nos routes, de toutes nos infrastructures gazières? Vous commencez à jouer le jeu, et c'est une façon de comprendre quand un tas de signaux basés sur l'IA et la technologie vont converger en une seule chose. C'est donc une technique que nous utilisons pour donner de l'espace aux gens.
Paul Pilieci : Merci.
Josianne Paul : Je pense que nous avons une question. Nous avons deux questions. Je pense que nous...
Dre Zayna Khayat : Pourquoi ne pas les poser?
Josianne Paul : Je pense que nous allons essayer de poser les deux questions. Nous allons peut-être manquer de temps.
Dre Zayna Khayat : Oui. Posez-les l'une après l'autre et je pourrai répondre rapidement.
Josianne Paul : Parfait.
Dre Zayna Khayat : Elle, puis lui.
Question : D'accord. Je vais poser la mienne. Je souhaitais simplement connaître votre point de vue. Désolé, Nicole du SCT, un organisme central. J'aimerais donc savoir ce que vous pensez de la futurologie et de l'élaboration des politiques, ainsi que de leur relation avec le cycle électoral. J'ai donc le sentiment qu'en tant que fonctionnaires, nous devons respecter une certaine ligne de conduite pour servir les Canadiens, nos ministres et le gouvernement. Ce sont les deux facettes de notre travail. Je me sens parfois en conflit avec le fait de servir les Canadiens aujourd'hui et de servir les ministres aujourd'hui, mais je me demande si cela sera bon dans 20 ans
Dre Zayna Khayat : Oui, d'accord.
Question : J'aimerais donc savoir ce que vous en pensez.
Dre Zayna Khayat : Et vous monsieur?
Question : Merci. Ma question est la suivante : aujourd'hui, si vous regardez la situation actuelle, le service public est un mélange de presque trois générations. Nous avons les baby-boomers, qui sont encore aujourd'hui notre principal décideur dans la politique, puis les générations X et Z. De ces trois segments de la population au sein de la fonction publique, nous ne voyons pas l'avenir de la même manière. Comment pouvons-nous en arriver à un consensus lorsque nous déterminons l'avenir de la décision politique et de la politique que nous voulons élaborer? L'un des travaux que je mène, et je suis originaire du MDN, consiste à définir la famille. À quoi ressemblerait la famille en 2050, pour inclure cette définition dans la famille, pour obtenir l'adhésion des décideurs à la politique?
Dre Zayna Khayat : Oui. Donc, rapidement, en ce qui concerne le travail que vous faites en tant que décideurs aujourd'hui en raison du cycle électoral, quels sont les bâtons dans les roues qui viennent d'être ajoutés à toutes vos opérations il y a deux semaines? Et peut-être que cela aurait pu se produire hier. C'est ce que vous faites tout le temps. Ce n'est pas de la futurologie. C'est simplement une conséquence de la mentalité axée sur le présent. Mais c'est une sorte d'hybride, alors je ne pense pas que ce soit lié à ce dont je parle. Ce dont je parle, c'est que dans le passé, encore une fois, le gouvernement du Royaume-Uni, la Nouvelle-Zélande, l'Australie, Singapour et les Pays-Bas ont été les pionniers de ce que nous appelions la planification à long terme pour votre pays, n'est-ce pas? Encore une fois, la futurologie est tout aussi importante que la mentalité axée sur le présent, et il faut ensuite trouver l'équilibre. S'agit-il de 30 % pour l'avenir et de 70 % pour le présent? Est-ce que c'est 50/50? Quoi qu'il en soit. En ce qui concerne votre remarque sur le consensus, encore une fois, parce que l'approche est participative et que vous n'êtes pas là pour résoudre qui que ce soit, sauf les citoyens du Canada, comme c'est votre bénéficiaire du travail que vous faites, alors vous avez un point d'ancrage, et peut-être que vous n'êtes pas d'accord sur ce qu'est la prospérité en 2050, et peut-être ce qu'est une famille, mais c'est pourquoi la méthodologie fonctionne, parce que vous présentez tout et vous vous battez. Peut-être que vous avez un avenir préféré et que votre collègue vous dit : « Je ne préfère pas cet avenir. Je préfère cet avenir. » Mais la méthodologie vous permet de dire : « D'accord, quels sont les choix que nous allons faire aujourd'hui et qui correspondent le mieux à chacun de ces éléments? » Je dirais donc que la méthodologie donne une chance à tout le monde. En passant, si vous regardez les objectifs de développement durable, exactement la même méthodologie, n'est-ce pas? Les deux premiers : éradication de la faim et de la pauvreté. Ne pas réduire la faim, éradication de la faim et de la pauvreté, un objectif ambitieux et audacieux. Et qui sont les intervenants? Vous n'avez pas d'ami de la génération X ou de la génération Z dans un ministère voisin? Tous les pays du monde sont des intervenants (rires). S'ils peuvent le faire, nous pourrons alors trouver une solution. D'ailleurs, dans la plupart des lieux de travail, il y a aujourd'hui six générations. Cela n'est jamais arrivé dans l'histoire de notre espèce. Ok, beaucoup de bombes de vérité.
Josianne Paul : (rires)
Paul Pilieci : Oui.
Josianne Paul : Je pense que c'est ce qui mettra fin à la séance d'aujourd'hui. Merci beaucoup, Zayna, de vous être jointe à nous. Ce fut un plaisir de vous entendre. Je tiens également à remercier tous les apprenants présents dans la salle ainsi que ceux qui sont en ligne. Je vous invite à consulter le site Web de l'École pour nos prochains événements. L'un d'eux sera l'événement « Comprendre ce qu'est la polycrise » avec Thomas Homer Dixon, le 29 octobre. Le sujet est donc assez proche de celui d'aujourd'hui, et nous vous invitons à l'écouter. Merci à tous, bonne journée et merci de vous être joints à nous.
(Applaudissements)
[01:00:04 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran.]
[01:00:08 Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
