Rapport ministériel sur le rendement 2013–2014

ISSN 2290-7521

Table des matières

• Avant-propos
• Message du ministre
• Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation
  • Profil de l'organisation
  • Contexte organisationnel
  • Dépenses réelles
  • Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental
  • Tendances relatives aux dépenses du ministère
  • Budget des dépenses par crédit voté
• Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique
  • Résultat stratégique 1 : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens
  • Programme 1.1 : Apprentissage de base
  • Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel
  • Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public
  • Services internes
• Section III : Renseignements supplémentaires
  • Faits saillants des états financiers
  • États financiers
  • Tableaux de renseignements supplémentaires
  • Dépenses fiscales et évaluations
• Section IV : Coordonnées de l'organisation
• Annexe : Définitions

Avant-propos

Le rapport ministériel sur le rendement fait partie de la série de documents budgétaires. Ces documents appuient les lois de crédits, qui précisent les montants pouvant être dépensés par le gouvernement et à quelles fins générales. Les documents budgétaires comptent trois parties.

Partie I – Le Plan de dépenses du gouvernement présente un aperçu des dépenses fédérales.

Partie II – Le budget principal des dépenses décrit les ressources financières requises au prochain exercice pour chaque ministère, organisme et société d'État.

Partie III – Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux documents. Le rapport sur les plans et les priorités (RPP) est un plan de dépenses établi par chaque ministère et organisme qui reçoit des crédits parlementaires (à l'exception des sociétés d'État). Ce rapport présente des renseignements détaillés, pour une période de trois ans commençant à l'exercice indiqué dans le titre du rapport, sur les priorités, les résultats stratégiques, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises. Le rapport ministériel sur le rendement (RMR) dresse un bilan du rendement réel obtenu par chaque ministère et organisme au cours du plus récent exercice terminé, en fonction des plans, des priorités et des résultats attendus énoncés dans son propre RPP. Le RMR informe les parlementaires et la population des résultats obtenus par les organisations pour les Canadiens.

Le budget supplémentaire des dépenses renferme en outre des renseignements sur les besoins relatifs aux dépenses qui n'étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal des dépenses ou qui ont ultérieurement été précisés afin de rendre compte de l'évolution de programmes et de services donnés.

L'information financière présentée dans le RMR provient directement des autorisations décrites dans le budget principal des dépenses et des renseignements fournis dans le RPP sur les dépenses prévues. Cette information financière correspond à celle fournie dans les Comptes publics du Canada. Ceux-ci renferment l'État consolidé de la situation financière, l'État consolidé des résultats et du déficit accumulé, l'État consolidé de la variation de la dette nette et l'État consolidé des flux de trésorerie du gouvernement du Canada, de même que des renseignements détaillés des opérations financières ventilés par portefeuille ministériel pour un exercice donné. Deux types d'information financière présentée dans le RMR proviennent des Comptes publics du Canada : les autorisations budgétaires disponibles pour emploi au nouvel exercice par une organisation qui reçoit des crédits parlementaires, et les autorisations utilisées lors de cet exercice. Ces dernières autorisations correspondent aux dépenses réelles décrites dans le RMR.

La Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor favorise une plus grande concordance de l'information sur le rendement présentée dans les RMR, les autres documents budgétaires et les Comptes publics du Canada. Pour les organisations qui reçoivent des crédits parlementaires, la Politique définit l'architecture d'alignement des programmes comme une structure par rapport à laquelle l'information sur le rendement financier et non financier est fournie aux fins des documents budgétaires et des rapports au Parlement. Peu importe si l'organisation présente l'information dans le budget principal des dépenses, le RPP, le RMR ou les Comptes publics du Canada, la même structure est utilisée.

Dans le but de mieux appuyer les décisions sur les crédits, un certain nombre de changements ont été apportés aux RMR en 2013-2014. Le RMR présente maintenant les renseignements sur les finances, les ressources humaines et le rendement dans la section II, au niveau le plus bas de l'architecture d'alignement des programmes, le cas échéant.

Le format et la terminologie du RMR ont également été modifiés afin de le rendre plus clair et cohérent et de mettre davantage l'accent sur l'information du budget des dépenses et des Comptes publics. De plus, l'information ministérielle concernant la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD) a été regroupée dans un nouveau tableau de renseignements supplémentaires qui sera affiché sur le site Web du ministère. Ce tableau comprend tous les éléments de la Stratégie qui étaient auparavant fournis dans les RMR et les sites Web ministériels, y compris les rapports sur l'écologisation des opérations gouvernementales et les évaluations environnementales stratégiques. La section III du rapport fournira un lien vers le nouveau tableau dans le site Web du ministère. Enfin, les définitions des termes utilisés sont maintenant fournies en annexe.

Message du ministre

À titre de ministre responsable de l'École de la fonction publique du Canada (l'École), j'ai le plaisir de présenter le Rapport ministériel sur le rendement 2013-2014 de l'École.

Le gouvernement s'est engagé à l'égard de la formation, du perfectionnement et de l'excellence de ses employés. En tant que principal fournisseur de services d'apprentissage pour la fonction publique fédérale, l'École est particulièrement bien placée pour appuyer l'atteinte de cet objectif. Cette année, l'École a commencé à adapter ses services d'apprentissage, son modèle opérationnel et ses activités pour se concentrer davantage sur la conception et l'exécution d'un programme de cours pangouvernemental qui tient compte des priorités du gouvernement et des compétences clés de la fonction publique, et ce, de façon responsable sur le plan financier.

