Transcription
Transcription : Adapter les services du gouvernement à l'ère numérique : Les compétences pour réussir
[00:00:00 Une carte de titre apparaît à l'écran : L'Adaptation des cadres à l'ère numérique, partie 1]
David Eaves : Bonjour, je m'appelle David Eaves.
Je suis professeur associé de gouvernement numérique à l'University College London.
[00:00:13 Une carte de titre apparaît à l'écran : Quelles sont les compétences et les aptitudes dont nos cadres ont besoin dans cette ère moderne et numérique?]
[00:00:24 Un texte apparaît à l'écran : David Eaves, Professeur associé en administration numérique à l'University College London Institute for Innovation and Public Purpose]
David Eaves : Il y a quelques éléments qui sont très différents.
Tout d'abord, dans l'ère numérique, nous sommes, en fait, plus éloignés de nos utilisateurs que nous l'étions aux époques précédentes. Ils ne viennent pas dans un bureau physique pour dialoguer avec nous. Ils ne prennent même pas nécessairement le téléphone pour nous parler.
Par conséquent, il y avait beaucoup d'apprentissage tacite qui se faisait auparavant en première ligne sur la manière dont les gens percevaient nos services. Il se peut que nous disposions de beaucoup plus de données sur la façon dont les gens naviguent sur un site web, ce qui est extrêmement précieux, mais nous perdons une partie de l'expérience qu'ils perçoivent.
C'est la raison pour laquelle le gouvernement numérique se concentre sur l'expérience de l'utilisateur. Mener des recherches sur les utilisateurs devient très important.
La distance que le numérique crée aujourd'hui doit être explicitement comblée. Alors que dans les périodes précédentes, l'apprentissage se faisait simplement parce que les gens se présentaient dans nos bureaux ou que nous les appelions au téléphone.
En tant que cadre fédéral, vous ne pouvez donc pas présumer que votre personnel ou même vous-même obtenez des informations sur la manière dont vos utilisateurs vivent votre service. Vous devez demander explicitement à vos collaborateurs de faire des recherches et de trouver des informations.
C'est peut-être la chose la plus importante qu'un cadre fédéral doit savoir.
Une autre compétence essentielle à l'ère numérique est la manière dont nous devons adapter la gestion de nos employés – parce qu'ils peuvent travailler à distance, mais aussi parce qu'ils utilisent de nouveaux outils.
L'une des choses qui me préoccupent le plus est que les outils et les compétences utilisés par les fonctionnaires ne sont pas les mêmes que ceux qui sont de plus en plus utilisés dans le secteur privé. Dans le secteur privé, les gens utilisent de plus en plus d'outils qui leur permettent de collaborer en temps réel sur des documents. Ils utilisent des outils qui leur permettent d'engager des discussions en ligne, et ils utilisent des wikis qui leur permettent en quelque sorte de construire des bases de données de connaissances en collaboration, qui leur permettent de transmettre des informations dans le temps et dans l'espace.
Si les employés du secteur public ne sont pas autorisés à utiliser ces outils, deux choses se produisent :
D'abord, ils sont déqualifiés sur leur lieu de travail. Il devient alors de plus en plus difficile pour eux de trouver d'autres types de travail.
Ensuite, je pense que cela crée des obstacles à l'entrée dans le secteur public, parce qu'en s'inquiétant, ils réduisent leurs possibilités de trouver un emploi à l'avenir.
En tant que gestionnaire de fonctionnaires, je me demande donc comment permettre aux gens de tirer parti de l'énorme potentiel productif de ces outils qui leur permettent de collaborer dans le temps et l'espace et de travailler collectivement sur des documents, de passer rapidement des appels téléphoniques ensemble ou de discuter de manière synchronique ou asynchronique afin de résoudre des problèmes et de confier le travail aux travailleurs pour qu'ils trouvent eux-mêmes des solutions.
Il s'agit là, selon moi, d'un ensemble de compétences fondamentales que les cadres doivent développer.
Un élément secondaire est la question de savoir comment créer une culture et motiver les gens lorsqu'ils travaillent à distance et en ligne. Il s'agit du même but et du même objectif que lorsque vous travaillez dans un bureau, mais vous devez, d'une certaine manière, être plus explicite et plus proactif dans ce domaine et créer l'espace, le temps et l'énergie dans les domaines en ligne pour que les gens sentent qu'ils font partie d'une équipe, qu'ils ont un sens de la mission et qu'ils sont connectés les uns aux autres.
J'ai dirigé une équipe de logicielle de 50 personnes qui travaillaient toutes à distance pendant dix ans avant que COVID ne nous frappe. Il s'agit donc d'une expérience personnelle vécue. En tant que dirigeants, nous devons créer un sentiment d'identité et un espace partagés, motiver les gens et leur donner un sentiment d'appartenance et d'interdépendance.
Et pour cela, il faut être explicite, parce qu'on ne se voit plus en personne. Mon directeur technique avait l'habitude de parler de la nécessité de travailler ensemble à distance, mais aussi de trouver du temps pour se connecter physiquement et ce que nous appelons « l'emmêlage quantique » -- to quantum-entangle, en anglais.
Nous nous rencontrons donc, pas nécessairement pour résoudre des problèmes, mais pour apprendre comment nous pouvons résoudre des problèmes ensemble et comment lire l'autre afin d'être sur la même longueur d'onde. Et donc, quand nous sommes séparés, nous sommes toujours connectés, virtuellement, et capables de travailler ensemble.
Le numérique offre toutes sortes de nouvelles possibilités, et ces capacités peuvent être utilisées de manière à permettre aux gens d'en faire plus, ou de les déborder et ne pas en faire plus – ou pire, de les limiter.
Je pense donc à des outils de collaboration qui permettent de travailler ensemble sur un document. Ces outils peuvent être utilisés pour permettre même aux personnes les plus juniors de votre équipe d'éditer, de composer et de travailler sur quelque chose. Mais ces technologies peuvent aussi être utilisés pour surveiller les gens et découvrir qui apporte des contributions inefficaces – mais au risque de réduire la confiance au sein de l'équipe.
Je pense donc qu'il est essentiel de réfléchir aux outils numériques et à la manière de les utiliser, non pas simplement comme quelque chose de passif, mais de faire des choix explicites sur la manière dont ils sont utilisés de manière à responsabiliser vos équipes et à faire descendre la prise de décision vers les personnes qui sont équipées pour prendre ces décisions et qui devraient être responsabilisées pour prendre ces décisions.
Parce que la technologie, parce qu'elle est en réseau, peut permettre à toutes les décisions et à toutes les informations de remonter vers un centre, si vous choisissez de construire votre réseau et votre prise de décision de cette manière.
Je pense donc que beaucoup d'organisations plus hiérarchisées peuvent trouver que la technologie renforce la hiérarchie et centralise la prise de décision.
Mais il s'agit là de choix culturels. Ce ne sont pas des choix technologiques.
[00:07:32 Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran. Un texte apparaît à l'écran : canada.ca/ecole. Le logo du gouvernement du Canada apparaît à l'écran.]