En outre, afin de moderniser l'expérience d'apprentissage et de s'assurer d'offrir à l'échelle de la fonction publique une formation et une certification qui soit souple, économique et accessible, l'École proposera de plus en plus d'activités d'apprentissage en ligne, selon des formules diversifiées et dans divers environnements. Elle continuera par ailleurs d'harmoniser son infrastructure et ses services internes de façon à offrir un programme de cours adapté aux besoins et pertinent, conçu pour appuyer l'atteinte des priorités à l'échelle du gouvernement et favoriser la mobilisation dans l'ensemble de la fonction publique.

Grâce à de telles initiatives, le gouvernement redéfinit son objectif visant à préserver une fonction publique compétente qui offre d'excellents services aux Canadiens.

Section I : Vue d'ensemble des dépenses de l'organisation

Profil de l'organisation

Ministre de tutelle : l'honorable Tony Clement, président du Conseil du Trésor

Première dirigeante : Linda Lizotte-MacPherson, sous-ministre/présidente

Portefeuille ministériel : Conseil du Trésor

Instrument habilitant : Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, L.C. 1991, ch. 16

Année d'incorporation ou de création : 2004

Contexte organisationnel

Raison d'être et responsabilités

L'École de la fonction publique du Canada (l'École) est le fournisseur de services d'apprentissage communs à l'échelle de la fonction publique du Canada. Le mandat législatif de l'École consiste à fournir une gamme d'activités d'apprentissage qui renforcent la capacité individuelle et organisationnelle et favorisent l'excellence de la gestion au sein de la fonction publique. L'École vise un résultat stratégique : s'assurer que tous les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour servir efficacement le Canada et les Canadiens.

L'École a été créée le 1^er avril 2004, en vertu de la Loi sur la modernisation de la fonction publique. Elle est régie par la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada. Sa principale responsabilité consiste à offrir un vaste éventail de possibilités d'apprentissage et à favoriser une culture axée sur l'apprentissage dans la fonction publique. Les activités de l'École ont un effet direct sur les services fournis aux Canadiens, car elles appuient le perfectionnement des compétences des fonctionnaires et l'efficacité des organisations de la fonction publique.

À titre d'établissement public et en vertu de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada, l'École a le mandat suivant :

• inciter à la fierté et à l'excellence dans la fonction publique;
• stimuler un sens commun de la finalité, des valeurs et des traditions dans la fonction publique;
• aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins d'apprentissage de leur organisation;
• viser l'excellence en matière de gestion et d'administration publiques.

Les priorités de programme de l'École sont axées sur les résultats, en conformité avec la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor, en vigueur depuis le 1^er janvier 2006. Cette politique insiste sur la valeur de l'apprentissage et, tout particulièrement, sur la formation indispensable et l'importance de créer une culture d'apprentissage au sein de la fonction publique.

Pour aider les administrateurs généraux à s'acquitter de leurs responsabilités en matière de perfectionnement du leadership et de perfectionnement professionnel dans l'ensemble de la fonction publique, l'École détermine les besoins organisationnels, et elle conçoit et offre également des programmes pratiques et de grande qualité qui répondent aux principaux besoins de perfectionnement des fonctionnaires.

À titre d'organisme de services communs aux termes de la Politique sur les services communs du Conseil du Trésor, l'École conçoit son programme de cours de manière à appuyer la responsabilisation de la fonction publique, les compétences en leadership et les priorités du gouvernement. En outre, en tant que fournisseur de services facultatifs, l'École répond aux besoins de la fonction publique de la façon la plus efficiente et la plus efficace possible.

Le Comité consultatif de l'École de la fonction publique du Canada contribue à l'orientation et à la planification des activités de l'École. Ce comité, formé de sous-ministres qui y ont été nommés par le greffier du Conseil privé, constitue une tribune aux fins de consultation, de collaboration et de discussion au sujet du programme stratégique de l'École et des nouvelles priorités en matière d'apprentissage qui se profilent dans l'ensemble de la fonction publique.

Résultat stratégique et Architecture d'alignement des programmes

1  Résultat stratégique : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

1.1  Programme : Apprentissage de base

1.1.1  Sous-programme : Formation indispensable

1.1.1.1  Sous-sous-programme : Orientation à la fonction publique

1.1.1.2  Sous-sous-programme : Formation relative à la délégation de pouvoirs

1.1.2  Sous-programme : Perfectionnement professionnel

1.1.2.1  Sous-sous-programme : Programmes pour les collectivités fonctionnelles

1.1.2.2  Sous-sous-programme : Programmes de perfectionnement professionnel

1.1.3  Sous-programme : Apprentissage des langues officielles

1.1.3.1  Sous-sous-programme : Accès aux services de formation linguistique

1.1.3.2  Sous-sous-programme : Services pour le maintien des acquis

1.1.4  Sous-programme : Apprentissage en ligne

1.1.4.1  Sous-sous-programme : Programme de cours en ligne

1.1.4.2  Sous-sous-programme : Programme de technologie de collaboration en ligne

1.2  Programme : Perfectionnement en leadership organisationnel

1.2.1  Sous-programme : Compétences en leadership

1.2.2  Sous-programme : Programmes de perfectionnement en leadership

1.2.3  Sous-programme : Renforcement des communautés de leadership

1.3  Programme : Innovation dans la gestion du secteur public

1.3.1  Sous-programme : Services d'apprentissage organisationnel

1.3.2  Sous-programme : Pratiques de gestion novatrices

Services internes

Priorités organisationnelles

Analyse des risques

Principaux risques

L'École évolue actuellement dans un contexte où les technologies et les attentes de la clientèle changent rapidement. En 2013-2014, l'École a eu davantage recours aux technologies en ligne, et elle continue de collaborer étroitement avec Services partagés Canada pour améliorer l'infrastructure technologique nécessaire à la prestation des solutions d'apprentissage.

L'École a géré les quatre secteurs de risques stratégiques suivants, car ils constituent des facteurs déterminants pour l'obtention de son résultat stratégique; ces secteurs de risques figuraient d'ailleurs dans le Profil de risque de l'organisation pour 2013-2014 :

1. Pertinence du programme de cours et prestation des produits et des services.
2. Maintien de la part de marché et production de recettes.
3. Capacité adéquate de répondre aux besoins de la clientèle et d'appuyer les programmes de l'École en temps utile.
4. Gestion de l'information et technologie de l'information nécessaires pour fournir des services aux apprenants.

Les stratégies d'atténuation des risques et les plans d'action connexes que l'École a établis en 2013-2014 reposaient sur les priorités suivantes :

• gérer, mettre à jour et évaluer le programme de cours et les modes de prestation pour répondre en temps opportun aux besoins en apprentissage de la clientèle grâce à des solutions accessibles de haute qualité;
• renforcer la veille stratégique, les relations avec la clientèle et les activités de marketing pour faire connaître les produits de l'École et faciliter le processus permettant aux clients de retenir les services de l'École;
• améliorer la capacité de répondre aux besoins de la clientèle et d'appuyer les programmes de l'École en mettant l'accent sur la planification des ressources humaines et la dotation, l'adoption de pratiques exemplaires en matière d'approvisionnement et de finances et la création d'un bureau interne de valeurs et d'éthique;
• former une équipe responsable de l'apprentissage en ligne, mettre à niveau le SHGA et utiliser GCDOCS pour la gestion de l'information à l'interne.

Dépenses réelles

Ressources financières budgétaires (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Les dépenses prévues de l'École correspondent à celles qui figurent au Budget principal des dépenses de 2013-2014. Les autorisations totales comprennent les crédits, les recettes réelles produites en 2013-2014 et les recettes non dépensées produites au cours des exercices précédents et reportées à 2013-2014, en vertu du paragraphe 18(2) de la Loi sur l'École de la fonction publique du Canada.

Sommaire du rendement budgétaire pour le résultat stratégique et les programmes (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

La diminution des dépenses réelles s'explique en grande partie du fait que l'École a cessé la prestation directe de services de formation linguistique en 2012 et a pris diverses mesures de rationalisation.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses réelles pour 2013-2014 avec le cadre pangouvernemental (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Total des dépenses par secteur de dépenses (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Version textuelle

Graphique à barres présentant les tendances relatives aux dépenses du ministère pour les programmes temporisés et les dépenses totales, de 2011-2012 à 2016-2017.

Les montants sont exprimés en dollars.

Les montants sont les suivants :

• 125 940 826 $
• 97 265 227 $
• 84 761 582 $
• 85 490 028 $
• 85 193 019 $
• et 84 814 773 $.

Les dépenses réelles de l'École ont diminué au cours des trois derniers exercices grâce à la mise en œuvre de solutions simplifiées et plus efficientes pour les opérations et les services d'apprentissage. La cessation de la prestation directe des services de formation linguistique a également contribué à la réduction des dépenses.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits votés et des dépenses législatives de l'École, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2014 sur le site Web de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique 1 : Les fonctionnaires ont les connaissances communes et les compétences en leadership et en gestion dont ils ont besoin pour exercer leurs responsabilités envers les Canadiens.

Mesure du rendement

L'analyse de la production de rapports à l'École est présentée au niveau de programme afin de s'assurer que les rapports sur les engagements de l'organisation précisés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2013-2014 sont clairs et cohérents.

En 2013-2014, l'École a entrepris l'initiative Orientations stratégiques, un plan complet visant à réaménager les activités de l'École, le modèle opérationnel, ainsi que la gestion du rendement et les activités de surveillance. À l'appui de cette initiative, l'École a procédé à un examen exhaustif de ses activités, et elle apporte actuellement des modifications à son architecture d'alignement des programmes en tenant compte de ses nouvelles orientations.

Programme 1.1 : Apprentissage de base

Description

Par son programme Apprentissage de base, l'École contribue à la création d'un effectif professionnel en offrant des activités d'apprentissage de base qui correspondent aux priorités de gestion de la fonction publique et qui sont conçues conformément à la Politique en matière d'apprentissage, de formation et de perfectionnement du Conseil du Trésor ainsi qu'aux normes en matière de connaissances qui lui sont associées.

Ressources financières budgétaires (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Ressources humaines (ETP)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Résultats du rendement

Analyse du rendement et leçons retenues

L'École a concentré ses efforts sur la conception et la mise en œuvre d'un programme de cours d'une nature plus moderne et pangouvernementale, à l'appui des priorités du gouvernement et des compétences clés que doit posséder une fonction publique souple et très performante. En 2013-2014, l'École a accueilli le plus grand nombre d'apprenants de son histoire, et le nombre de participants en ligne a augmenté plus que jamais. L'École a donné de la formation à plus de 205 000 apprenants inscrits à l'échelle du pays, dont près de 152 000 apprenants en ligne. Ainsi, le nombre d'apprenants en ligne a plus que doublé par rapport à l'année précédente.

Gestion du rendement

En 2013-2014, l'École a joué un rôle essentiel dans la gestion du rendement, une priorité clé du gouvernement, en veillant à ce que tous les fonctionnaires possèdent les connaissances et les compétences dont ils ont besoin pour constituer une fonction publique solide, efficace et très performante.

L'École a collaboré avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines pour élaborer « Gestion du rendement pour le gouvernement du Canada », une formation et une certification obligatoires offertes à l'échelle de la fonction publique et visant à appuyer la nouvelle Directive sur la gestion du rendement du Conseil du Trésor. L'École a formé et évalué plus de 37 000 gestionnaires et superviseurs. En faisant en sorte que ce cours en ligne obligatoire soit accessible en tout temps, l'École a soutenu avec souplesse cette initiative de formation de grande envergure.

L'École a aussi offert une formation complémentaire sur la gestion du rendement à plus de 3 000 fonctionnaires provenant de plus de 70 organisations. Elle a de plus élargi sa gamme d'outils et de produits d'apprentissage pour y inclure des outils et des ateliers pratiques sur des sujets tels que la tenue de discussions difficiles. Elle a également préparé des guides de référence concis sur la gestion du rendement, soit une série de vidéos visant à fournir aux fonctionnaires un soutien additionnel grâce à des conseils utiles prodigués par des gestionnaires d'expérience.

L'École a de nouveau collaboré avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines pour concevoir, à l'intention des spécialistes des ressources humaines, deux nouveaux produits d'apprentissage sur la gestion du rendement et la gestion de l'incapacité, et pour organiser une série d'activités d'apprentissage connexes, dont une activité spéciale sur la gestion du rendement à l'intention des sous-ministres adjoints.

Dans le cadre de cette initiative, l'École a aussi collaboré avec Services partagés Canada, les dirigeants principaux de l'information et les coordonnateurs de la formation indispensable des différents ministères pour s'assurer que la capacité en ligne et les ressources habilitantes étaient en place afin de permettre la mise en œuvre de la formation en ligne sur la gestion du rendement destinée à l'ensemble de la fonction publique.

Les valeurs et l'éthique, les responsabilités et l'excellence du service

Pour ce qui est du Code de valeurs et d'éthique du secteur public, l'École a collaboré avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines en vue de remanier le cours « Fondements des valeurs et de l'éthique pour les employés (FON301) » de façon à ce qu'il tienne compte des changements apportés à la politique du Conseil du Trésor. Cette collaboration a aussi eu pour objectif la conception d'un nouveau cours en ligne intitulé « Fondements des valeurs et de l'éthique pour les gestionnaires (FON302) ».

En 2013-2014, l'École a offert la formation « Orientation à la fonction publique » à près de 11 000 fonctionnaires. En consultation avec le Forum des chefs de l'apprentissage, le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux, la Communauté nationale des gestionnaires et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, l'École a travaillé à la conception d'un nouveau cours en ligne « Orientation à la fonction publique », qui porte sur les connaissances de base concernant le gouvernement et le rôle des fonctionnaires, y compris en ce qui concerne les valeurs, l'éthique et les responsabilités.

En 2013-2014, elle a offert la Formation sur la délégation de pouvoirs à plus de 12 500 fonctionnaires. Au cours de l'exercice, l'École a aussi travaillé à la refonte de la Formation sur la délégation de pouvoirs de façon à tenir compte des changements apportés aux politiques ainsi que des initiatives pangouvernementales (p. ex. le Processus opérationnel commun des ressources humaines).

En 2013-2014, l'École a offert de la formation à quelque 52 000 fonctionnaires membres de collectivités fonctionnelles.

Selon la Politique sur la gouvernance en matière de gestion financière du Conseil du Trésor, le contrôleur général du Canada doit voir à l'élaboration et à l'instauration d'une stratégie d'apprentissage pangouvernementale de base en matière de gestion financière en collaboration avec l'École. En 2013-2014, l'École a collaboré avec la collectivité de la gestion financière et le contrôleur général du Canada afin de concevoir quatre nouveaux cours portant sur les connaissances et les compétences standard établies pour tous les professionnels de la gestion financière.

Pour favoriser l'excellence du service au sein de la fonction publique, l'École a collaboré avec l'Institut des services axés sur les citoyens dans le but de revoir son programme de cours sur le service à la clientèle. L'École a aussi travaillé avec Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada pour offrir des séances de formation axées sur l'excellence du service aux citoyens. Grâce aux technologies Web de collaboration, des apprenants de partout dans le monde ont pu participer à ces séances.

Technologie habilitante

En vue de contribuer à l'adoption d'une approche pangouvernementale moderne en matière d'apprentissage, l'École a renforcé sa collaboration avec d'autres organisations gouvernementales en organisant et en offrant des activités sur sa plateforme commune d'apprentissage en ligne. Dans le cadre de ces activités, l'École s'est employée à améliorer les processus opérationnels connexes et à assurer la migration de ses produits d'apprentissage vers un environnement en ligne plus robuste.

L'École a aussi collaboré avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour mettre à l'essai deux cours sur l'approvisionnement. Cette collaboration a permis à l'École de tirer parti de son infrastructure technologique pour appuyer la formation et la certification destinées aux employés responsables de l'approvisionnement, de la gestion du matériel et des immobilisations.

Afin de favoriser la mobilisation et le dialogue à l'échelle de la fonction publique, l'École a aussi lancé sa propre chaîne YouTube et a créé des comptes officiels sur Twitter (@School_GC et @Ecole_GC). Ainsi, l'École a adopté une façon moderne de communiquer avec les fonctionnaires et a ajouté une corde à son arc pour ce qui est de faire connaître les cours et les activités à venir.

Gestion de l'information

L'École a continué d'appuyer les priorités pangouvernementales comme l'initiative pour un gouvernement ouvert, qui vise à transformer les pratiques relatives aux données, à l'information et au dialogue en vue d'un gouvernement plus transparent, efficient, efficace et souple. En 2013-2014, l'École a fourni de la formation à plus de 3 000 fonctionnaires au sujet de GCDOCS, une solution pangouvernementale de gestion de documents, pour aider la collectivité de la gestion de l'information et d'autres fonctionnaires à commencer à utiliser ce nouveau système.

De plus, en collaboration avec la Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor et Bibliothèque et Archives Canada, l'École a révisé l'ensemble de son programme de cours sur la gestion de l'information en vue de répondre aux nouveaux besoins des spécialistes de la gestion de l'information à l'échelle de la fonction publique.

Afin d'appuyer l'Initiative de transformation des services de courriel du gouvernement du Canada et de répondre aux besoins en apprentissage, l'École a travaillé en collaboration avec Services partagés Canada pour offrir des modules de formation aux fonctionnaires, aux utilisateurs administratifs et aux fournisseurs de services de TI au sein de la fonction publique et faciliter l'instauration du nouveau système de courriel.

Gestion des urgences et sécurité

Conformément à la Politique sur la sécurité du gouvernement du Conseil du Trésor, l'École a continué de collaborer avec les principaux organismes chargés de la sécurité en vue d'élargir l'accès à la formation sur la sécurité au sein de la fonction publique et de contribuer à la gestion efficace de la sécurité dans l'ensemble de l'administration publique. En 2013-2014, l'École a offert de la formation sur la sécurité et la gestion des urgences à près de 60 organisations.

En 2013-2014, l'École a travaillé avec plus de 25 ministères, en particulier le Service correctionnel du Canada, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et le Bureau du Conseil privé, pour concevoir deux nouveaux cours sur la sécurité : « Principes fondamentaux de la sécurité pour praticiens de la sécurité » et « Sensibilisation à la sécurité ».

Soutien de l'apprentissage des deux langues officielles dans la fonction publique

En 2013-2014, l'École a offert plus de 50 produits de formation linguistique en ligne, dont des simulations d'évaluation autodirigée et des outils interactifs conçus pour améliorer la compétence dans la seconde langue officielle. L'École a aussi ajouté à son catalogue de nouveaux cours de formation linguistique en ligne pour répondre aux besoins en apprentissage et accroître l'accessibilité de ses services. Voici certains des cours offerts : « La langue de travail : connaître ses droits et responsabilités et maintenir ses acquis », « Préparation à l'évaluation du français langue seconde : compétence orale » et « Préparation à l'évaluation de l'anglais langue seconde : compétence orale ».

En tant que responsable technique, l'École doit assurer la qualité de la formation offerte par les fournisseurs externes de services de formation linguistique. Pour ce faire, en 2013-2014, l'École a effectué une centaine de visites d'assurance de la qualité et une soixantaine d'observations en classe. Selon les résultats obtenus grâce à l'outil d'évaluation de l'assurance de la qualité de la formation linguistique de l'École, 80 p. 100 des répondants étaient généralement satisfaits de la formation reçue et près de 90 p. 100 étaient satisfaits de la qualité des professeurs de langue.

L'École a continué d'offrir des services d'élaboration d'un plan de formation linguistique afin de permettre l'adoption de stratégies de formation éclairées, y compris en ce qui concerne les activités de planification de l'effectif et des ressources. En 2013-2014, elle a préparé près de 900 plans de formation linguistique pour des fonctionnaires. Dans le cadre d'un processus global en la matière, l'École a fait passer plus de 400 tests d'aptitude conçus pour déterminer le rythme optimal d'apprentissage de la seconde langue officielle pour chaque fonctionnaire concerné, tests qui étaient suivis d'une entrevue avec un spécialiste de l'apprentissage.

Leçons retenues

Dans un contexte où les priorités de la fonction publique changent et où de nouveaux besoins se manifestent, la prestation de la formation selon un mode sans cesse plus souple et dans les meilleurs délais demeure une priorité clé pour l'École. Pour soutenir ces efforts, l'École a revu certains de ses processus opérationnels et a commencé à déterminer des possibilités d'amélioration à son infrastructure des technologies et à élaborer les plans connexes afin que la capacité technologique nécessaire pour appuyer les solutions pangouvernementales en matière d'apprentissage soit en place. La mise en œuvre réussie, à l'échelle de la fonction publique, du programme de cours de l'École sur la gestion du rendement, par exemple, a montré qu'il s'agissait d'une approche efficace et efficiente pour favoriser un rendement optimal au sein de la fonction publique. Pour aller de l'avant, l'École continuera à chercher des manières novatrices d'accroître l'accès aux services d'apprentissage et leur souplesse.

Programme 1.2 : Perfectionnement en leadership organisationnel

Description

Par son programme Perfectionnement en leadership organisationnel, l'École renforce la capacité de leadership dans la fonction publique et contribue au renouvellement de la fonction publique en soutenant les dirigeants actuels et les nouveaux dirigeants au moyen d'activités d'apprentissage, de séminaires et d'événements ciblés portant sur le leadership.

Ressources financières budgétaires (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Ressources humaines (ETP)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Résultats du rendement

Analyse du rendement et leçons retenues

Soutien de l'innovation en matière de leadership

En 2013-2014, l'École a offert une formation en leadership à plus de 40 000 leaders, y compris les superviseurs et gestionnaires ayant suivi la formation obligatoire en ligne sur la gestion du rendement.

Dans le cadre de ses efforts constants visant à améliorer et à renouveler son programme de perfectionnement en leadership, l'École a réalisé des recherches et des analyses sur des approches nouvelles et novatrices en la matière, ce qui lui a permis d'établir un diagnostic complet et de restructurer en partie son programme de perfectionnement en leadership. L'École a également collaboré avec la Commission de la fonction publique en vue de tirer profit de l'expertise et des outils d'apprentissage en leadership déjà en place pour perfectionner et moderniser les solutions d'apprentissage applicables aux compétences clés en leadership.

Soutien du perfectionnement en leadership et du réseautage

L'École a officiellement lancé la communauté ConnEXion, une nouvelle initiative de perfectionnement en leadership conçue pour aider les cadres de niveau EX-02, EX-03 ou l'équivalent à accroître leur influence, à maîtriser leurs compétences en leadership et à gérer les enjeux auxquels doit faire face la fonction publique. Le programme ConnEXion comprend un parcours d'apprentissage personnalisé caractérisé par de courtes activités d'apprentissage divisées en modules, ainsi que diverses occasions de réseautage et d'apprentissage par les pairs.

En 2013-2014, l'École a offert ileadership, un programme de perfectionnement en leadership fortement axé sur l'expérience. S'adressant aux fonctionnaires de niveau EX moins 3 et EX moins 4 qui aspirent à devenir gestionnaires, ce programme permet aux apprenants d'explorer des façons de mettre en pratique le leadership, notamment au moyen d'études de cas, de simulations, d'outils d'autoévaluation et de groupes d'apprentissage par l'action. Les apprenants acquièrent et appliquent les compétences en leadership nécessaires pour gérer des équipes, régler des conflits, mener des conversations difficiles, diriger le changement et relever les défis qui se présentent dans leur organisation et dans la fonction publique en général.

En 2013-2014, l'École a commencé à offrir deux cours de sa série de cours en gestion pour les nouveaux cadres, une gamme de cours conçue pour fournir aux cadres nouvellement nommés un environnement d'apprentissage qui :

• facilite la transition vers leur nouveau rôle;
• définit leurs besoins individuels en apprentissage;
• s'appuie sur les connaissances acquises dans la Formation sur la délégation de pouvoirs;
• se concentre sur le perfectionnement des compétences de gestion essentielles pour les cadres;
• donne accès à des services adaptés aux nouveaux cadres, comme la création d'une collectivité, les évaluations 360° et le coaching individuel.

Soutien de la collectivité des cadres supérieurs

Le Forum des sous-ministres adjoints qu'organise l'École chaque année contribue à l'établissement d'une communauté dynamique de sous-ministres adjoints, qui favorise l'apprentissage et le perfectionnement. Le Forum demeure une excellente occasion pour les cadres supérieurs de générer des idées et de dégager les grandes tendances.

En 2013-2014, le Forum des sous-ministres adjoints, auquel ont assisté quelque 250 leaders de la fonction publique et dont le thème était « Forgeons l'avenir ensemble », était axé sur le leadership nécessaire à la transformation de la fonction publique, en appui à la vision de l'initiative Objectif 2020. Parmi les conférenciers de marque y ayant participé, mentionnons Son Excellence l'honorable David Johnston, gouverneur général du Canada, Janice Charette, sous-greffière du Conseil privé, Isabelle Hudon, présidente de la Financière Sun Life, ainsi que des sous-ministres et de jeunes intervenants.

Leçons retenues

Au cours de l'année, l'approche par modules qu'a adoptée l'École à l'égard de l'apprentissage lui a permis de demeurer souple, efficace et efficiente pour répondre aux nouveaux besoins en apprentissage de la fonction publique. L'École explorera d'autres occasions de mettre en place des approches par modules en vue de nouer des relations avec un nombre accru de fonctionnaires.

Programme 1.3 : Innovation dans la gestion du secteur public

Description

Par son programme Innovation dans la gestion du secteur public, l'École améliore le rendement et l'efficacité de la fonction publique en fournissant aux organisations des services consultatifs en matière de gestion du changement et d'innovation dans la gestion du secteur public.

Ressources financières budgétaires (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Ressources humaines (ETP)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Résultats du rendement

Analyse du rendement et leçons retenues

Soutien de la transformation et de la modernisation

L'École a poursuivi son étroite collaboration avec ses partenaires au sein des organismes centraux en vue d'appuyer la transformation et la modernisation de la fonction publique, une priorité du gouvernement du Canada. Grâce à son programme de cours et à ses activités, l'École a continué d'offrir aux leaders des occasions de réseautage et des forums de coaching par les pairs, leur permettant ainsi de discuter de questions nouvelles et actuelles.

En 2013-2014, l'École a également offert une formation sur la gestion de l'effectif à plus de 100 organisations, offrant par le fait même des solutions d'apprentissage sur la façon de répondre à la demande en matière de gestion du changement et sur la planification stratégique et opérationnelle dans un environnement complexe qui change rapidement.

En 2013-2014, l'École a aussi offert de la formation en matière de perfectionnement professionnel à environ 80 000 fonctionnaires en vue de favoriser l'acquisition des compétences clés et de répondre aux nouveaux besoins en apprentissage à l'échelle de la fonction publique.

L'École a travaillé avec le Collège Service Canada d'Emploi et Développement social Canada pour organiser une activité spéciale d'apprentissage intitulée « Yellowknife, dans les Territoires du Nord-Ouest. Cette activité, qui a permis de favoriser la collaboration et le réseautage parmi les quelque 125 participants, portait sur diverses questions pertinentes, dont la gestion du changement en période de transition.

L'École a également collaboré avec 12 organisations partenaires pour lancer le Projet pilote sur l'apprentissage et le perfectionnement des Inuits à Iqaluit, au Nunavut. Ce projet de collaboration offre aux participants inuits une série d'affectations de quatre mois à différents niveaux de la fonction publique au Nunavut. Ils peuvent ainsi acquérir une expérience pratique et variée, et donc des qualifications pour travailler à la fonction publique. Cette expérience en milieu de travail est renforcée par un apprentissage structuré, du coaching et du mentorat.

Au terme du projet, les participants seront inscrits dans un bassin de candidats servant à doter des postes au gouvernement du Canada, au gouvernement du Nunavut ou à Nunavut Tunngavik Inc. Selon Destination 2020, ce projet constitue « un excellent exemple de la façon dont le gouvernement peut mobiliser les divers talents disponibles au Nord afin de répondre aux besoins changeants de la fonction publique du pays ».

Soutien de la mobilisation et de l'innovation

Afin d'appuyer la mobilisation et l'innovation dans l'ensemble de la fonction publique, l'École a tenu 16 discussions informelles, accessibles à tous les fonctionnaires grâce à la webdiffusion, sur toute une gamme de questions d'actualité, dont la gestion du rendement, l'innovation, l'engagement et le développement de carrière.

La Conférence Manion organisée par l'École en 2013 a attiré plus de 250 leaders actuels et futurs de partout dans la fonction publique. Elle mettait en vedette le Canadien de renommée internationale Dominic Barton, directeur général à l'échelle internationale chez McKinsey & Company et membre du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le premier ministre. S'inspirant des thèmes liés à Objectif 2020, M. Barton a décrit le caractère changeant du leadership, essentiel pour tenir compte des grands changements dans l'économie mondiale.

En 2013-2014, l'École, de concert avec l'Institut d'administration publique du Canada et des universités de partout au pays, a lancé avec succès le premier Concours national d'essais universitaires sur l'avenir de la fonction publique du Canada, une initiative visant à favoriser l'établissement d'un environnement ouvert axé sur le réseautage et à sensibiliser les citoyens, la communauté universitaire et les étudiants de partout au Canada à l'avenir de la fonction publique fédérale. En tout, 89 étudiants issus de 11 universités canadiennes ont présenté des essais. Les membres du public ont pu voter pour leur essai favori; plus de 17 000 votes en ligne ont été enregistrés.

L'École a également continué à offrir des occasions d'apprentissage mettant en contexte des enjeux internationaux actuels et nouveaux, ce qui permet aux apprenants de tous les niveaux de la fonction publique d'élargir leur perspective internationale et de situer leur organisation et le gouvernement du Canada dans un contexte mondial.

Leçons retenues

En 2013-2014, les activités à l'échelle gouvernementale, les forums de réseautage et les activités de consultation d'Objectif 2020 organisés par l'École lui ont permis de mieux comprendre les enjeux nouveaux et émergents, et servent de base à ses programmes et à son positionnement pour l'avenir. L'École continue de profiter de ces leçons, qui lui permettent de peaufiner ses plans d'orientations stratégiques et de mettre des changements en œuvre.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d'activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d'une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l'information, services des technologies de l'information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l'ensemble d'une organisation et non celles fournies à un programme particulier.

Ressources financières budgétaires (dollars)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Ressources humaines (ETP)

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

Analyse du rendement et leçons retenues

Dans le cadre de l'initiative Orientations stratégiques, l'École a examiné l'ensemble de ses activités et de son modèle opérationnel, en collaboration constante avec son comité consultatif. Elle s'est également efforcée de cerner les solutions de gestion de l'information et de technologie de l'information qui lui permettraient d'améliorer l'apprentissage assisté par la technologie. Elle a en outre déployé des efforts pour améliorer sa banque de renseignements et de données et renforcé sa capacité sur le plan de la production de rapports sur le rendement.

En consultation avec la Commission de la fonction publique, l'École a cherché à renforcer ses politiques et ses pratiques en matière de ressources humaines. Les travaux à cet égard comprenaient notamment l'élaboration d'un cadre de gestion de la dotation pour l'École, la révision de plusieurs instruments de politique en matière de ressources humaines, la collaboration avec les organismes centraux et les intervenants concernés ainsi que l'établissement d'un groupe de travail chargé de renforcer et de rationaliser les processus, les activités et la planification des ressources humaines de l'École, tout en veillant au respect du nouveau Processus opérationnel commun des ressources humaines, en place à l'échelle du gouvernement.

L'École a mis sur pied son propre code de valeurs et d'éthique et créé un bureau interne des valeurs et de l'éthique. Le Code de l'École et le Bureau des valeurs et de l'éthique orientent et appuient les employés dans l'intégration et la mise en œuvre du Code de valeurs et d'éthique du secteur public, dans le contexte des activités de l'École. Pour favoriser l'engagement des employés à cet égard, l'École a mis en œuvre une stratégie de communication complète comportant notamment des présentations et des discussions dans l'ensemble de l'organisation.

Conformément aux exigences du Règlement canadien sur la santé et la sécurité au travail, l'École a mis en place une politique ministérielle sur la prévention de la violence en milieu de travail qui établit une approche globale permettant de gérer les cas de violence en milieu de travail. Une formation obligatoire en ligne sur la prévention de la violence en milieu de travail a été offerte à tous les employés.

Dans le cadre de l'initiative de gouvernement ouvert du gouvernement du Canada et de la mise en œuvre de la Directive sur la tenue de documents, l'École a entrepris d'apporter un certain nombre d'améliorations aux processus opérationnels liés à son infrastructure technologique en vue de renforcer la capacité de ses systèmes et l'intégrité de ses données, en appui à sa plateforme commune d'apprentissage en ligne. Elle a également poursuivi sa transition vers GCDOCS pour favoriser la collaboration et la mise en commun des renseignements à l'échelle de l'organisation.

L'École a examiné et révisé ses procédures et ses pratiques en matière d'approvisionnement et elle en a établi de nouvelles afin d'améliorer sa planification stratégique et de s'assurer de l'efficacité de ses processus d'approvisionnement.

Afin d'appuyer l'initiative Orientations stratégiques et de constamment favoriser l'excellence de ses services, l'École a mis sur pied un groupe de travail sur l'excellence des services, lequel est chargé de recommander et de prendre des mesures concrètes pour améliorer le service à la clientèle au sein de l'organisation.

L'École a établi un réseau de planification intégrée dans le cadre de la première étape de mise en œuvre de son processus de planification intégrée, un mécanisme visant à appuyer l'harmonisation des priorités organisationnelles, des ressources et des résultats attendus de l'École et à favoriser la collaboration et la mise en commun de l'information à l'échelle de l'organisation.

Leçons retenues

L'École a commencé à utiliser les principes « lean » pour rationaliser ses processus opérationnels et ses activités. Elle a ainsi pu accroître son efficacité et jouer un rôle central dans la prestation de solutions d'apprentissage communes, souples et efficientes. L'École continuera d'appuyer l'initiative Orientations stratégiques en explorant des façons novatrices de rationaliser ses pratiques et processus opérationnels internes.

Section III : Renseignements supplémentaires

Faits saillants des états financiers

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

La réduction des dépenses totales est principalement attribuable à la baisse des salaires et avantages sociaux (8,8 M$) ainsi que des services professionnels et spéciaux (5,4 M$) liés aux consultants en TI et aux ressources enseignantes. Les revenus totaux ont diminué dans la plupart des secteurs, la cessation de la prestation directe de la formation linguistique représentant une baisse d'environ 5 M$. La réduction des dépenses a permis à l'École d'améliorer sa position financière nette.

Remarque : Toute différence est attribuable à l'arrondissement des chiffres.

La diminution observée dans le total des passifs nets concorde avec la baisse globale des dépenses de l'École, notamment en raison de la réduction du nombre d'employés. La réduction du total des actifs financiers nets est principalement attribuable au traitement plus efficace des comptes débiteurs des autres ministères. La baisse du total des actifs non financiers découle essentiellement de l'amortissement des actifs existants compensé par la capitalisation des logiciels et des améliorations locatives.

Faits saillants des états financiers – graphiques

Version textuelle

Pie chart illustrating the financial highlights for 2013-14.

Amounts are indicated in dollars. The chart is divided in two sections.

The first section represents the net cost of operations ($55,307,943 or 57 percent) and the second section represents the total revenues ($41,090,829 or 43 percent).

Équivalent textuel du graphique Faits saillants des états financiers 2013-2014

Version textuelle

Diagramme illustrant les faits saillants des états financiers pour 2012-2013.

Les montants sont exprimés en dollars. Le diagramme est divisé en deux parties.

La première représente le coût de fonctionnement net (64 067 433 $ ou 58 %) et la deuxième, le total des revenus (46 792 008 $ ou 42 %).

États financiers

Les principales données financières figurant dans le présent Rapport ministériel sur le rendement visent à dresser un portrait sommaire de la situation financière de l'École. D'autres renseignements peuvent être consultés sur le site Web de l'École.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires énumérés dans le Rapport ministériel sur le rendement 2013-2014 se trouvent sur le site Web de l'École.

• Rapport sur les frais d'utilisation
• Réponse aux comités parlementaires et aux vérifications externes
• Sources de revenus disponibles
• Stratégie ministérielle de développement durable
• Vérifications internes et évaluations

Dépenses fiscales et évaluations

Il est possible de recourir au régime fiscal pour atteindre des objectifs de la politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d'impôt, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie annuellement des estimations et des projections du coût de ces mesures dans une publication intitulée Dépenses fiscales et évaluations. Les mesures fiscales présentées dans ladite publication relèvent de la seule responsabilité du ministre des Finances.

Section IV : Coordonnées de l'organisation

École de la fonction publique du Canada
373, promenade Sussex
Ottawa (Ontario)  K1N 6Z2
Canada

Téléphone : 1-866-703-9598
Télécopieur : 1-866-944-0454
Courriel : info@csps-efpc.gc.ca
Site Web : www.monecole-myschool.gc.ca

Annexe : Définitions

architecture d'alignement des programmes : Répertoire structuré de tous les programmes d'un ministère ou organisme qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental : Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible : Niveau mesurable du rendement ou du succès qu'une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit : Autorisation donnée par le Parlement d'effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires : Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d'autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d'État.

dépenses non budgétaires : Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d'avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues : En ce qui a trait aux RPP et aux RMR, les dépenses prévues s'entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1^er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s'ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu'il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

équivalent temps plein : Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L'équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement : Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d'une organisation, d'un programme, d'une politique ou d'une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan : Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l'accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité : Plan ou projet qu'une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s'agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement : Processus de communication d'information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme : Groupe d'intrants constitué de ressources et d'activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé : Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l'autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu'un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d'un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement : Rapport traitant des réalisations concrètes d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l'automne.

rapport sur les plans et les priorités : Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d'une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

rendement : Utilisation qu'une organisation a faite de ses ressources en vue d'obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l'organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat : Conséquence externe attribuable en partie aux activités d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative. Les résultats ne relèvent pas d'une organisation, d'une politique, d'un programme ou d'une initiative unique, mais ils s'inscrivent dans la sphère d'influence de l'organisation.

résultat stratégique : Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d'une organisation.

résultats du gouvernement du Canada : Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l'ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats : Cadre exhaustif comprenant l'inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l'information de gouvernance d'une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d'après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l'architecture d'alignement des programmes.

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